❤得到－醫健－每天真的要喝足8杯水？

出處：每天真的要喝足8杯水？


這條音頻說的是，如何正確地喝水。

最近，英國的科學雜誌《新科學家》有一期的封面文章就是關於“如何正確喝水”，
這裡的“喝水”還包括喝牛奶、咖啡、茶等飲料。
這篇文章講到的一些知識可能會顛覆你的認知，比如說，一天真的要喝足8杯水嗎？
喝茶比喝咖啡更健康嗎？ “得到”App訂閱專欄《馬徐駿說雜誌》為我們解讀了這篇文章，
下面我們就來聽聽這些問題的答案。


第一個問題是，每天應該喝多少水呢？都說要“每天喝8杯水”，這其實並不太準確。
這個說法最早來自1974年出版的一本書，但人家當年提的是“每天喝6到8杯水”，
而且這裡的水不單指純淨水，像咖啡、牛奶甚至是啤酒，
加在一起有6到8杯就可以，最重要的是，這個說法至今還沒什麼科學依據。

關於到底應該喝多少水，美國科學工程與醫學健康研究院的建議是：
對絕大數健康的人來說，渴了再喝水，就已經能滿足每日身體所需了。
需要注意的是，成年人可以“渴了再喝”，
但對於7到9歲的兒童，喝水可以提高他們的注意力。
因為這個年齡段的孩子更容易缺水，這會導致反應度、專注度以及記憶力的下降，
所以孩子才是需要多喝水的人群，如果你家有孩子，要記得讓他們喝比大人更多的水。


第二個問題是，到底為什麼要遠離碳酸飲料？
碳酸飲料確實對身體不好，但原因並不是所謂的會導致骨質疏鬆，
目前還沒有強有力的證據證明碳酸飲料會導致骨質疏鬆。
其實，不能喝碳酸飲料的真正原因是糖。糖會讓人發胖，
還會增加患糖尿病的風險，平均每天喝一罐碳酸飲料，患糖尿病的風險就會提高25%。


第三個問題是，鮮榨果汁應該多喝嗎？
果汁雖然含有纖維素、維生素、礦物質等人體需要的元素，
但其實並不是喝得越多越好，原因有兩點：
第一，果汁中含有的纖維素其實非常低，
比如一杯橙汁所含纖維其實大約只剩一個橙子的不到四分之一了；
第二個原因還是糖，世界衛生組織推薦的每日糖分攝入量是25克，
但一杯250毫升的橙汁含糖量就有24克，也就是說，
一天只要喝一杯橙汁，那麼你今天的健康糖分攝取額度就算是用完了。


第四個問題是，牛奶和豆漿真的那麼健康嗎？
最近一項研究證明，
喝牛奶確實可以幫助那些生長遲緩、身材矮小的孩子在身高上加強發育，
但也沒法讓他們超過其他不喝牛奶的孩子的正常身高，僅僅是幫他們追上其他人了而已。
牛奶對成年人有沒有幫助，科學界還沒有定論，但牛奶絕不是喝得越多越好，
2014年一項研究發現，堅持20年每天喝3杯牛奶的人，
他們的死亡率比每天1杯牛奶的人更高。不過發酵的奶製品是有益的，
比如酸奶、奶酪，不僅可以降低死亡率，還讓人更不容易骨折。
至於豆漿，也不是十全十美，沒有實驗確切證明豆漿的好處，
反而有些實驗表明，喝豆漿會提高得乳腺癌的風險。

第五個問題是關於咖啡和茶的，其實咖啡沒那麼“壞”，茶也沒那麼健康。
先說咖啡，咖啡常被批評說容易讓人上癮，但實際上對咖啡因成癮是很容易戒掉的，
只要每天減少一點量，4個星期就會有明顯效果。
而且咖啡富含一種叫做綠原酸的元素，
它可以減緩人體對葡萄糖的吸收，降低得糖尿病的風險。

而我們一般認為比較健康的茶，雖然確實對人體有好處，但好處沒那麼大。
比如紅茶裡面的茶單寧有助於減肥，但研究表明，
喝茶對體重的影響幾乎可以忽略不計，跟人體健康也沒什麼關係。
而且，喝茶適量就好，千萬別多喝，文章介紹說，
有一個女人連續17年每天大量喝茶，結果不到50歲滿口牙就全都掉了。


我們總結一下：每天八杯水的說法並不太科學，孩子要多喝水，成年人渴了再喝就夠了；
碳酸飲料和果汁都應該少喝，主要原因是裡面有糖；
牛奶、豆漿對成年人都不一定有好處，喝太多反而有害；
咖啡沒有我們想像的那麼“壞”，茶對健康的幫助也不是特別的大。
總之，喝什麼都要注意適量，評判一種飲品時，最需要關注糖這個成分。
以上就是關於幾種常見飲品的研究解讀，供你參考。



本文源自：《新科學家》3月11日刊，“得到”App訂閱專欄《馬徐駿說雜誌》3月20日

音頻稿：楊霽琳

講述：顧一菲

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主旨：
每天八杯水的說法並不太科學，孩子要多喝水，成年人渴了再喝就夠了；
碳酸飲料和果汁都應該少喝，主要原因是裡面有糖；
牛奶、豆漿對成年人都不一定有好處，喝太多反而有害；
咖啡沒有我們想像的那麼“壞”，茶對健康的幫助也不是特別的大。

❤得到－科技－科大訊飛：當前算法發展關鍵點

出處：科大訊飛：當前算法發展關鍵點


這條音頻給你說說人工智能創業有哪些新機會。

前不久，科大訊飛董事長劉慶峰在“嘉賓派·智能×未來”大會上，
介紹了人工智能發展的核心主線，以及在這個時代創業者面臨的新機遇。

首先，劉慶峰說，當前人工智能發展有兩條核心主線。
一條是以DNN為代表的神經網絡算法進步。
用它學習怎麼閱卷，就能超過老師，學習醫療最頂尖的醫學影像知識，
就能比醫生還厲害，在社會生活各個領域，
它已經到了可以替代絕大部分專業人士的水平了。
另外一條線是腦科學和類腦研究，
是從人類大腦的神經元的傳遞活動、傳導機制來分析，我們是如何進行科學判斷的。
原來我們認為腦科學研究很難，沒有人願意把大腦打開，也不知道有什麼風險，
但劉慶峰說，自己最近在跟生理學家、生命科學家，以及一些醫學院的合作中，
發現醫學專家比常規的數學建模的人對此更樂觀，認為未來這個領域會有很大的突破。


其次，現在人工智能算法的發展有兩個關鍵點，
一個是推理能力，另一個是從海量數據中學習的能力。
劉慶峰提到了人工智能領域的一個測試題。
比如下面這句話：“爸爸沒法舉起他的兒子，因為他很重，請問誰重？”
在這句話裡，機器要能知道是孩子重；
再比如這句話：“爸爸沒法舉起他的孩子，因為他很虛弱，請問誰虛弱？”
在這句話裡，機器要知道是爸爸虛弱。這是人工智能一個非常重要的標準，具備推理能力。

還有一個例子是去年美國國家標準技術研究院舉行的KBP比賽，
有個原題是說，“美國大選期間，特朗普對傑布·布什說，伊拉克戰爭都是你哥哥的錯。
”機器要判斷，美國和伊拉克都是國名，特朗普和傑布·布什都是人名，
哥哥也是人，而且這裡的“你哥哥”，指的就是喬治·布什。
這題做出來，就表示人工智能可以從海量數據中自動學習其中有用信息。

最後，在這個背景下，今天人工智能改變世界需要有三個要素，缺一不可。
第一是要有核心技術，能不能具備推理學習的能力。
第二要有行業大數據，而且數據要不斷迭代。
沒有大數據是很難的事情，
就像一個很聰明的小孩，如果沒學過專業知識，肯定成不了專家。
第三是應用，今年人工智能不再講概念了，而是要應用落地，這才是硬道理。

這三要素對創業者恰恰是一個機會。
由於這三塊是缺一不可的，理論上就使得行業龍頭公司不可能做很多，
有核心技術，還必須跟各行業的專家合作，而看起來高大上的人工智能，
其實需要有打磨的耐心，需要非常痛苦的過程。如果你能早點兒創業，
早點兒拿到數據，早點兒拿到行業知識，而且你積累的行業專家跟你一條心，
在這個領域中就有可能佔據先發優勢。


所以對今天的創業者來說，沒必要做源頭技術，
因為太難，代價太高了，通用的數據訓練平台也不太容易做，
但是在行業應用中，其實有很大的發力點。而且這樣一個角度，
會使得各種個性化需求得到滿足。
原來大佬們通過數據入口、資金，可以輕易血洗整個市場，現在很難了，
因為各個細分領域的創業者，打動的是有特定情感的特殊群體，所以更容易長期成功。
劉慶峰認為，行業應用的打磨以及個性化需求，
讓人工智能時代的創業者比以往更容易成功。

最後劉慶峰說，今天的人工智能絕不是單個企業的事，
它一定會像水和電一樣進入到所有行業，會讓商業模式的探索變得更快。
所以未來這個產業，不是一個企業對一個企業的競爭，更不是一個產品對一個產品的競爭，
而是一個體係對一個體系的競爭，一個生態對一個生態的競爭。

以上觀點，供你參考。



本文源自：公眾號“我有嘉賓”（人工智能升級為國家戰略後，創業者有哪些機會？）
音頻稿：亞平寧
講述：鄭磊

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主旨：
現在人工智能算法的發展有兩個關鍵點，
一個是推理能力，另一個是從海量數據中學習的能力。
劉慶峰提到了人工智能領域的一個測試題。
比如下面這句話：“爸爸沒法舉起他的兒子，因為他很重，請問誰重？”
在這句話裡，機器要能知道是孩子重；
再比如這句話：“爸爸沒法舉起他的孩子，因為他很虛弱，請問誰虛弱？”
在這句話裡，機器要知道是爸爸虛弱。這是人工智能一個非常重要的標準，具備推理能力。

還有一個例子是去年美國國家標準技術研究院舉行的KBP比賽，
有個原題是說，“美國大選期間，特朗普對傑布·布什說，伊拉克戰爭都是你哥哥的錯。
”機器要判斷，美國和伊拉克都是國名，特朗普和傑布·布什都是人名，哥哥也是人，
而且這裡的“你哥哥”，指的就是喬治·布什。
這題做出來，就表示人工智能可以從海量數據中自動學習其中有用信息。

最後，在這個背景下，今天人工智能改變世界需要有三個要素，缺一不可。
第一是要有核心技術，能不能具備推理學習的能力。
第二要有行業大數據，而且數據要不斷迭代。
第三是應用，今年人工智能不再講概念了，而是要應用落地，這才是硬道理。

❤得到－科學－七步識破科學新聞標題黨

出處：七步識破科學新聞標題黨


這條音頻說說怎樣識破那些科學新聞中的“標題黨”。

大家一定見過這樣的科學報導：標題一看就讓人大跌眼鏡，
但是內容卻十分混亂，有時候還自相矛盾，可信度非常低。
那麼，怎樣識破這些科學新聞的標題黨，培養自己對科學的敏感度呢？
由美國科普作家、俄勒岡大學副教授Thomas Hager領銜的科普團隊Naked Facts
最近發表了一篇文章，教大家怎樣通過簡單的七步來識破所謂的“驚天大新聞”。
下面給你說說。


第一步，尋找證據。這一步說來簡單，
但是大多數讀者被騙的原因就是盲目地相信標題傳達的結論，
如果花時間去文章中找一下證據，也許就能判斷出這個結論是不是可靠。
所以，第一步就是要問：這樣說的證據是什麼。

第二步，問這條新聞中的原始研究是誰、什麼時間、在哪裡完成的。
如果主持這項研究的科學家在給營利性的公司或者有政治傾向的智庫工作，
那你就要提高警惕了。因為這些研究背後可能有自己的目的，
他們提供的信息也可能不是全部的真相。
當然，並不是說這些研究都沒有意義，像貝爾實驗室、特斯拉實驗室，
他們的存在當然是有意義的，只不過他們更傾向於為製造做貢獻，而不是科學前沿。
所以，對於科學研究，最好還是找頂尖大學或者聲譽較好的公共科研機構做的研究，
相對而言，這些科學家更可能披露真實的科研結果。

第三，問問這些科學家背後的資助者是誰。
不只是科學家為盈利性、有政治傾向性的組織工作會出現上一步說的情況，
如果這項研究的資助者來自這些組織，同樣會出現信息呈現不完整的情況。
所以，調查過研究的作者之後，還要再檢查一下研究背後有沒有利益組織在資助，
因為有些研究之所以能上新聞，並不是因為它有多重要，而是背後有推手在支持。

第四，你要問這一新聞報導受益者是誰。
檢查研究作者、檢查研究的資助者，這都是從源頭做排查，
做完這些之後，你還要從受眾的角度思考一個問題，那就是這項研究發表了之後誰會受益。
如果這項研究很明顯能給媒體帶來特別多的點擊量，
或者研究結果一定會提高香煙公司的利潤，那你也要提高警惕。

第五，追踪報導相關的研究論文發表在哪裡。
如果研究論文不是發表在正規的學術雜誌上，那麼這一報導本身就很有可能不可信。
就算報導中提到了某家科學期刊，你還得查查看這個科學期刊的審查是不是嚴格，
是否只要花錢就能發表。說到這，
有一個最常用的數值能衡量期刊是不是正規，那就是影響因子。
影響因子的算法是：用某期刊前兩年發表的論文在這兩年裡被引用的總次數，
除以該期刊在這兩年內發表的論文總數。影響因子越高，期刊往往越可靠。

第六，關注一下這項研究是什麼類型的。
科研的方法多種多樣，比如有些工作用的是觀察調研的方法，
有些研究是在實驗室裡親自操作做實驗，還有些研究是通過梳理他人的數據。
一般來說，研究的變量越多，越難得到可靠的結論。
而在實驗室操作的研究變量更可控，最後的結果也更明確。
觀察和調查類研究通常比較模棱兩可。比如說，你調查了很多人的飲食習慣，
然後追踪他們的健康情況。最後你也許會發現一些有趣的東西：
吃大量金桔的人平均壽命更長。接下來，我們順理成章地看到了一篇新聞：
《金桔助你長壽！ 》但是，相關性並不等於因果性，
也就是說，即使數字顯示二者相關，也不能得出金桔能助人長壽的結論。
面對其他類型的科研報告，我們也要多問幾個問題，
比如醫學研究的實驗對像是人類還是動物？受試者數量有多少？持續多長時間？等等。

最後一步，注意信息的來源。
朋友圈、微博，甚至給你剪頭髮的理髮師，都可能成為一個信息的來源。
如果某條新聞讓你覺得有點興趣，你要做的第一件事就是追溯它的來源，
然後評估報導者的質量，比如作者的資歷如何？
他們有科學新聞方面的背景嗎？這家媒體是否可靠等等。

以上就是幫助大家識別科學新聞可靠性的七個步驟，供你參考。





本文源自：Naked Facts：7 questions to help you cut the crap and get to the core of anyscience news story

音頻稿：李程遠澳大利亞麥考瑞大學學者
講述：顧一菲

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主旨：
第一步，尋找證據。
　這一步說來簡單，但是大多數讀者被騙的原因就是盲目地相信標題傳達的結論，
　如果花時間去文章中找一下證據，也許就能判斷出這個結論是不是可靠。
第二步，問這條新聞中的原始研究是誰、什麼時間、在哪裡完成的。
　如果主持這項研究的科學家在給營利性的公司或者有政治傾向的智庫工作，
　那你就要提高警惕了。
第三，問問這些科學家背後的資助者是誰。
第四，你要問這一新聞報導受益者是誰。
　檢查研究作者、檢查研究的資助者，這都是從源頭做排查，
　做完這些之後，你還要從受眾的角度思考一個問題，
　那就是這項研究發表了之後誰會受益。
第五，追踪報導相關的研究論文發表在哪裡。
　如果研究論文不是發表在正規的學術雜誌上，那麼這一報導本身就很有可能不可信。
　有一個最常用的數值能衡量期刊是不是正規，那就是影響因子。
　影響因子的算法是：用某期刊前兩年發表的論文在這兩年裡被引用的總次數，
　除以該期刊在這兩年內發表的論文總數。影響因子越高，期刊往往越可靠。
第六，關注一下這項研究是什麼類型的。
　科研的方法多種多樣，比如有些工作用的是觀察調研的方法，
　有些研究是在實驗室裡親自操作做實驗，還有些研究是通過梳理他人的數據。
　一般來說，研究的變量越多，越難得到可靠的結論。
最後一步，注意信息的來源。
　朋友圈、微博，甚至給你剪頭髮的理髮師，都可能成為一個信息的來源。
　如果某條新聞讓你覺得有點興趣，你要做的第一件事就是追溯它的來源，
　然後評估報導者的質量，比如作者的資歷如何？
　他們有科學新聞方面的背景嗎？這家媒體是否可靠等等。

❤得到－企管－翔參：企業家的商業思考精選

出處：翔參：企業家的商業思考精選


這條音頻跟你分享幾位知名企業領導者的商業新思考。

“得到”訂閱專欄《李翔商業內參》一直致力於掃描各界大佬有價值的思想和發言。
最近，知識新聞工作室在《李翔商業內參》的日常更新和周末集錦中，
選了幾條商業思考作為金句，下面跟你分享。


第一個金句是，太多地、盲目地擴張店鋪只會污染市場。
沛納海是在亞洲很受歡迎的一個手錶品牌，雖然人氣很高，但他們並不想要擴大開店數量；雖然也有很多女士很喜歡沛納海手錶，但他們也沒有想過要做女錶。
在沛納海首席執行官安吉洛·波那提看來，太多地、盲目地擴張店鋪只會污染市場。
因為，開的店鋪越多，他們會越難顧及每家店舖是不是完美，
這就意味著，品牌將會損失核心客戶，這是對自己的市場的污染。
而沛納海想做的，並不是盲目擴張，而是努力找到更多認同沛納海手錶的核心客戶群體。


第二個金句是一個概念，叫“十倍、百倍速時代”。
什麼叫“十倍、百倍速時代”呢？這個概念來自騰訊聯合創始人、前CTO張志東的一次分享。
在他看來，以前只有在茶水間或者聚會的時候人們才會閒談、交換公司的內部信息。
但是現在不一樣了，白領們在每一個低頭看手機的瞬間，
可能都是一次信息的再傳播和再加工，
這個快速獲取、加工大量信息的時代就是“十倍、百倍速時代”。
在這個時代，傳統的層級溝通已經不再有效了，信息的傳遞需要有移動時代的產品魅力。
那麼什麼是移動時代的產品魅力呢？張志東舉了個例子。
騰訊學院有個互聯網學習系統，會把一些課程錄下來給大家學習，有時候一錄就是2個小時，
視頻時間長，內容體量也大。張志東說這種形式本質上就是傳統的1.0的課室宣講。
而Ted演講就不一樣，每次時間都限制在18分鐘，而且人們在看的時候可以點贊、點評，
這樣一來，視頻就不再是傳統的單向傳輸了，內容生產者和觀眾就變成了一種平等的關係，
這也變相地對視頻形成了一種篩選機制。這就是移動時代的產品魅力。


第三個金句是，很多小企業必須要向平台公司支付“巨頭稅”。
提出“巨頭稅”概念的人，是知名科技媒體人沃爾特·莫斯伯格，也被人稱為莫博士。
他的“每週評論”欄目，把谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋果和微軟稱為“五人幫”，
因為它們主導著矽谷和科技行業。莫博士說，
即便現在還能再出現和“五人幫”一樣優秀的公司，最終也只能被這些巨頭吞併，
成為巨頭產品中的一項功能；即使不被收購，
優秀的小公司們也只能在這些巨頭控制的平台上小有成就，還得向它們支付分成。
就像上週上市的Snapchat母公司Snap，
Snap曾經在2013年就拒絕了Facebook高達30億美元的收購邀約，
但它現在的業務卻還得要依賴谷歌的服務、蘋果的平台。
類似這樣的例子，就是小企業必須要向平台公司支付“巨頭稅”的證明。


第四個金句是，用戶的注意力被吸引，商品陳列才算成功。
這句話來自優衣庫視覺陳列部主管李俊。為了做到“陳列成功”，
優衣庫在佈置上就很花心思。花心思到什麼程度呢？
我來給你說說優衣庫的賣場從入口到內場具體是怎麼排列的。
賣場會被分為幾個區域，每個區域的產品都按由淺到深、從暖到冷的顏色進行排列，
順序能具體到“紅橙米黃綠藍紫”，也就是按光譜的順序從通道入口向後排列。
還有花紋。花紋是按照單色系、波點、條紋、格紋的順序來陳列。
至於產品的種類，就兼顧了人們的行走習慣和視覺順序，
當一位顧客從門口進入，
基本是按照上衣、下裝、配件、居家、童裝、優惠產品的順序去逛，所以產品也這麼排。
李俊認為，做陳列首先要站在顧客的角度，去想像如果你自己去購物，
這個陳列讓你有沒有衝動想要去摸。
在優衣庫，至少要讓顧客摸一下產品，如果他的注意力被吸引，就說明我們是成功的。

以上就是幾位知名企業的領導者的新思考，供你參考。



本文源自：“得到”訂閱專欄《李翔商業內參》音頻稿：袁格格講述：顧一菲

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主旨：
1. 太多地、盲目地擴張店鋪只會污染市場。
　不要盲目擴張，而是努力找到更多認同產品的核心客戶群體。
2. “十倍、百倍速時代”
　在這個時代，傳統的層級溝通已經不再有效了，信息的傳遞需要有移動時代的產品魅力。
　那麼什麼是移動時代的產品魅力呢？
　騰訊學院有個互聯網學習系統，會把一些課程錄下來給大家學習，
　有時候一錄就是2個小時，視頻時間長，內容體量也大。
　張志東說這種形式本質上就是傳統的1.0的課室宣講。
　而Ted演講就不一樣，每次時間都限制在18分鐘，而且人們在看的時候可以點贊、點評，
　這樣一來，視頻就不再是傳統的單向傳輸了，
　內容生產者和觀眾就變成了一種平等的關係，
　這也變相地對視頻形成了一種篩選機制。這就是移動時代的產品魅力。
3. 很多小企業必須要向平台公司支付“巨頭稅”。
　谷歌、Facebook、亞馬遜、蘋果和微軟可稱是“五人幫”，
　因為它們主導著矽谷和科技行業。
　即便現在還能再出現和“五人幫”一樣優秀的公司，最終也只能被這些巨頭吞併，
　成為巨頭產品中的一項功能；即使不被收購，
　優秀的小公司們也只能在這些巨頭控制的平台上小有成就，還得向它們支付分成。
4. 用戶的注意力被吸引，商品陳列才算成功
　這句話來自優衣庫視覺陳列部主管李俊。為了做到“陳列成功”，
　優衣庫在佈置上就很花心思。花心思到什麼程度呢？
　賣場會被分為幾個區域，每個區域的產品都按由淺到深、從暖到冷的顏色進行排列，
　順序能具體到“紅橙米黃綠藍紫”，也就是按光譜的順序從通道入口向後排列。
　還有花紋。花紋是按照單色系、波點、條紋、格紋的順序來陳列。
　至於產品的種類，就兼顧了人們的行走習慣和視覺順序，
　當一位顧客從門口進入，基本是按照上衣、下裝、配件、居家、童裝、優惠產品
　的順序去逛，所以產品也這麼排。
　做陳列首先要站在顧客的角度，去想像如果你自己去購物，
　這個陳列讓你有沒有衝動想要去摸。
　在優衣庫，至少要讓顧客摸一下產品，如果他的注意力被吸引，就說明是成功的。

得到－創新－迭代式：真正統領互聯網的思維

出處：迭代式：真正統領互聯網的思維


這條音頻跟你分享幾個關於互聯網時代企業管理新模式的思考。

方永飛，經營管理類社群共同體研習社的聯合創始人，總裁交流學習平台共創會會長，
原浙大總裁班管理學主講教授。最近，他在共同體研習社主辦的活動中，
做了一場“卓越管理，互聯網時代企業管理新模式”的主題演講，
下面跟你分享他在演講中提出的主要觀點。

首先，方永飛說，
過去不少論調都認為“統領中國互聯網思維的是顛覆式思維”，
但他認為是迭代式思維在統領。
比如，大家都以為蘋果手機是顛覆出來的，但真正推出移動智能手機的不是蘋果，
是諾基亞，蘋果也只是在已經有了智能手機之後，
在此基礎上進行了產品迭代，做出了蘋果手機，才成就了今天的藍圖。
而諾基亞後來之所以失敗了，
可能是決策的失誤或者其他復雜的原因，並不是因為被顛覆了。
所以說，迭代式思維是我們要去理解和思考的關鍵。
無論是做產品還是商業，都要有1.0、2.0、3.0這樣的迭代，
迭代式思維不是追求推出“更好的”產品，而是要推出“更新一代”的產品，
如果說顛覆式思維是從0到1，那麼迭代式思維就是從2到3，
也可以說是“接二連三”，你要做好了前面才有資格做後面。
比如做新零售，並不是說電子商務要淘汰了所以去做新零售，
而是你連電子商務都沒有做好，那你根本就沒有資格講新零售，這才是根本。


其次，方永飛指出了企業面臨的三大挑戰。
第一個挑戰是要提升品質和服務，
好的企業和服務是敢漲價的，品牌提升，品質提升，你的價格才能漲上去。
越來越能漲價的產品才是好產品。
不要動不動就產品降價、服務降價，一定要敢於去做一個加價的企業。

第二個挑戰是要應對本土企業的低層次競爭。
每個行業都有競爭，大家往往在價格戰中打得你死我活，這時候只能狹路相逢勇者勝。

第三個挑戰來自企業自身。如果不保護好知識產權，會死得很慘。
舉個例子，費列羅巧克力，它在20多年前來到中國後註冊了大量的知識產權類目，
我們本土私營企業做巧克力的時候，就沒有它這樣細緻周全。
結果，基本上從2000年以後，本土企業就不能使用那種心形的透明包裝盒，
不能銷售那種金紙包裝的巧克力了，否則就要支付包裝權費和知識產權費。
所以，中國本土企業對商標權、著作權和版權這三大產權，一定要高度重視。
另外，除了知識產權，企業的管理效率也是一大挑戰，
一旦陷入低效率陷阱，就可能被時代淘汰。

最後，怎樣讓你的企業從傳統形態轉化成網絡化的企業形態呢？
方永飛給出的建議是，一要砸掉邊界，二要充分鏈接，讓用戶像員工一樣存在。
如果你的企業有一半業績都是由企業員工做出來，而不是用戶帶出來的，
那這家企業還是偏傳統化的企業。現在好的企業都是讓用戶成為他的業務員，
用戶再幫他推廣傳播。傳統企業的邊際效益是遞減的，而網絡企業的邊際效益是遞增的。

以上就是方永飛在這次演講中的主要觀點，供你參考。



本文源自：微信號“筆記俠”（方永飛：寺廟的“商業模式”是最先進的）
音頻稿：王繼玲
講述：鄭磊

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主旨：
過去不少論調都認為“統領中國互聯網思維的是顛覆式思維”，
但是其實是迭代式思維在統領。
比如，大家都以為蘋果手機是顛覆出來的，但真正推出移動智能手機的不是蘋果，
是諾基亞，蘋果也只是在已經有了智能手機之後，
在此基礎上進行了產品迭代，做出了蘋果手機，才成就了今天的藍圖。
而諾基亞後來之所以失敗了，
可能是決策的失誤或者其他復雜的原因，並不是因為被顛覆了。

而且，現在企業面臨的有三大挑戰。
1. 要提升品質和服務，
　好的企業和服務是敢漲價的，品牌提升，品質提升，你的價格才能漲上去。
　越來越能漲價的產品才是好產品。
2. 應對本土企業的低層次競爭。
　每個行業都有競爭，大家往往在價格戰中打得你死我活，這時候只能狹路相逢勇者勝。
3. 不保護好知識產權，會死得很慘。

❤得到－創新－好創新來自框架內

出處：好創新來自框架內


這條音頻來說說，創新不用打破原有的框架，而是在熟悉的領域裡用固定的方法更有效。

很多人認為，創造力難以捉摸，沒有特定規則，
所以想要創新，就一定要天馬行空，打破原有的條條框框，盡可能地發散思維。
但是，最近“得到”App“每天聽本書”欄目中講了一本書，叫《微創新》。
這本書提出了一個顛覆性的觀點，
發散思維不靠譜，反倒是在熟悉的領域裡用固定的方法，
就能獲得比發散思維更精彩的創新。這是為什麼呢？我來給你轉述一下。


先來說說，為什麼好的創新是來自框架內的。什麼是框架呢？
就是你要解決的問題本身，和它周邊的時間與空間區域。通俗點說，就是你身邊的資源。
框架內思考就是利用身邊的資源進行創新。那些最好的創新點其實就在我們手頭和身邊，
只是我們很少這樣思考過，總是寄希望於天馬行空的靈感。
其實，那些發散性思維，很容易導致效率低下。因為天馬行空的想法往往是散漫和凌亂的，
東挖挖，西捅捅，希望用這種方法解決棘手的問題，是一個非常小概率的事件。

當然，我們不是說發散性思維對創造力完全沒有幫助，而是說它其實並不好用。
比如，發散性思維里最典型的創意方法就是“頭腦風暴”。
很多人談到找創意點的時候，第一個想起的就是這個方法。
然而，有研究者係統研究頭腦風暴的效果後發現：
“頭腦風暴”這個方法和自己一個人思考問題相比，效果是差不多的，
而且很多頭腦風暴想出來的點子，平淡無奇，也缺乏可行性。
相反，在問題的框架內思考可能更有創造力。


你可能會奇怪，我們平時就是約束太多，沒有創造力，所以才提倡發散性思維。
現在為什麼又說創新要在框架內產生呢？因為我們在框架裡思考，有很多思維定勢。
產生創造力的關鍵，就是打破思維定勢，重新審視身邊的資源。
舉個例子，假設你現在一個人在沙漠裡面開車，突然車輪陷入了沙地，
周圍沒有人，這個時候你怎麼辦？通常，我們的想法就是打電話找外面的人來幫忙，
或者生火冒煙吸引外面的人關注等等，這就是在框架外思考，
這些方法只會讓你遠離問題的核心。

如果用框架內思考的方法，就要向內看，在車子內部找找，
你就會發現汽車的腳墊就是一個很好用的工具，它表面有紋路，能夠產生足夠摩擦力，
只要墊在車輪的下面，就能開出沙地。這個看上去困難的問題，立刻就被解決了。
所以說，在框架外思考，就會認為只能找外援，最後解決問題的效率很低；
而向內思考，想辦法利用手頭的資源，就會產生好的創意。

光知道在框架內打破思維定勢還不夠，還要知道，打破思維定勢後要怎麼辦。
還要調整思考方法，掌握從答案到問題的思考方法。
我們通常的思路是，先要明確問題，然後再尋找解決方案。但是，這個思路其實並不夠好。
更好的方法是反過來，先從一個抽象的方案入手，然後再思考這個方案能夠解決什麼問題。


舉個例子。假設我們遇到的問題是，嬰兒對溫度很敏感，
奶瓶的溫度稍微一高就容易燙到孩子，每次半夜起床給孩子熱奶的時候，
要弄到適合的溫度都很麻煩。一燙孩子就會哭，更睡不好，
怎麼樣才能避免牛奶溫度過高呢？看起來是一個很棘手的問題，很難解決。
如果我們用“從答案到問題”的思路，再回頭看剛才牛奶的問題，我現在告訴你，
有一個嬰兒奶瓶，奶瓶的顏色會隨著牛奶的溫度變化而改變，
那麼，你覺得這個功能能用在哪裡？顯然，你很容易就能想到，避免溫度過高燙到嬰兒。

所以，創新的關鍵就是，先找出各種可能的創意，
再想這個創意能用在哪裡，用這樣的方法產生的解決方案往往是非常有創造力的。

以上觀點供你參考。


本文源自：每天聽本書《微創新》
音頻稿：王海
講述：顧一菲

----------------------------
主旨：
發散思維不靠譜，反倒是在熟悉的領域裡用固定的方法，
就能獲得比發散思維更精彩的創新。

為什麼好的創新是來自框架內的。什麼是框架呢？
就是你要解決的問題本身，和它周邊的時間與空間區域。通俗點說，就是你身邊的資源。
框架內思考就是利用身邊的資源進行創新。那些最好的創新點其實就在我們手頭和身邊，
只是我們很少這樣思考過，總是寄希望於天馬行空的靈感。
其實，那些發散性思維，很容易導致效率低下。因為天馬行空的想法往往是散漫和凌亂的，
東挖挖，西捅捅，希望用這種方法解決棘手的問題，是一個非常小概率的事件。
產生創造力的關鍵，就是打破思維定勢，重新審視身邊的資源。
在框架外思考，就會認為只能找外援，最後解決問題的效率很低；
而向內思考，想辦法利用手頭的資源，就會產生好的創意。
光知道在框架內打破思維定勢還不夠，還要知道，打破思維定勢後要怎麼辦。
還要調整思考方法，掌握從答案到問題的思考方法。
我們通常的思路是，先要明確問題，然後再尋找解決方案。但是，這個思路其實並不夠好。
更好的方法是反過來，先從一個抽象的方案入手，然後再思考這個方案能夠解決什麼問題。
舉個例子。假設我們遇到的問題是，嬰兒對溫度很敏感，
奶瓶的溫度稍微一高就容易燙到孩子，每次半夜起床給孩子熱奶的時候，
要弄到適合的溫度都很麻煩。一燙孩子就會哭，更睡不好，
怎麼樣才能避免牛奶溫度過高呢？看起來是一個很棘手的問題，很難解決。
如果我們用“從答案到問題”的思路，再回頭看剛才牛奶的問題，我現在告訴你，
有一個嬰兒奶瓶，奶瓶的顏色會隨著牛奶的溫度變化而改變，
那麼，你覺得這個功能能用在哪裡？顯然，你很容易就能想到，避免溫度過高燙到嬰兒。

❤得到－企管－新分享：四個步驟選拔出人才

出處：新分享：四個步驟選拔出人才


這條音頻說的是，CEO如何通過四個步驟選拔合適的人才。

企業競爭歸根結底是人才的競爭。對於一家企業來說，怎樣用最快的速度選拔最合適的人，
安排到公司的重要崗位，是困擾很多CEO的難題。
最近，聯想控股人力資源部總監王強，結合自己十多年的人力資源從業經驗，
提出了一套人才選拔方法，能讓CEO把握人才選拔過程中的關鍵點，
高效率地選拔公司重要崗位的人才。具體是什麼方法呢？下面給你詳細說說。


這套選拔人才的方法分為四個步驟，叫做解事、廣攬、慎选和輔導。來詳細解釋一下。

第一個步驟，解事，也就是分析職位。
對重要的崗位，CEO應該和人力資源負責人一起，對這個職位要完成的任務做清晰的梳理。
怎麼梳理呢？文章介紹了一個模型，叫“四維解事模型”，也就是從四個維度來分析任務。

這四個維度裡，首先是目標維度。
這裡的目標，特別指中期目標，也就是這個職位未來1到2年的最主要目標。
其次是工作維度，這裡的工作，指的是開展工作的方式和麵臨的環境。
要想清楚，工作是以對內管理為主，還是對外交往為主。
不同的工作方式和工作環境，要求匹配不一樣的人選。
再次是團隊維度，比如說目前的團隊是什麼狀況，專業基礎如何，團隊士氣如何等等。
最後是文化維度，公司的做事風格和價值觀，會影響崗位的具體要求。
比如公司對著裝風格的要求、上下級之間的溝通方式等。


接下來說第二個步驟，廣攬，也就是招攬若干個符合條件的人選。
這裡特別要強調，一定要找到“若干”個符合條件的人選。
這樣一方面可以避免先入為主，另一方面也能放大公司選人的視野，
有利於發現更合適的人選，甚至帶來驚喜。
管理大師德魯克也曾經建議，為了決策有效，執行官應當考慮三到五個合格的候選人。

不過，在操作中可能遇到的問題是，找不到“若干”個合適的候選人。怎麼辦？
需要人力資源負責人在平時就關注選拔人才。比如在企業內部，定期進行人才盤點，
持續對內部優秀人才進行跟踪評估；在企業外部不斷充實人才庫等等。


說完廣攬，再來說第三個步驟，慎選，也就是謹慎地選擇合適的人。
選擇的關鍵不僅在於測評技術和評價技巧，更在於對選拔人才的理念和原則的堅守。
慎選主要遵循以下幾個原則。
首先，關注歷史，也就是候選人在以前崗位上的表現。
需要注意的一點是，要重點分析候選人為什麼會有這樣的表現，
是外部原因，還是自身素質導致的。
其次，用人所長。在實際工作中，不可能找一個全能型選手，
應該嘗試著包容候選人的弱點。不過，候選人不能有致命的短板。
如果觸犯了公司的底線和價值觀，業務能力再好也不能聘用。
最後，人事決定不能受感情影響。
有時候，CEO會因為候選人跟隨自己多年，或者在某些領域有功勞，
把職位當成一種獎賞，任命給候選人一個不適合的崗位。這可能會給公司造成很大的損失。


說完慎選，來說第四個步驟，
輔導，也就是對新上任的管理者進行輔導，幫助他們更快適應新的崗位。
公司可以建立相關制度。
比如華為就有新幹部上任的“90天轉身計劃”，這個計劃包括三方面內容。
一是認知，新幹部要知道在新的管理崗位上要承擔哪些關鍵角色，
做出哪些關鍵行為，發展哪些能力。
二是轉身教練，在90天計劃裡，每個新幹部都會有一位教練，
教練會幫他規劃轉身期裡跟上司的五次關鍵談話，還幫他找出在新崗位上的目標。
三是任前管理。在90天計劃結束後，新幹部要帶著成果，參加轉正答辯，
只有通過答辯才能走馬上任。
這些制度可以讓每個新上任的管理者獲得幫助，
也能讓CEO及時了解新幹部的狀態，有針對性地來輔導。

最後總結一下，這套選拔人才的方法分為四個步驟：
第一是分析職位，第二是招攬若干位符合條件的人選，
第三是謹慎選擇，第四是對選中的人提供輔導。這套方法供你參考。



本文源自：《清華管理評論》2016年12期（4C流程助CEO選拔合適人才）
音頻稿：璐瑤知馬厲
講述：鄭磊

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主旨：
選拔人才的方法分為四個步驟，叫做解事、廣攬、慎选和輔導。
1. 解事，也就是分析職位
　“四維解事模型”，也就是從四個維度來分析任務。
　這四個維度裡，首先是目標維度。
　這裡的目標，特別指中期目標，也就是這個職位未來1到2年的最主要目標。
　其次是工作維度，這裡的工作，指的是開展工作的方式和麵臨的環境。
　要想清楚，工作是以對內管理為主，還是對外交往為主。
　不同的工作方式和工作環境，要求匹配不一樣的人選。
　再次是團隊維度，比如說目前的團隊是什麼狀況，專業基礎如何，團隊士氣如何等等。
　最後是文化維度，公司的做事風格和價值觀，會影響崗位的具體要求。
　比如公司對著裝風格的要求、上下級之間的溝通方式等。
2. 廣攬，也就是招攬若干個符合條件的人選
　一定要找到“若干”個符合條件的人選。
　這樣一方面可以避免先入為主，另一方面也能放大公司選人的視野，
　有利於發現更合適的人選，甚至帶來驚喜。
　不過，在操作中可能遇到的問題是，找不到“若干”個合適的候選人。怎麼辦？
　需要人力資源負責人在平時就關注選拔人才。比如在企業內部，定期進行人才盤點，
　持續對內部優秀人才進行跟踪評估；在企業外部不斷充實人才庫等等。
3. 慎選，也就是謹慎地選擇合適的人
　首先，關注歷史，也就是候選人在以前崗位上的表現。
　需要注意的一點是，要重點分析候選人為什麼會有這樣的表現，
　是外部原因，還是自身素質導致的。
　其次，用人所長。在實際工作中，不可能找一個全能型選手，
　應該嘗試著包容候選人的弱點。不過，候選人不能有致命的短板。
　如果觸犯了公司的底線和價值觀，業務能力再好也不能聘用。
　最後，人事決定不能受感情影響。
4. 輔導，也就是對新上任的管理者進行輔導，幫助他們更快適應新的崗位
　公司可以建立相關制度。
　比如華為就有新幹部上任的“90天轉身計劃”，這個計劃包括三方面內容。
　(1)認知，新幹部要知道在新的管理崗位上要承擔哪些關鍵角色，
　做出哪些關鍵行為，發展哪些能力。
　(2)轉身教練，在90天計劃裡，每個新幹部都會有一位教練，
　教練會幫他規劃轉身期裡跟上司的五次關鍵談話，還幫他找出在新崗位上的目標。
　(3)任前管理。在90天計劃結束後，新幹部要帶著成果，參加轉正答辯，
　只有通過答辯才能走馬上任。

❤得到－創新－好案例：怎麼顛覆傳統實現創新

出處：好案例：怎麼顛覆傳統實現創新


這條音頻給你說說，企業怎麼實現顛覆式創新。

前幾天，我們提到了法國資深廣告人、
全球增長最快的跨國廣告公司TBWA全球主席讓-馬賀·杜瑞的新書，
叫《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》，
已經給大家介紹了9種顛覆式創新方法，今天我們再給你說3種。


第一種是價格引導型顛覆。
這個很好理解，就是通過價格變化來刺激用戶消費，但不是說打價格戰的意思。
比如德國有一家啤酒館，一杯啤酒的價格隨時都在變化，顧客越少，價格越低。

書中說，價格引導型顛覆主要有兩種選擇，一種是通過分解價格來重新估價。
比如歐洲最大的廉價航空公司瑞安航空公司，
它和大多數航空公司不一樣，沒有把各項服務打包起來一起賣，而是單獨收費。
比如它會把查詢附近機場、行李登記、飛機內餐飲等等附加服務，
和機票拆分開，成為單獨的服務項目。這樣一來，它的機票價格就非常低，可以吸引顧客。
但實際上呢，就算顧客買的原始票價非常低，
可他們用了那些需要單獨付費的服務，最後也撈不到多少便宜。
還有一種選擇就是，免費提供某部分產品。
比如，擁有世界上最多音樂曲目目錄的瑞典公司Spotify，
它每個月都會給聽眾提供免費試聽的權限，但是每個月只能免費聽10個小時，
而且一首歌的收聽次數不能超過5次。有人可能覺得，
這樣的限制不是等於把消費者推出去了嗎，但是Spotify的服務非常好，
用戶非常喜歡在這個平台上聽歌，所以很多人都願意成為付費用戶。
書裡總結說，這種模式是洞察到了人們的一種心理狀態，
就是失去免費體驗的資格後，會產生失落感。
到2015年，Spotify在全球的用戶人數已經達到了7500萬，其中付費用戶有2000萬。


第二種是商業模式顛覆。
商業模式大家估計都聽過很多了，但怎麼顛覆它呢？
書中解釋說，商業模式顛覆，就是讓原來模式裡的至少一個重要元素，
發生根本性的革命，對傳統智慧提出質疑就是新業務模式的開端。
比如蘋果公司、電動車及能源公司特斯拉，他們都是在打破以往的慣例。

拿特斯拉的電動汽車舉個例子。
過去大多數的汽車製造商，會把很大一部分工作交給分包商去做，
所以汽車製造商雖然叫“製造商”，但其實倒更像是在組裝其他公司生產的零件。
可是特斯拉沒有這樣做。每輛特斯拉的絕大部分零件，
都是在公司內部設計和製造的，這樣就保證了他們有更好的質量管理和更高的利潤率。

再比如，一般的汽車製造商都會建立自己的經銷網絡，
而銷售網點呢，大多會在偏遠的倉庫區。但特斯拉沒這麼做，
它沒有經銷網絡，消費者想買車就去它的官網下單，
這樣就減少了跟經銷商沒完沒了的討價還價。
而且，特斯拉的銷售網點也選在商場或者火車站附近，
這些地方人流量大，潛在客戶自然也就多了。

書裡說，實際上特斯拉模式的每個方面都是顛覆性的，
它的設計和生產方式完全不同於傳統的汽車製造商，
特斯拉自己建立了一個新型的生態系統。


最後一種是預期驅動型顛覆。
這種顛覆式創新更像是一種對未來的判斷，
像蘋果、IBM、Facebook和谷歌這樣的公司，都喜歡去投資和自己核心業務不太相關的領域，
但是這些領域都是很有可能影響人類未來的領域，比如教育、能源和健康這些領域。

舉個例子，蘋果大力投資教育，在iPad上提供了超過兩萬個教育應用程序。
他們之前推出的閱讀應用iBook2，就能實現學習的人和教科書之間的互動，
而且它還提供了幾十種在傳統課本上找不到的功能。
書中說，電子書這種新技術的性能，肯定會影響、甚至是決定未來編輯領域的發展方向。
蘋果給自己的未來做出了判斷，利用這些新技術，讓自己在新興市場也能處於領先位置。

以上就是這本書所說的，企業實現顛覆式創新的3種方法，
分別是價格引導型顛覆、商業模式顛覆，還有預期驅動型顛覆，供你參考。


本文源自：《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》
音頻稿：桃子講述：鄭磊

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主旨：
1. 價格引導型顛覆
　價格引導型顛覆主要有兩種選擇，一種是通過分解價格來重新估價。
　比如歐洲最大的廉價航空公司瑞安航空公司，
　它和大多數航空公司不一樣，沒有把各項服務打包起來一起賣，而是單獨收費。
　比如它會把查詢附近機場、行李登記、飛機內餐飲等等附加服務，
　和機票拆分開，成為單獨的服務項目。
　這樣一來，它的機票價格就非常低，可以吸引顧客。

　還有一種選擇就是，免費提供某部分產品。
　比如，擁有世界上最多音樂曲目目錄的瑞典公司Spotify，
　它每個月都會給聽眾提供免費試聽的權限，但是每個月只能免費聽10個小時，
　而且一首歌的收聽次數不能超過5次。有人可能覺得，
　這樣的限制不是等於把消費者推出去了嗎，但是Spotify的服務非常好，
　用戶非常喜歡在這個平台上聽歌，所以很多人都願意成為付費用戶。
　這種模式是洞察到了人們的一種心理狀態，就是失去免費體驗的資格後，會產生失落感。
　到2015年，Spotify在全球的用戶人數已經達到了7500萬，其中付費用戶有2000萬。
2. 商業模式顛覆
　比如蘋果公司、電動車及能源公司特斯拉，他們都是在打破以往的慣例。
　拿特斯拉的電動汽車舉個例子。
　過去大多數的汽車製造商，會把很大一部分工作交給分包商去做，
　所以汽車製造商雖然叫“製造商”，但其實倒更像是在組裝其他公司生產的零件。
　可是特斯拉沒有這樣做。每輛特斯拉的絕大部分零件，
　都是在公司內部設計和製造的，這樣就保證了他們有更好的質量管理和更高的利潤率。

　再比如，一般的汽車製造商都會建立自己的經銷網絡，
　而銷售網點呢，大多會在偏遠的倉庫區。但特斯拉沒這麼做，
　它沒有經銷網絡，消費者想買車就去它的官網下單，
　這樣就減少了跟經銷商沒完沒了的討價還價。
　而且，特斯拉的銷售網點也選在商場或者火車站附近，
　這些地方人流量大，潛在客戶自然也就多了。
3. 預期驅動型顛覆
　這種顛覆式創新更像是一種對未來的判斷，
　像蘋果、IBM、Facebook和谷歌這樣的公司，
　都喜歡去投資和自己核心業務不太相關的領域，
　但是這些領域都是很有可能影響人類未來的領域，比如教育、能源和健康這些領域。

　舉個例子，蘋果大力投資教育，在iPad上提供了超過兩萬個教育應用程序。
　他們之前推出的閱讀應用iBook2，就能實現學習的人和教科書之間的互動，
　而且它還提供了幾十種在傳統課本上找不到的功能。

❤得到－創新－辛格：未來十年三大革命性創新

出處：辛格：未來十年三大革命性創新
　

這條音頻跟你說說，未來十年的三大革命性創新是什麼。

最近，全球暢銷書《創業的國度》的作者索爾·辛格，在一個論壇上發表了一次演講，
他跟我們說了說在未來的十年裡，會改變我們生活的三大革命性創新，
也就是醫療、教育和城市的創新。索爾·辛格不僅是暢銷書作者，
還是《華爾街日報》等知名報刊的專欄作者。下面我們具體跟你說說這三個創新。


先來說醫療的創新。索爾·辛格說，
未來在生命健康領域，人類會從“有了病去治時代“向“可以預防的時代”轉變。
他說，我們現在把75歲之前的死亡定義成非正常死亡，
而非正常的死亡，其中80%是因為心臟、心血管疾病、消化道疾病，和癌症導致的。
但是這些病都不是一開始就在病人體內的，而是突然得了病，但病人不知道。
等到病人感覺不舒服去看病的時候，可能嚴重程度已經到了70%，或者是80%左右，
直到最後100%，身體沒法對抗，才導致了非正常死亡。

那麼以後醫療健康領域會變成什麼樣呢？
就是在癌症出現之前預防它，讓它永遠停留在“零”的階段。
除了生物標記、監測器這類我們現在還做不到的技術之外，
這個過程裡有一個我們特別熟悉的領域，那就是大數據。

他提到了一個在醫療健康領域做大數據的朋友，正在醫院為早產兒檢測生命體徵。
那個朋友發現，5%的早產兒死於感染，那能不能從大數據看到一些數據異常，
及時發現感染情況呢？結果還真發現了。
我們一般覺得，早產兒的血壓開始穩定是個好徵兆，
但其實，孩子都是在這時開始出現感染情況的。


接下來說說教育的創新。
索爾·辛格說，學校不應只教給孩子們知識，而要讓他們學會學習技巧。
他打了一個比方說，以前的情況是有一片知識的海洋，
在這裡面的知識是固定的，學校的任務就是把它教給孩子們。
但是現在變了，我們會發現，知識海洋是在不停變化的，
未來對孩子有用的東西，學校沒教。比如，領導力、溝通能力怎麼提高？
怎麼用戰略性的思維做決策？這些都是現在的公司、
現在的社會最終需要的，但卻不是學校正在教的。

所以要怎樣改變教育行業呢？索爾·辛格說，
我們用搜索引擎就可以搜到想學的知識，但其實我們並不是為了學到這些知識，
而是想知道用這些知識能做什麼。所以學校就不應該只是教知識，
而是教孩子們怎麼利用這些知識。我們要讓孩子在學校裡學習技巧，
教他們永遠保持好奇心，幫助孩子們打開想像力。

索爾·辛格說，在教育界要發生革命性的創新，也許需要花很長的時間。
這種創新不需要任何的科技發明，它只是一種思維的方式，
是我們對未來教育的一種想像，只要敢想像、敢去做，就能去真正改變我們的教育行業。


最後，索爾·辛格提到了城市的創新。他說，大家在想到這個世界時，
很多都在進步，但只有交通是在退步的，好像每個城市的交通狀況都越來越差
。該怎麼改善呢？現在很多人都在說自動駕駛、無人駕駛汽車，
但索爾·辛格說，只有當大多數人都有無人駕駛汽車的時候，這個問題才能解決。
而且，無人駕駛交通會導致很多無效的交通。
比如，家裡的小孩子可能想讓無人駕駛汽車幫你去扔個垃圾，
或者拿個外賣之類的，這些想法很好玩，但是並不能從根本上解決交通問題。

索爾·辛格認為，交通問題的真正解決方式叫做“個人快速交通”。
這個概念已經出現很長時間了，它就是一輛小車，每個車只有兩個座位。
這兩個座位的小車，掛在一個像電纜一樣的東西上面。
想像一下，差不多是外面路燈的高度，
有條電纜，上面掛著一些車廂，幾秒鐘就會出發一輛。
它連接了城市的每個地方，人們隨時都可以搭上這個小車箱去想去的地方。

索爾·辛格說，他講的這三個創新都有一個共性，
就是它們真正需要的不是什麼技術設備上的革命性創新，而需要思維方式的創新。
所以我們先要大膽地去想像未來的生活方式。

以上就是索爾·辛格所說的，未來十年的三大革命性創新，供你參考。



本文源自：公眾號“筆記俠”（《創業的國度》辛格：未來改變生活的3大革命創新）
音頻稿：李愛雲
講述：成亞

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主旨：
1. 醫療的創新
未來在生命健康領域，人類會從“有了病去治時代“向“可以預防的時代”轉變。
我們現在把75歲之前的死亡定義成非正常死亡，
而非正常的死亡，其中80%是因為心臟、心血管疾病、消化道疾病，和癌症導致的。
但是這些病都不是一開始就在病人體內的，而是突然得了病，但病人不知道。
等到病人感覺不舒服去看病的時候，可能嚴重程度已經到了70%，或者是80%左右，
直到最後100%，身體沒法對抗，才導致了非正常死亡。
那麼以後醫療健康領域會變成什麼樣呢？
就是在癌症出現之前預防它，讓它永遠停留在“零”的階段。
除了生物標記、監測器這類我們現在還做不到的技術之外，
這個過程裡有一個我們特別熟悉的領域，那就是大數據。

例如，5%的早產兒死於感染，那能不能從大數據看到一些數據異常，
及時發現感染情況呢？結果還真發現了。
我們一般覺得，早產兒的血壓開始穩定是個好徵兆，
但其實，孩子都是在這時開始出現感染情況的。

2. 教育的創新
以前的情況是有一片知識的海洋，
在這裡面的知識是固定的，學校的任務就是把它教給孩子們。
但是現在變了，我們會發現，知識海洋是在不停變化的，
未來對孩子有用的東西，學校沒教。比如，領導力、溝通能力怎麼提高？
怎麼用戰略性的思維做決策？這些都是現在的公司、
現在的社會最終需要的，但卻不是學校正在教的。

我們用搜索引擎就可以搜到想學的知識，但其實我們並不是為了學到這些知識，
而是想知道用這些知識能做什麼。所以學校就不應該只是教知識，
而是教孩子們怎麼利用這些知識。我們要讓孩子在學校裡學習技巧，
教他們永遠保持好奇心，幫助孩子們打開想像力。

3. 城市的創新
無人駕駛交通會導致很多無效的交通。
比如，家裡的小孩子可能想讓無人駕駛汽車幫你去扔個垃圾，
或者拿個外賣之類的，這些想法很好玩，但是並不能從根本上解決交通問題。
交通問題的真正解決方式叫做“個人快速交通”。
這個概念已經出現很長時間了，它就是一輛小車，每個車只有兩個座位。
這兩個座位的小車，掛在一個像電纜一樣的東西上面。
想像一下，差不多是外面路燈的高度，
有條電纜，上面掛著一些車廂，幾秒鐘就會出發一輛。
它連接了城市的每個地方，人們隨時都可以搭上這個小車箱去想去的地方。

❤得到－醫健－為什麼吃得少卻活得久

出處：為什麼吃得少卻活得久


這條音頻給你介紹兩項有關健康的新研究，
一項研究說的是為什麼吃得少可以活得更久，
另一項研究解釋了為什麼對於某些大病，男性比女性的抵抗力要弱。


先說第一項研究。抗衰老研究一直是一個熱門領域，
之前，就陸續有研究發現少吃的確能夠延緩衰老過程。
比如說，去年9月在《自然》雜誌上就發表了一篇研究論文，
研究發現對那些患有嚴重衰老疾病的小鼠，如果減少它們30%的食量，
它們的壽命將從4—6個月延長到超過一年的時間，
而它們的健康狀況也比正常飲食的小鼠要好。
今年1月發表在《自然-通訊》雜誌上的研究也證實，
限制卡路里能夠延長恒河猴的壽命並提高它們的健康狀況。

那麼少吃是怎樣做到延緩衰老的呢？
近日，美國楊百翰大學最新的研究揭示了其中的奧秘。
根據他們的研究，限制卡路里的攝入之所以能延緩衰老，根本原因在於細胞的核醣體。

具體怎麼回事呢？首先，我們要知道，細胞內的核醣體跟延緩衰老有關。
因為核醣體能控制蛋白質的合成速度，進而控制蛋白質的體內平衡，
而蛋白質的體內平衡又影響了生命體的健康長壽，
所以，一旦核醣體功能得到了維護和優化，
生物的蛋白質體內平衡就會得到改善，這就能夠增強機體的疾病抵抗能力和延長壽命。

這項研究拿小鼠做了實驗，實驗發現，在健康範圍內限制飲食的小鼠壽命確實變長了，
而且更健康了，這是因為少吃降低了核醣體的運作速度，
減慢了體內蛋白質的合成過程，延緩了衰老。
同時，生產蛋白質少了，核醣體就有了更多時間進行自我修復，
定期自我修復又讓核醣體能生產出更高質量的蛋白質，所以小鼠的機體運作更好，更健康。


下面說第二項研究。很多事實和研究都表明，
在患大病這件事兒上，女性的抗病能力要高於男性。可這是為什麼呢？
最近，《自然-通訊》雜誌的一篇文章解釋了這個現象：
病原體之所以要搞這個性別歧視，主要是因為女性能懷孕。

研究發現：某些病原體可以對男女都造成疾病，
但是致病的嚴重程度和致死概率，女性卻遠遠低於男性。
比如說同樣是感染結核桿菌，男性死亡的概率要比女性高1.5倍；
那要是不幸感染上乳頭瘤病毒，男性就更慘烈了，
發展成癌症的概率甚至可以達到女性的五倍。
我們一直認為這是由女性更強的免疫反應導致的。但新研究發現，可能並不是這麼回事兒。

《自然-通訊》雜誌的這篇文章通過一系列實驗研究發現，
病原體之所以認男不認女，跟男女之間體質的差異無關，
而是它們提高自身存活概率的一種策略。
由於女性不僅可以跟男性一樣，將病原體傳遞給其它人群，
另外，女性還可以通過生孩子把病原體傳播給子女，
這對於病原體的存活是一種極大的優勢，可以讓它通過這種額外的傳播渠道應付生存壓力。
所以，病原體會因為在女性身上有更多的傳播路徑，
在女性身上引起更弱的症狀，引發更低的死亡率。
舉個例子，血癌是一種由病毒性感染引發的癌症，從感染到發病是有一定機率的，
而研究者發現，這個發病機率在加勒比海的男性和女性身上沒有什麼差異，
但是在日本，男性卻比女性更容易從病毒性感染發展成癌症。
為什麼會這樣呢？這項研究說，這正是因為與加勒比海地區的女性相比，
日本女性生育率更高，通過母乳哺育嬰兒的比例更高，
哺乳期也更長，所以更受病原體的青睞。

吃得少活得久的奧秘在於核醣體；病原體對男女的性別歧視是因為女性傳播病原體的路徑更多。以上內容，供你參考。





本文源自：Brigham Young University: How eating less can slow the aging process ，
《自然-通訊》（The evolution of sex-specific virulence in infectious diseases）
音頻稿：李程遠，任筱寒講述：于浩

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主旨：
1. 為什麼吃得少卻活得久
近日，美國楊百翰大學最新的研究揭示了其中的奧秘。
根據他們的研究，限制卡路里的攝入之所以能延緩衰老，根本原因在於細胞的核醣體。

具體怎麼回事呢？首先，我們要知道，細胞內的核醣體跟延緩衰老有關。
因為核醣體能控制蛋白質的合成速度，進而控制蛋白質的體內平衡，
而蛋白質的體內平衡又影響了生命體的健康長壽，
所以，一旦核醣體功能得到了維護和優化，
生物的蛋白質體內平衡就會得到改善，這就能夠增強機體的疾病抵抗能力和延長壽命。

這項研究拿小鼠做了實驗，實驗發現，在健康範圍內限制飲食的小鼠壽命確實變長了，
而且更健康了，這是因為少吃降低了核醣體的運作速度，
減慢了體內蛋白質的合成過程，延緩了衰老。
同時，生產蛋白質少了，核醣體就有了更多時間進行自我修復，
定期自我修復又讓核醣體能生產出更高質量的蛋白質，所以小鼠的機體運作更好，更健康。

2. 對於某些大病，男性比女性的抵抗力要弱
患大病這件事兒上，女性的抗病能力要高於男性。可這是為什麼呢？
最近，《自然-通訊》雜誌的一篇文章解釋了這個現象：
病原體之所以要搞這個性別歧視，主要是因為女性能懷孕。

《自然-通訊》雜誌的這篇文章通過一系列實驗研究發現，
病原體之所以認男不認女，跟男女之間體質的差異無關，
而是它們提高自身存活概率的一種策略。
由於女性不僅可以跟男性一樣，將病原體傳遞給其它人群，
另外，女性還可以通過生孩子把病原體傳播給子女，
這對於病原體的存活是一種極大的優勢，可以讓它通過這種額外的傳播渠道應付生存壓力。
所以，病原體會因為在女性身上有更多的傳播路徑，
在女性身上引起更弱的症狀，引發更低的死亡率。

❤得到－哲思－吳軍：不選擇的智慧

出處：吳軍：不選擇的智慧


這條音頻我們說的是，不選擇的智慧。

生活中我們可能覺得，選擇更多的人面對的資源更豐富，所以就更幸福。
但最近，“得到”訂閱專欄作者吳軍卻在專欄中說，
有時候沒得選，反而更容易讓人獲得成功和幸福。
吳軍分別從個人發展、商業模式和企業管理三個方面，
說了說不選擇的智慧，咱們來聽聽他是怎麼說的。


先從個人發展的角度來看看，為什麼不選擇的人更幸福。
吳軍和芝加哥大學商學院的奚愷元教授長談時，曾經提到過一個問題，
就是為什麼印度人在美國公司當高管的人比中國人多？
這其中當然有很多種原因，比如印度人走出國門比中國人早了半個多世紀，
還有印度人的英語交流能力更好等等。但奚愷元教授提供了一個獨特的角度，
他說，印度人在事業上的成就，是因為他們的選擇太少。
我們知道，大部分印度人比較窮，到了美國之後一般不會再想回印度，
所以他們在美國工作時就會非常努力地好好經營。

同樣的道理也能解釋，為什麼印度人的婚姻幸福感比美國人高。
我們知道，印度是實行種姓制度的，階層劃分非常嚴格，不僅有橫向的劃分，
還有縱向的劃分，算下來一共有十幾層、幾十個種姓。
雖然印度的法律說禁止種姓歧視，但在印度人的觀念裡，
種姓的區別是根深蒂固的，所以高種姓的子女選擇餘地特別小。
雖然現在離婚也沒有限制，但是離婚之後的選擇就更少了，
所以印度人一旦結婚，就會從一而終。

雖然聽起來印度人像是認命的態度，
不過全球知名的民意測驗和商業調查諮詢公司蓋洛普公司調查發現，
不能自由戀愛的印度人，對婚姻的滿意度並不比美國人差。
而那些在美國的印度人呢，他們對婚姻的滿意程度甚至遠高於美國的平均水平。
你看，印度人沒得選，只能仔細經營他們的婚姻和家庭；
而美國人會為了更好的婚姻，選擇再戀愛、再結婚。
但調查結果顯示，離婚五年後，不論他們有沒有再婚，幸福感和沒離婚時相比並沒有提高。
這也許就是“挑花了眼”的結果。


說完了“不選擇”對個人的影響，再來說說它在商業上的應用。
過去很多手機廠商，會做幾十款甚至上百款手機，用戶卻永遠不滿足。
因為用戶買了A款手機後，看到同伴用的是B款，
就會期待自己的手機有這兩款手機的優點，所以總是不滿意。
蘋果手機一反常規，不給用戶太多選擇，每一代手機只有幾種型號。
有人把喬布斯的設計理念概括成一句話：“少就是多”，而“少”就意味著不會有太多選擇。


同樣的例子還有很多，比如谷歌的搜索引擎，雖然用戶可以自我設置，但那些功能很難用，
非專業人士不會去碰，這等於沒給用戶什麼選擇，用戶反而很滿意；
豐田的汽車也是這樣，只有幾種車，而且每種只有幾種標配，
沒有選配，這樣反而讓它的每款車在美國都是同類車中最暢銷的。
所以說，讓用戶滿意的銷售和服務，恰恰是不給用戶太多的選擇。


最後來說說，“不選擇更滿意”這個道理，怎麼用在管理上。
吳軍在擔任騰訊高管時，有一年年底部門需要安排一次出國遊，
秘書提出了兩個方案給大家選擇，一個是去北海道滑雪，一個是去普吉島享受陽光。
但吳軍讓秘書選出一個方案，直接給大家。為什麼這麼做呢？
吳軍說，如果給大家兩個選擇，去北海道滑雪的員工雖然一開始很興奮，
但因為很多人都不會滑雪，再加上天氣陰冷，就會羨慕去普吉島的同事；
而去普吉島的員工呢，享受了兩天陽光後，
就會覺得沒意思，也會羨慕在北海道享受溫泉和壽司的同事。

但如果只有一個選擇，
比如說去北海道滑雪，大部分人沒滑過雪，沒體驗過真正的日本料理和溫泉，
也沒有普吉島這個選項的對比，自然玩得很開心，回來後一定會念著公司的好。
所以，吳軍說，不給選擇雖然不能讓所有員工滿意，
但我們沒必要讓所有人都滿意，太多的選擇反而費力不討好。

以上就是吳軍關於“不選擇”這個話題的主要內容，供你參考。



本文源自：“得到”訂閱專欄《吳軍·矽谷來信》
（不選擇的幸福、做生意和管理的秘訣：不給選擇）
音頻稿：路遙知馬厲講述：於浩

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主旨：
為什麼印度人在美國公司當高管的人比中國人多？
這其中當然有很多種原因，比如印度人走出國門比中國人早了半個多世紀，
還有印度人的英語交流能力更好等等。但奚愷元教授提供了一個獨特的角度，
他說，印度人在事業上的成就，是因為他們的選擇太少。
我們知道，大部分印度人比較窮，到了美國之後一般不會再想回印度，
所以他們在美國工作時就會非常努力地好好經營。

同樣的道理也能解釋，為什麼印度人的婚姻幸福感比美國人高。
我們知道，印度是實行種姓制度的，階層劃分非常嚴格，不僅有橫向的劃分，
還有縱向的劃分，算下來一共有十幾層、幾十個種姓。
雖然印度的法律說禁止種姓歧視，但在印度人的觀念裡，
種姓的區別是根深蒂固的，所以高種姓的子女選擇餘地特別小。
雖然現在離婚也沒有限制，但是離婚之後的選擇就更少了，
所以印度人一旦結婚，就會從一而終。

雖然聽起來印度人像是認命的態度，
不過全球知名的民意測驗和商業調查諮詢公司蓋洛普公司調查發現，
不能自由戀愛的印度人，對婚姻的滿意度並不比美國人差。
而那些在美國的印度人呢，他們對婚姻的滿意程度甚至遠高於美國的平均水平。
你看，印度人沒得選，只能仔細經營他們的婚姻和家庭；
而美國人會為了更好的婚姻，選擇再戀愛、再結婚。
但調查結果顯示，離婚五年後，不論他們有沒有再婚，幸福感和沒離婚時相比並沒有提高。
這也許就是“挑花了眼”的結果。

在商業上，蘋果手機就不給用戶太多選擇，每一代手機只有幾種型號。
有人把喬布斯的設計理念概括成一句話：“少就是多”，而“少”就意味著不會有太多選擇。

❤得到－人體－認知能力來源於“額頭”？

認知能力來源於“額頭”？

今天這條音頻向你介紹人腦中一個重要部位，它就位於人的額頭後面。

古代人喜歡講面相學，有一句話是“天庭飽滿，地閣方圓。”所謂天庭飽滿，
就是指人的額頭圓潤、突出，古人認為額頭飽滿的人更聰明。
雖然根據目前的研究，這純粹是一種迷信的說法，頭骨的形狀沒法決定人的智力，
但是，額頭這個部位跟人的認知能力還真有關係。
最近，著名神經科學家魯白在1915年創刊的上海《科學》雜誌中發表了一篇文章，
告訴我們，人的額頭後面的那部分大腦皮層區域是怎樣影響大腦的認知功能的，
下面跟你說說。


魯白說的那個重要部位叫做“大腦前額葉”。
人類的大腦概括來說有五大方面的功能：感覺、運動、記憶、情感和認知功能，
認知功能指的是進行邏輯思維、判斷、計劃和決策等等，
根據目前的研究，大腦前額葉跟人的認知能力關係非常密切。
魯白給我們打了個比方：人腦跟電腦其實挺像的，買電腦往往要考慮兩個指標，
硬盤和內存。電腦硬盤的作用是儲存信息，對應到人腦上就是記憶功能；
電腦內存的作用是暫時儲存信息數據，用於CPU的計算，
一個電腦的性能很大程度上取決於它的內存質量和大小，
對於人腦來說，發揮內存功能的就是大腦前額葉。
在靈長類生物進化中，大腦前額葉是變化最大的部分，
從靈長類進化到人，大腦容量增加了一倍，主要就體現在大腦前額葉變得越來越大。


大腦前額葉到底有什麼作用呢？
它的基本功能是負責工作記憶，
就是對信息進行短暫儲存和加工後，用來指導下一步行動的記憶。
舉個例子，你在一隻猴子麵前放兩個托盤，
在左邊托盤裡放一顆葡萄乾，然後再用蓋子把托盤蓋住，讓猴子等個十幾秒再打開。
這時候猴子的工作記憶就發揮作用了，
之前看到“左邊托盤有葡萄乾”的信息已經在猴子的大腦前額葉中進行了儲存和處理，
猴子就會準確地打開有葡萄乾的托盤。
別看這個實驗裡體現的工作記憶好像很簡單，工作記憶是前額葉認知功能的基本單元，
以它為基礎，可以構建很多其他的認知功能，比如預期功能和對規則的學習：
如果告訴你A等於B、B等於C，你就會利用工作記憶的原理做出A等於C的邏輯推理，
下次你看到A出現了、B出現了，就可以預期到C也可能要出現了，以此類推。

前額葉的第二個功能是糾錯功能或者叫做翻轉學習功能，
這個功能對於人類適應外界變化非常重要。
正常人知道一個做法是錯的，就會換一種方法，
比如，開車時發現前面堵車，我們會很快決定繞行；
再比如做一個項目，試了好幾次都不成功，就會嘗試改變做法。
但如果前額葉受到損害，人就會一直重複錯誤的嘗試，精神分裂症患者往往就會這樣。

第三個功能是信息整合。
大腦前額葉可以把來自不同腦區的不同信息進行整合，
最後形成全面信息，這是前額葉很重要的高級功能。
比如你以前去過美國的金門大橋，有人再跟你談起金門大橋的時候，
你大腦的不同部位會顯示不同的信息：
一塊顯示大橋的地理位置，一塊顯示大橋顏色，還有一塊顯示橋的形狀等等，
大腦前額葉就負責將這些信息整合起來，組成一個完整的金門大橋的信息。

第四個功能是規劃目標。
如果把完成一件事作為一個大目標，正常人會通過規劃把它分解成幾個子目標逐一完成，
但假如前額葉出現問題，人就不知道怎麼來安排子目標了。
比如遠處有一串香蕉，一隻猴子會用竹竿把香蕉鉤過來吃；
假如香蕉太遠了，給猴子兩根竹竿，
它也想不到把兩根竹竿接起來去鉤香蕉，但是猩猩就能想到。
人在面對複雜目標時，就懂得用更複雜的方式分解成小目標，
這就是前額葉的規劃目標功能。


如果一個人的大腦前額葉被損毀，會發生什麼事情呢？
神經科學研究史上有一個經典案例，美國一位鐵路工人在一次事故中受了很嚴重的傷，
一根鐵棍穿透了他的臉頰，他奇蹟般地活了下來，
感覺功能、運動功能、記憶功能都沒有問題，能說話能走路，但是情緒和脾氣變化特別大，
已經完全不能像正常人一樣對事物進行判斷和分析了，
原因就是這根鐵棍恰巧損毀了他的大腦前額葉。

總結一下，人的額頭後面那部分大腦皮層區域叫做大腦前額葉，
它和人的認知能力關係密切，相當於人腦的內存。
如果它被損壞了，人就沒法正常地認知和判斷、整合信息了，
人的糾錯能力和目標規劃能力也會受到影響。以上內容，供你參考。



本文源自：上海《科學》雜誌2017年第2期，
原標題為《大腦前額葉與工作記憶》，
微信公眾號：賽先生（ID：iscientists）
音頻稿：楊霽琳
講述：成亞

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主旨：
大腦前額葉到底有什麼作用呢？
它的基本功能是負責工作記憶，

就是對信息進行短暫儲存和加工後，用來指導下一步行動的記憶。
舉個例子，你在一隻猴子麵前放兩個托盤，
在左邊托盤裡放一顆葡萄乾，然後再用蓋子把托盤蓋住，讓猴子等個十幾秒再打開。
這時候猴子的工作記憶就發揮作用了，
之前看到“左邊托盤有葡萄乾”的信息已經在猴子的大腦前額葉中進行了儲存和處理，
猴子就會準確地打開有葡萄乾的托盤。
別看這個實驗裡體現的工作記憶好像很簡單，工作記憶是前額葉認知功能的基本單元，
以它為基礎，可以構建很多其他的認知功能，比如預期功能和對規則的學習：
如果告訴你A等於B、B等於C，你就會利用工作記憶的原理做出A等於C的邏輯推理，
下次你看到A出現了、B出現了，就可以預期到C也可能要出現了，以此類推。

前額葉的第二個功能是糾錯功能或者叫做翻轉學習功能，
這個功能對於人類適應外界變化非常重要。
正常人知道一個做法是錯的，就會換一種方法，
比如，開車時發現前面堵車，我們會很快決定繞行；
再比如做一個項目，試了好幾次都不成功，就會嘗試改變做法。
但如果前額葉受到損害，人就會一直重複錯誤的嘗試，精神分裂症患者往往就會這樣。

第三個功能是信息整合。
大腦前額葉可以把來自不同腦區的不同信息進行整合，
最後形成全面信息，這是前額葉很重要的高級功能。
比如你以前去過美國的金門大橋，有人再跟你談起金門大橋的時候，
你大腦的不同部位會顯示不同的信息：
一塊顯示大橋的地理位置，一塊顯示大橋顏色，還有一塊顯示橋的形狀等等，
大腦前額葉就負責將這些信息整合起來，組成一個完整的金門大橋的信息。

第四個功能是規劃目標。
如果把完成一件事作為一個大目標，正常人會通過規劃把它分解成幾個子目標逐一完成，
但假如前額葉出現問題，人就不知道怎麼來安排子目標了。
比如遠處有一串香蕉，一隻猴子會用竹竿把香蕉鉤過來吃；
假如香蕉太遠了，給猴子兩根竹竿，
它也想不到把兩根竹竿接起來去鉤香蕉，但是猩猩就能想到。
人在面對複雜目標時，就懂得用更複雜的方式分解成小目標，
這就是前額葉的規劃目標功能。

如果它腦前額葉損壞了，人就沒法正常地認知和判斷、整合信息了，
人的糾錯能力和目標規劃能力也會受到影響。

得到－企管－德勤：用職場人格提升團隊管理

出處：德勤：用職場人格提升團隊管理


這條音頻給你介紹一種最新的職場人格測試系統。

不久前，世界四大會計師事務所之一的德勤和普林斯頓的分子生物學家合作，
研發出了一個職場人格測試系統，名叫“商業化學反應”，並由此推出了四種職場人格類型。
這個研究發佈在了最新的《哈佛商業評論》上。
文章說，通過這個評估系統，不光可以判斷出自己和他人的職場人格，
還可以幫助管理者進行合理的團隊成員安排，優化組織管理。

我們先看看這四種職場人格分別是什麼。
要說明的是，我們每個人都由這4種職場人格組成，
只不過多數人可能更偏向其中一到兩種人格。

第一種人格叫開拓者，這種人注重可能性，能激發團隊中的能量和想像力。
他們願意冒險，相信直覺，著眼大局，喜歡大膽創意和創新方法。

第二種人格叫守護者，這類人注重穩定，面對風險的時候會猶豫。
數據和事實是他們的底線，細節對他們也很重要。

第三種人格叫推動者，這類人喜歡挑戰，對他們來說，最重要的是結果和成功。
而且這類人看問題喜歡非黑即白，用邏輯和數據直擊問題要害。

第四類人叫整合者，他們很重視聯繫，人際交往能力很強，能給團隊增加凝聚力。
對他們來說，最重要的是團隊關係和責任。


從理論上來說，團隊應該保持多樣性，也就是說，讓這4類人格應該通力合作，優勢互補。
但現實卻是，多樣化團隊屢屢失敗。
因為人格之間的激勵方法往往相反，且不同人格的想法和貢獻方式也不同。
領導者要想改變這種局面，就必須積極嘗試管理這些職場人格。文章給出了三個辦法。


第一個辦法是，讓那些職場人格相反的人一起合作，這樣可以互補。
這四種人格裡面，守護者和開拓者是完全相反的，整合者和推動者是完全相反的。
職場人格相反的人一起合作，也許開始不會很順利，
但一旦他們相互適應了，效果就會很好。
這裡有個小竅門， 就是在合作的時候，先從小項目開始，如果成功了，再擴大項目的規模。
另外，從管理者的角度來看，也要多和相反的職場人格合作，這樣才能平衡自身的傾向。
文章說，披頭士樂隊的列儂和麥卡特尼，蘋果公司的喬布斯和沃茲尼亞克，
都是這樣的組合。正是差異的存在，才讓團隊越發強大。


第二個辦法，是強調團隊的標籤。
如果有個團隊，一共十個人，有七個人都是守護者，該怎麼領導呢？
很多人都覺得，肯定要照顧大多數人，用守護者的方式來領導。
但文章說，更有效的辦法，其實是用少數人習慣的方法來領導，這樣才能充分發揮多樣性。

因為如果團隊的職場人格比例失衡，很容易導致“瀑布效應”。
簡單說，就是一旦想法和決策開始向某個特定方向流動，
這個方向的勢力就會不斷壯大，即使有其他觀點，也很難撼動主流。 
“瀑布效應”容易讓人自我設限，這時候團隊就失去多樣性了。


那怎麼才能突出團隊中的少數觀點呢？
如果少數派是守護者，讓他們分享觀點，需要給足時間和細節，
並允許他們以自己的方式表達，比如可以讓他們用書面的方式寫出想法。
如果是開拓者，就要留出足夠大的討論空間。
而對於整合者來說，要先花一些經歷和他們建立真正的關係，然後再問他們的想法。
如果推動者佔少數，為了引起他們的興趣，可以加入一些實驗或者競賽元素。

除了針對不同職場人格的技巧，還有更基礎的方法，
比如鼓勵少數派儘早發言，在瀑布效應形成之前就有機會影響談話方向，
或者讓團隊成員提前進行頭腦風暴，開會時再輪流詢問。


第三個辦法，要密切關注敏感內向的人。
團隊中最容易被忽視的，是那些十分內向或者敏感的人們，
這些人在守護者和整合者中都存在。那為什麼要花時間去迎合敏感內向的人呢？
因為研究表明，更敏感和內向的人有一些特別的優點，
比如謹慎小心、一絲不苟，十分善於發現錯誤和潛在風險。
所以，為了最大限度發揮敏感內向者的力量，應該嘗試能減輕他們壓力的方法。
比如減緩速度，減少超負荷信息，提供更安靜或私密的辦公環境，
並且以輕鬆的方式直接詢問他們的意見。同時，允許員工犯錯也很重要。
因為心理上有安全感的團隊比安全感低的團隊表現更出色，
這麼做能讓團隊裡所有人都受益。

以上觀點，供你參考。



本文源自：《哈佛商業評論》（開拓者、推動者、整合者、守護者）
音頻稿：泰斯講述：于浩

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主旨：
世界四大會計師事務所之一的德勤和普林斯頓的分子生物學家合作，
研發出了一個職場人格測試系統，名叫“商業化學反應”，並由此推出了四種職場人格類型。
1. 開拓者，這種人注重可能性，能激發團隊中的能量和想像力。
　他們願意冒險，相信直覺，著眼大局，喜歡大膽創意和創新方法。
2. 守護者，這類人注重穩定，面對風險的時候會猶豫。
　數據和事實是他們的底線，細節對他們也很重要。
3. 推動者，這類人喜歡挑戰，對他們來說，最重要的是結果和成功。
　而且這類人看問題喜歡非黑即白，用邏輯和數據直擊問題要害。
4. 整合者，他們很重視聯繫，人際交往能力很強，能給團隊增加凝聚力。
　對他們來說，最重要的是團隊關係和責任。
如何管理這些職場人格？
1. 讓那些職場人格相反的人一起合作，這樣可以互補。
　這四種人格裡面，守護者和開拓者是完全相反的，整合者和推動者是完全相反的。
　職場人格相反的人一起合作，也許開始不會很順利，
　但一旦他們相互適應了，效果就會很好。
2. 強調團隊的標籤
　如果有個團隊，一共十個人，有七個人都是守護者，該怎麼領導呢？
　很多人都覺得，肯定要照顧大多數人，用守護者的方式來領導。
　但文章說，更有效的辦法，
　其實是用少數人習慣的方法來領導，這樣才能充分發揮多樣性。
　因為如果團隊的職場人格比例失衡，很容易導致“瀑布效應”。
　簡單說，就是一旦想法和決策開始向某個特定方向流動，
　這個方向的勢力就會不斷壯大，即使有其他觀點，也很難撼動主流。
　“瀑布效應”容易讓人自我設限，這時候團隊就失去多樣性了。
　那怎麼才能突出團隊中的少數觀點呢？
　如果少數派是守護者，讓他們分享觀點，需要給足時間和細節，
　並允許他們以自己的方式表達，比如可以讓他們用書面的方式寫出想法。
　鼓勵少數派儘早發言，在瀑布效應形成之前就有機會影響談話方向，
　或者讓團隊成員提前進行頭腦風暴，開會時再輪流詢問。
3. 密切關注敏感內向的人。
　團隊中最容易被忽視的，是那些十分內向或者敏感的人們，
　這些人在守護者和整合者中都存在。那為什麼要花時間去迎合敏感內向的人呢？
　因為研究表明，更敏感和內向的人有一些特別的優點，
　比如謹慎小心、一絲不苟，十分善於發現錯誤和潛在風險。
　所以，為了最大限度發揮敏感內向者的力量，應該嘗試能減輕他們壓力的方法。

❤得到－讀書－樊登讀書會：如何指數型增長

出處：樊登讀書會：如何指數型增長


這條音頻說的是，樊登讀書會是怎樣實現指數型增長的。

樊登讀書會是目前中國最大的付費閱讀俱樂部，3年發展了120多萬會員。
它的創始人樊登信仰指數型增長，也就是產品在某個臨界點上爆發式的增長。
這也是很多企業想做到的。最近《商業評論》刊登了一篇文章，
得到App訂閱專欄《五分鐘商學院》的作者劉潤採訪了樊登，
樊登分享了讀書會指數型成長的方法。我給你轉述一下。


先來說說，讀書會的產品有什麼特點。
第一個特點，邊際成本為零。
讀書會的產品，是各種形式的解讀書摘，包括音頻、視頻等形式。
不論是給10個人聽，還是給10萬人聽，生產花費的時間是一樣的。
而且，基於網絡的知識服務，人們隨時隨地都可以使用，沒有地理位置和人數的限制。
但是傳統的知識服務，比如上課、培訓都需要佔用雙方大量的時間。
邊際成本為零，是組織指數型增長的關鍵。


第二個特點，產品要讓用戶感動。
讀書會提供的產品，不光滿足於做得好，還得讓用戶感動。
比如很多父母會非常痛苦地跟孩子作戰，聽完親子教育的書籍之後，
才意識到為什麼孩子會叛逆，為什麼自己跟孩子不能很好溝通。
這樣的產品就感動了用戶，真實地影響到用戶的生活，用戶也願意把產品推薦給別人。


說完產品的特點，我們再來看讀書會是怎麼推廣的。
首先，讀書會採用線下分銷的邏輯，在各大城市建立分會，
每個分會都有獨立的法人在經營，共享利益。
雖然讀書會提供的是線上的產品，需要深度體驗。
但不在網上賣東西，因為網上的說服力、推動力不夠。
如果身邊有個朋友說，這個App很好，對我很有用，他可能就會花錢入會。


其次，給每個會員定制二維碼，如果有人通過這個二維碼入會，雙方都能得到優惠。
這個推廣過程裡，也走過彎路。
在二維碼推廣的早期，老會員發展一個新會員，就能拿到50塊錢。
但是大家推廣的動力還不如不給錢。為什麼呢？因為讀書會的會員跟微商不一樣。
你想，如果你的朋友知道了你推薦讀書會是因為有錢拿，朋友會怎麼看你？
這個做法行不通。後來，返錢就改成了攢積分。攢夠了積分，第二年就免年費。
二維碼體系成熟之後，會員的發展又出現了一個指數型的增長。

再次，制定宏大的願景，讓參與者感受到意義。
讀書會有一個願景，就是通過讀書帶動整個國家的變化。
這個願景得到了各地代理商的認可。大家的價值觀統一了，管理成本就會大幅度下降。

樊登認為，不管傳統企業是做什麼的，都有機會把產品或者服務的邊際成本做成零。
比如麥當勞做的是餐飲行業，有了品牌影響力和標準的製作流程之後，
讓加盟商投資，擴張的邊際成本就幾乎為零了。


最後，樊登給傳統企業轉型成指數型組織，提了兩個建議。
第一，大企業不要把發展指數型組織這件事放到檯面上來說，
因為要開發新產品，內部就會有很大阻力。
指數型組織會在公司業務的邊緣誕生，讓一個小團隊去做實驗，
一旦成功，公司靠這個產品或者服務就夠了。

第二，轉型得有一個宏大的變革目標。
絕對不能把這個目標定為要成為世界五百強之類的，
沒有人會為一個公司工作，人們都是為這個社會工作。
像優步、Facebook、谷歌這樣的公司，
它們的目標都是，我們要為這個社會做出什麼樣的貢獻。

劉潤總結說，讀書會指數型成長的邏輯概括起來是三個關鍵詞，
也就是觸動靈魂的內容、動力澎湃的渠道以及崇高深厚的意義。
以上，就是樊登對自己的讀書會指數型成長的做法，供你參考。



本文源自：《商業評論》2017年3月刊（3年120萬付費會員，300多家分會，它何以做到指數型增長？）音頻稿：王海講述：於浩

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主旨：
讀書會的產品有什麼特點？
1. 邊際成本為零。
　讀書會的產品，是各種形式的解讀書摘，包括音頻、視頻等形式。
　不論是給10個人聽，還是給10萬人聽，生產花費的時間是一樣的。
　而且，基於網絡的知識服務，人們隨時隨地都可以使用，沒有地理位置和人數的限制。
　邊際成本為零，是組織指數型增長的關鍵。
2. 產品要讓用戶感動
　讀書會提供的產品，不光滿足於做得好，還得讓用戶感動。
　比如很多父母會非常痛苦地跟孩子作戰，聽完親子教育的書籍之後，
　才意識到為什麼孩子會叛逆，為什麼自己跟孩子不能很好溝通。
　這樣的產品就感動了用戶，真實地影響到用戶的生活，用戶也願意把產品推薦給別人。
讀書會是怎麼推廣的？
1. 讀書會採用線下分銷的邏輯， 在各大城市建立分會，
　每個分會都有獨立的法人在經營，共享利益。
　但不在網上賣東西，因為網上的說服力、推動力不夠。
　如果身邊有個朋友說，這個App很好，對我很有用，他可能就會花錢入會。
2. 給每個會員定制二維碼，如果有人通過這個二維碼入會，雙方都能得到優惠。　
　在二維碼推廣的早期，老會員發展一個新會員，就能拿到50塊錢。
　但如果你的朋友知道了你推薦讀書會是因為有錢拿，朋友會怎麼看你？
　這個做法行不通。後來，返錢就改成了攢積分。攢夠了積分，第二年就免年費。
　二維碼體系成熟之後，會員的發展又出現了一個指數型的增長。
3. 制定宏大的願景，讓參與者感受到意義。
　讀書會有一個願景，就是通過讀書帶動整個國家的變化。
　這個願景得到了各地代理商的認可。大家的價值觀統一了，管理成本就會大幅度下降。
樊登給傳統企業轉型成指數型組織，提了兩個建議。
1. 大企業不要把發展指數型組織這件事放到檯面上來說
　指數型組織會在公司業務的邊緣誕生，讓一個小團隊去做實驗，
　一旦成功，公司靠這個產品或者服務就夠了。
2. 轉型得有一個宏大的變革目標
　絕對不能把這個目標定為要成為世界五百強之類的，
　沒有人會為一個公司工作，人們都是為這個社會工作。
　像優步、Facebook、谷歌這樣的公司，
　它們的目標都是，我們要為這個社會做出什麼樣的貢獻。

❤得到－職場－三度空間：什麼樣的人會被淘汰

出處：三度空間：什麼樣的人會被淘汰


這條音頻跟大家說說，在互聯網時代，什麼樣的人會被淘汰。

在互聯網時代，一切發展得都非常快，一不留神，很多人、很多企業就會被淘汰。
那在這種情況下，哪些人會被淘汰，哪些企業能夠健康發展呢？
前不久，上海合樂集團董事長廖永勝，和暢銷書《變革三部曲》的作者水木然
發布了一篇文章，和我們說了說這個問題，我們一起來聽一聽。


首先來看看，時代發生了什麼樣的變化。
文章說，最大的變化就是，公司不再是社會的基本組成單位了。什麼意思呢？
從工業革命以來，在某個階段全世界都需要某種產品，產品也是按標準來生產的。
這時資本獲得利潤的最好方法就是“海量、單品”策略，
把很多人聚在一起生產某一種產品，所以就形成了公司。
公司為了提高效益，就會把人“機器化”，員工不需要有自己的個性，服從指令就可以了。
就這樣，公司成了傳統社會和商業的基本組成單位。

但是現在的情況不一樣了。
在工業時代，個人的愛好和需求不能被精確地挖掘，只能被歸類、保持整體的整齊，
但互聯網卻可以精準、高效地激發個體的特長，讓他們做到各盡其才。
於是大量的個體從公司中解放出來，他們才是現在社會的基本組成單位。
而且因為個體的需求越來越重要，標準化、沒差異的東西沒有了吸引力，
靠工業時代流水線邏輯發展起來的公司也沒有了競爭力。


那麼在這個時代，需要什麼樣的人呢？這篇文章提出了一個三度空間的分析。
在一度空間裡，組織是中心，個人只是組織的一份子。
在這個空間裡，我們不需要知道自己是誰，執行上級的命令就好。
在二度空間裡，有能力的個體逐漸成為某個部分的核心，比如部門的管理者。
在這種情況下，個體是誰也不重要，重要的是能為組織帶來多大的價值。
接下來是三度空間，在這個層次中，個體的價值被挖掘，很多個體游離在組織之外，
但是會形成一種“無組織的組織”，大量的個體在各種平台上協作，
他們的一個行為、一個想法都可能產生巨大的力量。
文章認為，三度空間就是互聯網的發展帶來的組織變革。

文章說，很怕的是，時代已經不是那個時代了，但是很多人還是那個人。
至少還有80%的人停留在二度甚至一度的階段，還在等著上級的指令。
他們的個性在工業時代被磨平了，他們沒有興趣、沒有特長，無論做什麼都是一擁而上。
這樣做的結果就是，在經濟上行期還好，就算大家蜂擁而上，還是有錢可賺的。
但經濟一旦變得平緩了，所有人都會迷茫，這也是現在大環境的情況。
而這些人，也就是文章所說的會被社會淘汰的人。


說完了個體，我們再來說說企業。
前面我們說到，在互聯網時代，個體會從組織中解放出來，
但是這並不意味著組織就消失了。文章說，在新的時代，組織的結構和性質需要變化。

在過去，企業要做什麼，消費者根本就不知道，因為傳統的產業鏈結構就是：
消費者只能看到渠道商，渠道商只能看到品牌商，品牌商只能看到生產商，
整個產業鏈條環環相扣，任何一個環節想要跨過其中一個環節看清整個產業鏈
都是很困難的。在這種情況下，如果有一個環節出現了問題，
很容易影響其他環節，甚至造成全盤皆輸的情況。

但是現在產業結構發生了很大的變化。
在互聯網時代，信息是公開的，每個人都能看到很多個環節，
每個環節的合作者有什麼問題大家也都很清楚。
整個產業鏈的狀況是這樣，對作為個體的企業來說也是這樣，
未來一個企業有多大優勢，能佔多大市場，信息都是公開的，大家都能看到。
你的能力有多大，別人都知道。在未來，是價值決定一切，沒有真的能力，
靠一些虛的手段賺錢，在信息公開的時代，很難實現。
所以，企業要想很好地生存，就要能提供稀缺的產品或服務、
有自己的特長，成為社會中無可取代的存在，只有這樣，才能更好的生存。

以上就是這篇文章說的互聯網時代，什麼樣的人會被淘汰，供你參考。



本文源自：微信公眾號“水木然”（社會正在淘汰什麼樣的人？您再讀不懂就晚了！）音頻稿：李愛雲講述：成亞

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主旨：
時代發生了什麼樣的變化。
最大的變化就是，公司不再是社會的基本組成單位了。什麼意思呢？
從工業革命以來，在某個階段全世界都需要某種產品，產品也是按標準來生產的。
這時資本獲得利潤的最好方法就是“海量、單品”策略，
把很多人聚在一起生產某一種產品，所以就形成了公司。
公司為了提高效益，就會把人“機器化”，員工不需要有自己的個性，服從指令就可以了。
就這樣，公司成了傳統社會和商業的基本組成單位。
但互聯網卻可以精準、高效地激發個體的特長，讓他們做到各盡其才。
於是大量的個體從公司中解放出來，他們才是現在社會的基本組成單位。
而且因為個體的需求越來越重要，標準化、沒差異的東西沒有了吸引力，
靠工業時代流水線邏輯發展起來的公司也沒有了競爭力。

那麼在這個時代，需要什麼樣的人呢？這篇文章提出了一個三度空間的分析。
在一度空間裡，組織是中心，個人只是組織的一份子。
在這個空間裡，我們不需要知道自己是誰，執行上級的命令就好。
在二度空間裡，有能力的個體逐漸成為某個部分的核心，比如部門的管理者。
在這種情況下，個體是誰也不重要，重要的是能為組織帶來多大的價值。
接下來是三度空間，在這個層次中，個體的價值被挖掘，很多個體游離在組織之外，
但是會形成一種“無組織的組織”，大量的個體在各種平台上協作，
他們的一個行為、一個想法都可能產生巨大的力量。
文章認為，三度空間就是互聯網的發展帶來的組織變革。

很怕的是，時代已經不是那個時代了，但是很多人還是那個人。
至少還有80%的人停留在二度甚至一度的階段，還在等著上級的指令。
而這些人，也就是文章所說的會被社會淘汰的人。

❤得到－醫健－記憶模式：你和記憶大師沒區別

出處：記憶模式：你和記憶大師沒區別


這條音頻來說說，普通人的記憶模式跟記憶大師是沒區別的。

很多人認為，我們的記憶方式是獨一無二的。
比如英劇《神探夏洛克》的主角夏洛克·福爾摩斯，他的大腦就像一個神奇的“記憶宮殿”，
能把很多細節分門別類地存儲起來。不過，神探的記憶模式並沒有那麼神奇。
最近權威科學期刊《科學》的網站發表了一篇文章說，
普通人存儲信息和提取記憶的方式，跟記憶大師是一樣的。
這是怎麼回事呢？我來給你轉述一下。


大多數科學家都曾經認為，涉及到記憶時，
不同人的大腦裡，只有“低階腦區”的活動是相同的，比如海馬區、小腦、杏仁核。
這些腦區不光在人的大腦裡有，在其他脊椎動物的大腦裡也同樣存在。
但是，美國普林斯頓大學心理學系的博士後珍妮絲·陳（Janice Chen）
帶領團隊做了一個實驗，發現只有人類才有的“高階腦區”，也出現了相同的大腦活動模式。
這個發現說明，我們的記憶方式不是獨一無二的，我們對這個世界的認知有很多共同點。


簡單介紹一下這個實驗。研究人員找來22位受試者，讓他們看一集電視劇《神探夏洛克》，
同時用儀器追踪這些受試者大腦血液的流動情況。

緊接著，研究人員要求受試者盡可能多地描述自己看到的內容。
研究人員本來以為受試者說個10分鐘就差不多了，
沒想到，他們描述這部劇的情節平均超過了20分鐘。
受試者們記得夏洛克戴的帽子是什麼款式，公寓的顏色，以及劇中人物的關係。

然後，研究人員分析了受試者們的大腦活動，
發現當人們經歷相同的事情時，大腦組織記憶的方式是相同的。
也就是說，如果神探夏洛克和你看同樣的電影，那麼你們記憶的模式也是相同的。
這個實驗結論已經發表在國際頂尖科學期刊《自然神經科學》上。

研究者說，這個實驗有兩點重要的意義：
第一，它讓科學家重新思考，我們的記憶是不是真的很特別。
第二，它對研究跟記憶有關的神經退行性疾​​病，比如阿爾茲海默症的科學家很有幫助。
他們可以利用實驗中的相關技巧判斷記憶衰退的前兆，或者開發出更加精準的成像技術。

總結一下，人類大腦的記憶模式是相似的。雖然我們都希望自己是獨特的，
但對大腦來說，或許並沒有。這個結論供你參考。



本文源自：Science 網站（Your mind worksmore like Sherlock Holmes’s than you think）音頻稿：冉公子講述：成亞

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主旨：
最近權威科學期刊《科學》的網站發表了一篇文章說，
普通人存儲信息和提取記憶的方式，跟記憶大師是一樣的。

美國普林斯頓大學心理學系的博士後珍妮絲·陳（Janice Chen）
帶領團隊做了一個實驗，發現只有人類才有的“高階腦區”，也出現了相同的大腦活動模式。
這個發現說明，我們的記憶方式不是獨一無二的，我們對這個世界的認知有很多共同點。

這個實驗有兩點重要的意義：
第一，它讓科學家重新思考，我們的記憶是不是真的很特別。
第二，它對研究跟記憶有關的神經退行性疾​​病，比如阿爾茲海默症的科學家很有幫助。
他們可以利用實驗中的相關技巧判斷記憶衰退的前兆，或者開發出更加精準的成像技術。

❤得到－社會－經濟水平與身心健康

出處：經濟水平與身心健康


這條音頻的內容是，家庭經濟狀況會對身體和心理造成什麼影響。

前不久，“科學美國人”中文版《環球科學》運營的公眾號“科研圈”，
綜述了近期國外的一些權威科學報導，討論了家庭經濟狀況對人的影響。

首先我們來看發表在今年1月份《美國公共健康雜誌》的一篇文章。
這篇文章得出了一個讓人吃驚的結論：在美國，富人比窮人多活九年半。
研究人員沒有收集新數據，而是對美國官方發布的預期壽命數據進行了分析。
他們是這麼做的，把美國各個州打散為3141個縣，
再把這些縣按照平均家庭收入中值的高低重新歸類，
得到家庭收入從高到低的50個“假想州”。對這些重新組合的州的壽命分析顯示，
收入越高的假想州，人的壽命越長，
其中最有錢的假想州的男性和女性的預期壽命，比最窮的假想州多出了大約9年半。
這個結果或許不難理解，經濟條件和生活習慣有很密切的關係，
更是直接決定了醫療條件的高低。比如說，根據2015年的調查結果，
美國最富人口用於鍛煉和健身的時間，是最窮人口的兩倍。

那我們該怎麼辦？努力賺錢嗎？但是有些研究表明，
就算一個窮人家的孩子擺脫了貧困，賺到了錢，他可能也很難擺脫貧窮對身心的影響。

比如，新西蘭進行過一項涉及1000名兒童的長期研究，
研究者在研究對象26歲的時候，檢測了他們的身體狀況，
發現不管這些人在26歲的時候經濟水平是什麼樣的，
他們的血液循環系統的健康程度、藥物成癮的狀態、牙周健康情況等，
都和小時候的經濟環境直接相關。有關小時候的家庭經濟狀況會影響成年後的健康，
有這麼兩個假說。
一種假說認為，人在小時候很多器官都處在發育期，
如果這時候營養跟不上，可能會對某些器官產生影響，從而影響成年後的健康狀況。
還有一種假說認為，生活在不同經濟水平家庭的小孩，得了感冒這樣的小病的時候，
他們從得病到恢復健康的時間是差不多的，但是，貧困家庭的小孩患上這些小病的頻率，
顯著高於那些中高收入家庭的兒童。所以這個假說認為，
反復經歷這樣的小病，會對兒童的身體產生損耗，從而影響成年後的身體狀況。


甚至還有研究表明，生長在貧困家庭，對成年後的心理健康也會有很多不好的影響。 
2016年12月的《美國科學院院刊》，發表了康奈爾大學一項為期15年的研究，
研究認為，童年時期所處的家庭經濟水平，至少會對下面4個方面的心理健康狀況產生影響：
首先，窮人家孩子成人後的短期記憶能力較差。
其次，窮人家孩子長大後的“無助水平”更高。
和生長於富人家庭的個體相比，窮人家的孩子能夠持續思考問題的時間更短，
他們會更快地感覺自己沒辦法解決這個問題並選擇放棄。
再次，窮人家孩子成人後出現外向型精神症狀的可能性更高。
最後，窮人家孩子成人後的壓力適應負荷更重。
壓力適應負荷衡量的是精神壓力對人的身心狀態所產生的慢性影響，
它可以通過對血壓和一系列激素的動態變化水平測量得到。
如果壓力適應負荷更嚴重，人衰老的速度會更快。

研究人員同時分析了這些心理健康指標與性別、輟學、單親、職業等狀況的相關度，
發現除內向型精神症狀和壓力適應負荷與性別相關之外，
這些心理健康指標均只與幼年時期的家庭經濟水平相關。


那如果經濟條件暫時不太容易改善，父母要怎麼做呢？
文章說，父母可以從三個方面出發，為孩子創造更好的生長環境：
一是保持居住環境的整潔，讓子女生活在盡可能乾淨無毒的環境中；
二是無論多忙多累，也不忘記給子女多一點的愛和陪伴；
三是關注子女的社會關係，讓他們盡可能交到好朋友，有一個快樂的童年。

以上觀點，供你參考。



本文源自：公眾號“科研圈”（長在窮人家：壽命更短，性格更糟）
稿：寶利
轉載:得到

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主旨：
有些研究表明，就算一個窮人家的孩子擺脫了貧困，賺到了錢，
他可能也很難擺脫貧窮對身心的影響。有這麼兩個假說。
一種假說認為，人在小時候很多器官都處在發育期，
如果這時候營養跟不上，可能會對某些器官產生影響，從而影響成年後的健康狀況。
還有一種假說認為，生活在不同經濟水平家庭的小孩，
得了感冒這樣的小病的時候，他們從得病到恢復健康的時間是差不多的，
但是，貧困家庭的小孩患上這些小病的頻率，顯著高於那些中高收入家庭的兒童。

所以這個假說認為，
反復經歷這樣的小病，會對兒童的身體產生損耗，從而影響成年後的身體狀況。

甚至還有研究表明，生長在貧困家庭，對成年後的心理健康也會有很多不好的影響。
1. 窮人家孩子成人後的短期記憶能力較差。
2. 窮人家孩子長大後的“無助水平”更高。
3. 窮人家孩子成人後出現外向型精神症狀的可能性更高。
4. 窮人家孩子成人後的壓力適應負荷更重。

如果經濟條件暫時不太容易改善，父母要怎麼做呢？
1. 保持居住環境的整潔，讓子女生活在盡可能乾淨無毒的環境中；
2. 無論多忙多累，也不忘記給子女多一點的愛和陪伴；
3. 關注子女的社會關係，讓他們盡可能交到好朋友，有一個快樂的童年。

❤得到－科技－從0到N：比從0到1更有價值

出處：從0到N：比從0到1更有價值

這條音頻說的是：從0到1可能沒什麼價值，真正有價值的是從0到N。

彼得·蒂爾的《從0到1》是一本非常暢銷的書，經常被各界精英、創業者引用。
但是最近，《浪潮之巔》和《智能時代》這兩本書的作者，
“得到”訂閱專欄《矽谷來信》的主講人吳軍，他在一次公開演講中說，
矽谷其實並沒有什麼發明，從0到1可能也沒有什麼價值，我們要完成的是一口氣從0到N。
下面給你具體說說。


首先，吳軍認為彼得·蒂爾的《從0到1》這本書被很多人誤讀了，
我們真正要完成的不是從0到1，而是從0到N的整個過程。
《從0到1》這本書認為，矽谷做的是從0到1，中國做的是從1到N，
也就是說，當矽谷有一個公司做成一件事的時候，中國來複製會做得很成功，
他舉了4個從0到1的例子，包括微軟，Google，蘋果和特斯拉。
其實仔細想想，
這4個例子都是從1到N的，Google不是第一個做搜索的，
特斯拉也不是第一個做電動車的，微軟也不是第一個做出windows操作系統的。
很多科技可能都不是矽谷發明的，也許是MIT、歐洲人發明的，
但是今天的創業，大家感覺是MIT不如斯坦福，也沒有覺得歐洲的IT有多麼領先。
也就是說，完成了從0到1這件事，和最後成功，其實完全是兩回事。

那麼，從0到1到底有沒有用呢？
吳軍以青黴素為例，分析了為什麼很多情況下，從0到1的發明可能沒什麼用。

青黴素我們都知道，它可能是人類歷史上發明出來的最偉大的一種藥，
不但能治療感染，還讓人均壽命大概提高了10歲，
更重要的是，人類對醫生的信心是從有了青黴素開始的。
那麼，最早使用青黴素的人是誰呢？有歷史記載，唐朝有一個裁縫，
因為經常會用剪刀不小心把手劃破，後來發現把長了綠毛的漿糊抹在手上就好了，
但是是什麼原因和道理，沒人知道。

所以你會發現從0到1的發明可能沒有什麼用。
當然，你可以說過去人不懂得科學，當懂得科學，從0到1就有用。
但是，我們知道有一個這樣的青黴素傳說：
英國有個大夫叫弗萊明，他想研製一種藥來殺死細菌。
有一次他出去度假，回來以後發現細菌培養皿長毛了，黴菌把細菌都殺死了。
他有一個有準備的頭腦，於是發現了青黴素。後來還獲得了諾貝爾獎。
但是，真實故事是這樣的：1928年，弗萊明看到培養皿上長了毛，
由此發現青黴素，1929年他發表了研究論文，但是接下來10年，他的科研都沒有太大進展。
第一，實驗不大可重複。因為濃度太低，時靈時不靈，因而在科學上不被承認；
第二，他無法分離出有效成分。


吳軍說，真正難的是從1到N。從1到N有多難？
我們繼續看青黴素的發展。 1938年，牛津大學實驗室裡的弗洛里注意到這項科研。
一開始，他在牛津雇了很多女孩去養青黴菌，後來又到美國尋求合作，
一是想辦法改進培養基，用玉米汁來培養青黴菌；
二是尋找更好的菌種。這兩個方向的努力都分別把產量提高很多倍，
但這離真正工業化生產還差得很遠。於是，弗洛里就去美國十幾家藥廠遊說，
最後說動了4家，結果沒多久就爆發了珍珠港事件，於是這幾家藥廠只能聯合起來進行生產。
就這樣，在無數工人、無數工程師和科學家的努力下，
到了1944年，青黴素的產量終於增加了80倍。諾曼底登陸的時候，
終於做到了基本上每一個傷員都能得到救治，藥品價格也從80美元降到了40美分。

由此看來，真正改變世界的偉大發明，遠遠不是從0到1的過程，
世界上從0到1的事情太多了，但99%可能都死掉了。
我們有時候缺乏的恰恰是能從0一口氣走到N的能力，
而這個過程也需要創業者俱備很多能力。

以上就是吳軍從0到N的觀點，供你參考。

本文源自：微信號“我有嘉賓”（ 《浪潮之巔》作者吳軍：矽谷其實並沒有發明什麼 | 嘉賓觀點）
稿：王繼玲
轉載:得到


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主旨：
矽谷其實並沒有什麼發明，從0到1可能也沒有什麼價值，我們要完成的是一口氣從0到N。
例如青黴素傳說：
英國有個大夫叫弗萊明，他想研製一種藥來殺死細菌。
有一次他出去度假，回來以後發現細菌培養皿長毛了，黴菌把細菌都殺死了。
他有一個有準備的頭腦，於是發現了青黴素。後來還獲得了諾貝爾獎。
但是，真實故事是這樣的：1928年，弗萊明看到培養皿上長了毛，
由此發現青黴素，1929年他發表了研究論文，但是接下來10年，他的科研都沒有太大進展。
第一，實驗不大可重複。因為濃度太低，時靈時不靈，因而在科學上不被承認；
第二，他無法分離出有效成分。

1938年，牛津大學實驗室裡的弗洛里注意到這項科研。
一開始，他在牛津雇了很多女孩去養青黴菌，後來又到美國尋求合作，
一是想辦法改進培養基，用玉米汁來培養青黴菌；
二是尋找更好的菌種。這兩個方向的努力都分別把產量提高很多倍，
但這離真正工業化生產還差得很遠。於是，弗洛里就去美國十幾家藥廠遊說，
最後說動了4家，結果沒多久就爆發了珍珠港事件，於是這幾家藥廠只能聯合起來進行生產。
就這樣，在無數工人、無數工程師和科學家的努力下，
到了1944年，青黴素的產量終於增加了80倍。諾曼底登陸的時候，
終於做到了基本上每一個傷員都能得到救治，藥品價格也從80美元降到了40美分。

真正改變世界的偉大發明，遠遠不是從0到1的過程，
世界上從0到1的事情太多了，但99%可能都死掉了。
我們有時候缺乏的恰恰是能從0一口氣走到N的能力，
而這個過程也需要創業者俱備很多能力。

❤得到－社會－知識概念演化：從修養到商品

出處：知識概念演化：從修養到商品

這條音頻的內容是，在今天的知識社會，什麼東西是最重要的。

前不久，知名互聯網研究專家、北京大學新聞與傳播學院教授胡泳在一篇文章裡，
談論了他對知識社會的一些看法。

我們先來看看，在不同的社會發展階段，最核心的問題都是什麼。

首先，社會發展到一定程度，會進入一個富裕社會的階段。
這個階段的社會面臨的最大問題，是公共品提供與個人富裕程度不匹配的問題。
也就是說，在這樣的富裕社會裡，一個人雖然開著好車，但是他走的路卻有可能是不平的。
最先提出這個問題的人，是美國經濟學家加爾布雷斯，
他很早就認識到美國會進入一個富裕社會的階段，而這個富裕社會的核心特點，
不是讓這個社會有更多的富人，而是把標準往下拉，讓普通人也能夠享有經濟上的安全。


其次，在經濟的安全性解決了之後，下一個階段就會進入到知識型社會。
這是管理學大師德魯克在一篇文章中提到的。
在知識型社會，最核心的問題不是經濟的安全性，而是社會的主要成員是否有社會地位。
德魯克舉了英國的例子。他說英國失去工業革命領先地位的原因，
不是經濟的，也不是技術的，最核心的原因是社會的。
因為從經濟上，在一戰爆發之前，英國一直是世界強國。
在整個19世紀，英國的科技成就也非常突出。
但英國有個很大的問題，那就是不承認技術發明人員的社會地位。
英國有很多的科學家，他們有很高的榮譽，
但英國的技術發明人員一直都是“技工”，跟科學家之間的地位相差非常巨大。

德魯克說，20世紀中葉以來的所謂“信息革命”，實際上是“知識革命”。
計算機只是一個觸發器，軟件才是關鍵。軟件把傳統的工作根據經驗重組，
這個過程是凝聚了知識應用，凝聚了邏輯分析的。換句話說，起作用的是認知科學。

所以，如果想在技術競爭中走在前邊，
最重要的問題是給予你的技術專才和知識專才以最高的社會地位。
如果某個組織把這些技術發明人員當成是僱員，他們可以離開，去重視他們的地方去。


此外，知識革命還有一個特點，那就是知識的性質發生了變化。
在傳統社會裡，所謂知識，是衡量個人有沒有道德成長，有沒有精神和智力上的成長，
是那種“回到你自己”的智慧。那時候不管是東方還是西方，對知識的看法都是一致的，
就是說不管知識是什麼，肯定和做的能力沒關係，和功用沒關係。功用不是知識，是技能。
而技能是要對它加以鄙視的。

但是按照德魯克的看法，到了近代以後，這種對知識的看法變成了絕對性錯誤。
整個西方的成功，是因為他們把知識從個人的層面拿出來，
用到流程，用到產品上，用到公共領域中。
資本主義接下來開始搞教育，把知識變成一種系統的教育。
系統教育不是一個簡單的文憑認證，而是一個人在接受系統教育之後，可以獲得某種技能。
有了這個技能，這個人就能在工業社會中安身立命了。

不過很多人還是認為，有功用的東西不是知識，他們還是在劃分知識跟技術的界限。
因此，社會雖然給那些有技能的人以足夠的尊重，但是仍然不把他們叫做有知識的人。


那人們是什麼時候改變了對知識的看法呢？是在兩次革命之後。
按照德魯克的說法，首先是生產力革命階段，其次是管理革命階段。
生產力革命是把知識應用於工作，而管理革命是把知識應用於系統性的創新。
經過這兩次革命之後，我們的社會對於知識的認識，
才算和知識給這個社會帶來的發展匹配上了。

回顧德魯克筆下的整個知識含義的演化過程，可以很清楚地發現，
傳統的知識所做的事情，叫做“提升個人的教養”；
而現在的知識卻能夠通過有效率的企業或企業系統，擴張成為對全人類有益的經濟商品。
知識終於直接跟經濟連接，這是為什麼說我們來到了知識經濟時代。


最後胡泳說，很多人都覺得，德魯克是搞管理學的，其實不是，
如果你通讀德魯克的著作，會發現說他談得最多的問題是社會問題。
德魯克去世前曾經有一個期望，希望過了100年以後，大概在2090年左右，
有人能寫出一本知識論，他希望到那個時候所有的東西都成熟了。
但德魯克沒有時間完成這個工作就去世了。胡泳說這個接力棒交到了我們後來者的手裡，
他認為這樣一本知識論，是未來思想者的一個特別重要的課題。

以上觀點，供你參考。


本文源自：公眾號“胡泳”（胡泳：當代思想者能不能寫出一本《知識論》？）
稿：亞平寧
轉載:得到


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主旨：
首先，社會發展到一定程度，會進入一個富裕社會的階段。
這個階段的社會面臨的最大問題，是公共品提供與個人富裕程度不匹配的問題。
也就是說，在這樣的富裕社會裡，一個人雖然開著好車，但是他走的路卻有可能是不平的。
因此不是讓這社會有更多的富人，而是把標準往下拉，讓普通人也能夠享有經濟上的安全。

其次，在經濟的安全性解決了之後，下一個階段就會進入到知識型社會。
在知識型社會，最核心的問題不是經濟的安全性，而是社會的主要成員是否有社會地位。
例如，整個19世紀，英國的科技成就也非常突出。
但英國有個很大的問題，那就是不承認技術發明人員的社會地位。
英國有很多的科學家，他們有很高的榮譽，
但英國的技術發明人員一直都是“技工”，跟科學家之間的地位相差非常巨大。
20世紀中葉以來的所謂“信息革命”，實際上是“知識革命”。
計算機只是一個觸發器，軟件才是關鍵。軟件把傳統的工作根據經驗重組，
這個過程是凝聚了知識應用，凝聚了邏輯分析的。換句話說，起作用的是認知科學。
所以，如果想在技術競爭中走在前邊，
最重要的問題是給予你的技術專才和知識專才以最高的社會地位。

知識革命還有一個特點，那就是知識的性質發生了變化。
人們是什麼時候改變了對知識的看法呢？是在兩次革命之後。
按照德魯克的說法，首先是生產力革命階段，其次是管理革命階段。
生產力革命是把知識應用於工作，而管理革命是把知識應用於系統性的創新。
經過這兩次革命之後，我們的社會對於知識的認識，
才算和知識給這個社會帶來的發展匹配上了。
回顧德魯克筆下的整個知識含義的演化過程，可以很清楚地發現，
傳統的知識所做的事情，叫做“提升個人的教養”；
而現在的知識卻能夠通過有效率的企業或企業系統，擴張成為對全人類有益的經濟商品。
知識終於直接跟經濟連接，這是為什麼說我們來到了知識經濟時代。

❤得到－醫健－治療乳腺癌的一些突破

出處：治療乳腺癌的一些突破


這條音頻跟你說說，醫學在治療乳腺癌上取得的一些新突破。

乳腺癌是女性中最常見的惡性腫瘤病之一。
最近，幾本科學大刊上發表了關於乳腺癌的一些新研究。下面我就來跟你說一說。

先來說說在藥物治療方面的新發現。
(治療糖尿病的藥物，叫“依帕司他”可治療基底細胞樣型乳腺癌)
最近，國際免疫學領域的頂級期刊《實驗醫學雜誌》上刊登了一項新研究，
研究者們在治療基底細胞樣型乳腺癌上取得了重大突破。
這個“基底細胞樣型乳腺癌”佔所有類型乳腺癌的近20%，癌細胞有高侵襲性和高轉移性，
經常會轉移到腦部和肺部，現在還沒有有效的治療方案，所以死亡率非常高。

研究者發現，基底細胞樣型乳腺癌的癌細胞在生長的時候，
會有一個特殊的過程，叫“上皮間質轉化”，
在這個過程裡，癌細胞對藥物的戰鬥力，以及對其它組織的傷害能力都會大大增強。
也就是說，如果癌細胞不經歷這個過程，對人體的傷害就沒那麼大。那該怎麼阻止它呢？
研究者發現了一種細胞轉錄因子，它能誘導一種代謝酶的表達，
而這個代謝酶呢，又能反過來進一步提高轉錄因子的量。
在這種相互促進中，癌細胞就容易進行上皮間質轉化這個過程，然後威力劇增。

弄懂了原理後，研究者們找來了一些小鼠，通過抑制這種代謝酶的表達，來對抗癌細胞。
而結果也證明，這種方法確實能阻止癌細胞的生長和轉移。
這讓研究者們非常興奮，因為有一種治療糖尿病的藥物，叫“依帕司他”，
就是這種代謝酶的抑製劑。也許在未來，這個治療糖尿病的藥物，
也能幫助我們治療基底細胞樣型乳腺癌。


下面再來說說，在日常飲食上的新發現。
最近，發表在美國癌症協會的同行評議期刊《癌症》上的最新研究發現，
大豆製品可以降低乳腺癌患者的死亡率，還可以預防乳腺癌。
以前，人們一直在爭論大豆和乳腺癌的關係，有人覺得，因為亞洲人吃大豆比較多，
所以乳腺癌的發病率相比起西方國家來說比較低。
但也有人認為，大豆當中有一種植物雌激素，叫異黃酮，
它會刺激激素敏感性的乳腺癌發生，還會影響治療乳腺癌藥物的療效。

但現在呢，研究者跟踪監測了6000多名乳腺癌患者九年，
他們發現，消耗異黃酮量多的患者，死亡風險比消耗量少的患者低20%多。
而且哈佛大學的研究者也用小鼠做過類似的實驗，結果發現，那些被餵大豆吃的小鼠，
體內的異黃酮濃度非常高，他們的患病概率比其他小鼠小了40%。
也就是說，異黃酮不僅能降低乳腺癌患者的死亡率，還可以預防乳腺癌。

還有一個研究來自《國際癌症雜誌》，
研究發現，“地中海飲食”可以顯著降低女性患雌激素受體陰性乳腺癌的風險。
什麼是地中海飲食呢？它指的是有利於健康的，簡單、清淡且富含營養的飲食，
比如多吃堅果、水果、魚類、全麥食品，但要少吃紅肉、甜食等食物。
研究者們在過去的二十年裡，跟踪調查了 6萬2千多名55到69歲的女性，
他們發現，有地中海飲食習慣的女性，能有效預防陰性乳腺癌。

為什麼地中海飲食可以預防乳腺癌呢？
研究者解釋說，乳房是雌激素的作用器官，
雌激素水平過高會導致乳房腫塊，進一步誘發乳腺癌。
而地中海式的飲食，可以阻止雌激素刺激乳房組織。
因為從高脂肪飲食改為低脂肪飲食後，在幾週內，細胞質當中的雌激素受體水平就會下降。

以上內容，供你參考。



本文源自：《實驗醫學雜誌》（AKR1B1 promotes basal-like breast cancer progression by a positive feedback loop that activates the EMT program）|《癌症》（Dietary isoflavone intake and all-cause mortality in breast cancer survivors: The Breast Cancer Family Registry）|《國際癌症雜誌》（Mediterranean diet adherence and risk of postmenopausal breast cancer: results of a cohort study and meta-analysis）音頻稿：李晴晴講述：于浩

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主旨：
1. 治療糖尿病的藥物，叫“依帕司他”可治療基底細胞樣型乳腺癌
　最近，國際免疫學領域的頂級期刊《實驗醫學雜誌》上刊登了一項新研究，
　研究者們在治療基底細胞樣型乳腺癌上取得了重大突破。
　這個“基底細胞樣型乳腺癌”佔所有類型乳腺癌的近20%，癌細胞有高侵襲性和高轉移性，
　經常會轉移到腦部和肺部，現在還沒有有效的治療方案，所以死亡率非常高。

　研究者發現，基底細胞樣型乳腺癌的癌細胞在生長的時候，
　會有一個特殊的過程，叫“上皮間質轉化”，
　在這個過程裡，癌細胞對藥物的戰鬥力，以及對其它組織的傷害能力都會大大增強。
　也就是說，如果癌細胞不經歷這個過程，對人體的傷害就沒那麼大。那該怎麼阻止它呢？
　研究者發現了一種細胞轉錄因子，它能誘導一種代謝酶的表達，
　而這個代謝酶呢，又能反過來進一步提高轉錄因子的量。
　在這種相互促進中，癌細胞就容易進行上皮間質轉化這個過程，然後威力劇增。

　弄懂了原理後，研究者們找來了一些小鼠，通過抑制這種代謝酶的表達，來對抗癌細胞。
　而結果也證明，這種方法確實能阻止癌細胞的生長和轉移。
　這讓研究者們非常興奮，因為有一種治療糖尿病的藥物，叫“依帕司他”，
　就是這種代謝酶的抑製劑。也許在未來，這個治療糖尿病的藥物，
　也能幫助我們治療基底細胞樣型乳腺癌。
2. 大豆製品可以降低乳腺癌患者的死亡率，還可以預防乳腺癌
　最近，發表在美國癌症協會的同行評議期刊《癌症》上的最新研究發現，
　大豆製品可以降低乳腺癌患者的死亡率，還可以預防乳腺癌。
　研究者跟踪監測了6000多名乳腺癌患者九年，
　他們發現，消耗異黃酮量多的患者，死亡風險比消耗量少的患者低20%多。
　而且哈佛大學的研究者也用小鼠做過類似的實驗，結果發現，那些被餵大豆吃的小鼠，
　體內的異黃酮濃度非常高，他們的患病概率比其他小鼠小了40%。
　也就是說，異黃酮不僅能降低乳腺癌患者的死亡率，還可以預防乳腺癌。
3. 地中海飲食”可以顯著降低女性患雌激素受體陰性乳腺癌的風險
　根據《國際癌症雜誌》，其研究發現，
　“地中海飲食”可以顯著降低女性患雌激素受體陰性乳腺癌的風險。
　什麼是地中海飲食呢？它指的是有利於健康的，簡單、清淡且富含營養的飲食，
　比如多吃堅果、水果、魚類、全麥食品，但要少吃紅肉、甜食等食物。
　研究者們在過去的二十年裡，跟踪調查了 6萬2千多名55到69歲的女性，
　他們發現，有地中海飲食習慣的女性，能有效預防陰性乳腺癌。

❤得到－政治－權力的悖論：如何產生如何破解

出處：權力的悖論：如何產生如何破解


這條音頻說的是：什麼是權力的悖論，它是怎麼來的以及如何破解。

生活中和歷史上經常有這樣的事發生：一個人拼命地爭奪權力，
最終終於掌握了權力，但在那之後卻開始濫用權力，最終導致再次失去了權力。
心理學教授克特納把這個“快速崛起、掌權、濫權、再快速失權”的過程叫做“權力的悖論”。
那麼，為什麼無數的人都知道這樣一個過程，還會陷入權力的悖論呢？

最近，“得到”的《每天聽本書》欄目就給我們介紹了克特納教授的《權力的悖論》這本書，
不僅講解了權力的悖論是如何形成的以及怎樣擺脫它，
還告訴我們，權力的悖論不只是發生在政治中，
對我們的生活也同樣適用，我們一起來聽聽。

首先，通常我們會把權力和地位、財富、聲望這些東西聯繫起來。
但是，
作者克特納說，權力，指的是改變他人狀態、對周圍的事物和關係造成影響的一種能力。
一個人在一個團體中很有影響力，這就是有權力。
你可能會說，有影響力和有權力不是一回事兒啊！
但是克特納認為，影響力和權力之間的差異並沒有想像中的那麼大，
這些其實都是權力在不同時代的不同表達形式而已。

以前的社會，等級分化不僅明確，而且正當，
如同神授王權一樣，貴族天生就是貴族，和平民是不一樣的，所以權力作為一種表達形式，
它可以更精確、更高效地完成目標，不用擔心會被別人質疑。
而如今的社會則不同了，現在提倡人人平等的觀念，信息也透明、開放很多，
你沒點兒人格魅力、沒點兒真東西，別人憑啥聽你的呢？
回顧歷史上的君王和領袖，他們共同具有的那種人格特質，放到今天就是影響力。
所以，克特納說，權力不只存在於統治者的手中，
每個人的生活都不可避免地會參與權力的爭奪。


那麼，人們明知濫用權力會導致失去權力，為什麼還會陷入權力的悖論呢？
作者提到了一系列的社會實驗。具體的實驗過程在這就不詳細說了，
實驗結果發現，權力，會削弱一個人讀懂別人表情的能力和設身處地看問題的能力，
也就是同理心；同時，權力還會削弱人的道德感，
讓人變得更加衝動，不考慮自身行為對別人的影響。
可是，剛剛所說的這些同理心、道德情操等等，恰恰是一個掌權者必須具備的。
作者說，如果我們不關注別人的感受，
待人的時候粗魯無禮，講話的時候經常貶損別人，那我們可能已經輸給權力的悖論了。


那麼，有沒有什麼方法可以幫助我們獲取權力，同時不被權力的悖論打敗呢？

克特納說，要獲得權力，要對別人施加影響力，委婉比強硬好。
其實仔細想想，在當今社會，人們只有在權力被削弱的時候，才會訴諸武力。
比如在職場上，喜歡耍陰險手段的人，往往他們的權力和影響力不及普通人；
再比如談戀愛的時候，更強制的一方往往是在社會中沒有影響力的人。
傳統的權力觀念說，一個人要想獲得權力，就要用盡手段和力量；
然而如今，在日常生活中，這樣的方法行不通了。
克特納和他的實驗室成員通過大量實驗證明，
權力並不是搶奪過來的，而是他人賦予我們的。
當我們有很強的同理心、又很會為他人著想、
並且足夠外向且有很強的溝通能力的時候，別人就會賦予我們權力。

然而，一個人能擁有權力還遠遠不夠，他還要能保持住權力才行。
克特納說，要想避免濫權之路，避免衝動和不道德的行為，
就要持續關注他人需求、考慮自己利益的同時也考慮其他人的利益、
設身處地的為他人著想、同時要真誠地和他人交流。
總結起來其實就四個詞：理解、奉獻、感恩、真誠交流。
時刻注意不要讓權力削弱了你的同理心和道德感。

以上就是“每天聽本書”欄目講解的《權力的悖論》這本書的主要內容，供你參考。



本文源自：“每天聽本書”《權力的悖論》音頻稿：任筱寒講述：于浩

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主旨：
權力，指的是改變他人狀態、對周圍的事物和關係造成影響的一種能力。
一個人在一個團體中很有影響力，這就是有權力。
你可能會說，有影響力和有權力不是一回事兒啊！
但是克特納認為，影響力和權力之間的差異並沒有想像中的那麼大，
這些其實都是權力在不同時代的不同表達形式而已。
回顧歷史上的君王和領袖，他們共同具有的那種人格特質，放到今天就是影響力。
所以，克特納說，權力不只存在於統治者的手中，
每個人的生活都不可避免地會參與權力的爭奪。

然而，人們明知濫用權力會導致失去權力，為什麼還會陷入權力的悖論呢？
因為，權力會削弱一個人讀懂別人表情的能力和設身處地看問題的能力，
也就是同理心；同時，權力還會削弱人的道德感，
讓人變得更加衝動，不考慮自身行為對別人的影響。
可是，剛剛所說的這些同理心、道德情操等等，恰恰是一個掌權者必須具備的。
作者說，如果我們不關注別人的感受，
待人的時候粗魯無禮，講話的時候經常貶損別人，那我們可能已經輸給權力的悖論了。

有沒有什麼方法可以幫助我們獲取權力，同時不被權力的悖論打敗呢？
權力並不是搶奪過來的，而是他人賦予我們的。
當我們有很強的同理心、又很會為他人著想、
並且足夠外向且有很強的溝通能力的時候，別人就會賦予我們權力。
要想避免濫權之路，避免衝動和不道德的行為，
就要持續關注他人需求、考慮自己利益的同時也考慮其他人的利益、
設身處地的為他人著想、同時要真誠地和他人交流。
總結起來其實就四個詞：理解、奉獻、感恩、真誠交流。
時刻注意不要讓權力削弱了你的同理心和道德感。

❤得到－醫健－光照或能治療老年癡呆

出處：光照或能治療老年癡呆


這條音頻講的是兩項關於人類大腦和記憶的新研究。
第一項研究講的是：情感經歷能夠增強人的記憶力；
第二項研究講的是：用特定頻率閃爍的LED燈照射有助於阿爾茲海默症的治療。

先來說第一項研究。這項研究講的是情緒的參與能夠增強人的記憶力。
最近，《自然》雜誌的子刊《自然-神經科學》發表了一項研究，
來自紐約大學的一個研究團隊通過對照組實驗得出了一個結論：
在事件發生之前激發大腦的情緒反應，能夠影響大腦內部的生理狀態，促進記憶的形成。
也就是說，如果在某段經歷發生之前，
有其它的事激發了你的情緒，那麼你對隨後這段經歷的印象會更深刻。
這也說明，人的記憶不是完全孤立的，是會受到之前經歷影響的。


第二項研究跟阿爾茲海默症有關。
阿爾茲海默症大家都知道。雖然醫學界還沒有完全摸透阿爾茲海默症的病因，
但是主流觀點認為，大腦中有種蛋白叫β-澱粉樣蛋白，
這種蛋白積累形成斑塊是阿爾茲海默症的一大標誌性特徵，
所以，從β-澱粉樣蛋白入手，是治療阿爾茲海默症最有希望的突破口。
以往的研究還發現，患了阿爾茲海默症之後，
大腦中有一種特定頻率的電信號也會受到干擾，這個特定頻率的電信號叫做γ振盪，
頻率在30-90赫茲。最近，《自然》雜誌上發表了一項研究，
說通過LED燈照射能增強小鼠大腦內的γ振盪，同時減少導致斑塊的β-澱粉樣蛋白。

開始，研究人員是在小鼠的大腦內做實驗，
用光遺傳學技術直接刺激阿爾茲海默症小鼠海馬區內的神經元，產生γ振盪，
結果發現，這個腦區的β-澱粉樣蛋白的形成明顯減少了。
然後，研究人員把小鼠放在一個裝有LED燈的盒子裡，
讓燈光以40赫茲的頻率閃爍，照了一個小時。
結果發現，同樣誘導產生了γ振盪，β-澱粉樣蛋白的水平也降低了大約一半。
不過效果只能維持一天左右。接下來，
研究人員對小鼠進行了七天每天一小時的LED燈照射，
結果還是小鼠大腦中的有害蛋白斑塊明顯減少了，
但是這個效果能維持多長時間，目前還不清楚。

總而言之，這項研究發現了一種通過外界刺激來治療阿爾茲海默症的方法，
但是，研究是在小鼠身上進行的，這項研究是否能推廣到人類身上，
是否能真的起作用，還需要進一步的研究。

情感經歷能夠增強人的記憶力；用特定頻率閃爍的LED燈照射有助於阿爾茲海默症的治療。以上兩項研究，供你參考。



本文源自：Nature: Gamma frequency entrainmentattenuates amyloid load and modifies microgliaNature neuroscience: Emotional brain statescarry over and enhance future memory formation音頻稿：李程遠澳大利亞麥考瑞大學學者
講述：于浩

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主旨：
1. 情感經歷能夠增強人的記憶力
　《自然》雜誌的子刊《自然-神經科學》發表了一項研究，
　來自紐約大學的一個研究團隊通過對照組實驗得出了一個結論：
　在事件發生之前激發大腦的情緒反應，能夠影響大腦內部的生理狀態，促進記憶的形成。
　也就是說，如果在某段經歷發生之前，
　有其它的事激發了你的情緒，那麼你對隨後這段經歷的印象會更深刻。
　這也說明，人的記憶不是完全孤立的，是會受到之前經歷影響的。
2. 用特定頻率閃爍的LED燈照射有助於阿爾茲海默症的治療
　研究人員是在小鼠的大腦內做實驗，
　用光遺傳學技術直接刺激阿爾茲海默症小鼠海馬區內的神經元，產生γ振盪，
　結果發現，這個腦區的β-澱粉樣蛋白的形成明顯減少了。
　然後，研究人員把小鼠放在一個裝有LED燈的盒子裡，
　讓燈光以40赫茲的頻率閃爍，照了一個小時。
　結果發現，同樣誘導產生了γ振盪，β-澱粉樣蛋白的水平也降低了大約一半。
　不過效果只能維持一天左右。接下來，
　研究人員對小鼠進行了七天每天一小時的LED燈照射，
　結果還是小鼠大腦中的有害蛋白斑塊明顯減少了，
　但是這個效果能維持多長時間，目前還不清楚。

　總而言之，這項研究發現了一種通過外界刺激來治療阿爾茲海默症的方法，
　但是，研究是在小鼠身上進行的，這項研究是否能推廣到人類身上，
　是否能真的起作用，還需要進一步的研究。

❤得到－企管－大坑：不要把大目標分成小目標

出處：大坑：不要把大目標分成小目標


這條音頻給你說說，新手管理者容易掉進去的三個坑，以及應對的方法。

工作四五年後，很多工作經驗豐富、表現優異的人會得到升職機會，
從一個普通員工轉型成管理者。但是新手管理者容易遇到各種問題，掉進各種坑。
最近，劉潤在得到訂閱專欄《5分鐘商學院》裡，
列出了新手管理者幾乎都會掉進去的三個坑，並且給出了應對方法。我來給你轉述一下。


先來說說，新手管理者容易遇到的第一個坑是，放著我來。
幾乎每個管理者都會遇到這樣的情況，你的員工不如你。
交給他們做的事，拿回結果時，你簡直想把資料撕得粉碎，然後砸他臉上。
這什麼垃圾啊，回去重做。但是重做之後還是一樣。
項目不等人啊，你只能說：算了，放著我來。

這就是新手管理者幾乎都會犯的錯誤。
拿主管的工資，搶員工的工作，你就會越來越忙，甚至成為瓶頸，
但是員工沒有成長，也沒有成就感。英國證券交易所前主管古狄遜就說：
不做累壞的主管，管理是讓別人幹活的藝術。這叫作“古狄遜定理”，
應該是你從員工到經理必須學會的第一個定理。

如何做到讓別人幹活呢？劉潤給出了三個建議：
第一個建議，明確分工。把所有具體的工作安排給員工。
同時，接受可控的錯誤。把一定範圍內員工犯錯的損失，當成團隊培訓的成本。

第二個建議，輕易不動手。你可以一遍又一遍地給員工提修改意見，
但是必須要他自己完成。

第三個建議，區分方法和習慣。
要學會區分，哪些是值得學習的好方法，哪些只是你的習慣。
比如，一定要穿著得體去見客戶，這是值得學習的好方法。
但是穿白皮鞋，還是黑皮鞋，這就只是個人習慣，不需要強求。


再來說說第二個坑，我當了經理，我就有權力。
其實，權力本質是一種影響力，不是職位給的，是員工給的。
職位只是給了你一些用來從員工那裡獲得權力的工具。
那麼，你有哪些工具，能幫你從員工那裡獲得權力呢？
這些工具分為兩種，一種叫動力型工具，另一種叫壓力型工具。

動力型工具包括專家權和表率權。
專家權指的是，你會一件別人不會的事情，比如你能在關鍵節點上，給別人很棒的建議。
表率權指的是，你有個人魅力和聲望，別人敬佩你，也願意模仿你、服從你。

壓力型工具包括法定權、獎賞權和懲罰權。
法定權的意思是，我是經理你要聽我的。這很難被單獨接受。
獎賞權和懲罰權比較好理解，一個俗稱胡蘿蔔，做得好，就給你一根；
一個俗稱大棒，做不好，就打你一頓。這三者的配合非常重要。
一個有經驗的管理者常會和CEO談條件：
我做這個位置可以，但我要自主分配獎金，獨立任免員工。
這就是索取更多的胡蘿蔔和更粗的大棒。

對於管理者來說，雖然法定權、獎賞權和懲罰權看上去威力無窮，
但它們之所以能發揮作用，是因為員工的恐懼。
學著多用專家權和表率權，是新手管理者的必修課。


最後來說說新手管理者容易掉進去的第三個坑，把大目標變成小目標，還是沒法實現。

比如公司給你一個目標，今年發展100個新客戶。
你馬上給員工開會，5名員工每人發展22個，一共110個，多出來10個以防萬一。
但是同事們不管怎麼努力，就是達不成目標。為什麼會這樣？

劉潤在專欄裡說，因為這是目標，是面向結果的。
你要佈置給員工的是任務，也就是過程，需要把目標分解成任務。
那該怎麼做呢？可以從空間和時間兩個維度來分解。

先說說空間維度，涉及到一個概念，叫“工作分解結構”。
就是把目標分解成任務，任務再分解成工作，工作再分配到每個人的日常活動中。
比如，今年你需要發展100個新客戶，可以先分解成拜訪潛在客戶的任務，
接著分解成每月拜訪36個潛在客戶的工作，
最後分解成每天打10個陌生電話、拜訪2個潛在客戶、
並同時跟進2個轉化中客戶的“日常活動”。

但是分解時有三個注意事項：
第一，每項任務，或者工作，或者日常活動，可以幾個人共同參與，但是只能一個人負責。
第二，所有人的日常工作是相互獨立的，加在一起是任務的總和。
第三，每項任務、工作、日常活動，都要有“可交付成果”。

說完空間維度，再來說說時間維度。要先把大目標，根據時間軸，分解為階段性目標。
比如你可以根據客戶購買產品的季節性，把100個新客戶的目標按季度分解，不要平均分配。
這樣有助於用不斷達成的小目標激勵團隊，也可以用實際數據來調整任務。

以上就是劉潤分享的新手管理者容易遇到的問題以及解決方案，希望對你有幫助。



本文源自：“得到”App訂閱專欄《5分鐘商學院》音頻稿：周昕程講述：傑克糖

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主旨：
新手管理者幾乎都會掉進去的三個坑，並且給出了應對方法。
1. 你的員工不如你。交給他們做的事，
拿回結果時，你簡直想把資料撕得粉碎，然後砸他臉上。
你只能說：算了，放著我來。(X)
　建議：
　(1)明確分工。
　(2)輕易不動手，可以一遍又一遍地給員工提修改意見
　(3)區分方法和習慣
　比如，一定要穿著得體去見客戶，這是值得學習的好方法。
　但是穿白皮鞋，還是黑皮鞋，這就只是個人習慣，不需要強求。
2.我當了經理，我就有權力(X)
　權力本質是一種影響力，不是職位給的，是員工給的。
　你有哪些工具，能幫你從員工那裡獲得權力呢？
　動力型工具包括專家權和表率權。
　專家權指的是，你會一件別人不會的事情，比如你能在關鍵節點上，給人很棒建議。
　表率權指的是，你有個人魅力和聲望，別人敬佩你，也願意模仿你、服從你。
　壓力型工具包括法定權、獎賞權和懲罰權。
　一個有經驗的管理者常會和CEO談條件：
　我做這個位置可以，但我要自主分配獎金，獨立任免員工。
　這就是索取更多的胡蘿蔔和更粗的大棒。　
3. 把大目標變成小目標，還是沒法實現(X)
　比如公司給你一個目標，今年發展100個新客戶。
　你馬上給員工開會，5名員工每人發展22個，一共110個，多出來10個以防萬一。
　但是同事們不管怎麼努力，就是達不成目標。為什麼會這樣？
　因為這是目標，是面向結果的。
　那該怎麼做呢？可以從空間和時間兩個維度來分解。
　(1)空間維度，涉及到一個概念，叫“工作分解結構”。
　分解時有三個注意事項：
　(A)每項任務，或者工作，或者日常活動，可以幾個人共同參與，但只一人負責。
　(B)所有人的日常工作是相互獨立的，加在一起是任務的總和。
　(C)每項任務、工作、日常活動，都要有“可交付成果”。
　(2)時間維度。要先把大目標，根據時間軸，分解為階段性目標。
　比如你可以根據客戶購買產品的季節性，
　把100個新客戶的目標按季度分解，不要平均分配。

❤得到－社會－後真相時代的集體記憶

出處：後真相時代的集體記憶


這條音頻和你說說“後真相”時代的集體記憶。

“後真相”這個詞被《牛津英語詞典》選為2016年的年度詞彙，
它的定義是“相比陳述客觀事實，訴諸情感及個人信念更能影響輿論”。
簡單地說，就是人們不再那麼在乎事實真相，在乎的是情感和個人偏好，
只願意去聽、去看那些想听和想看的東西。
尤其是在現在這樣一個媒體發達的時代，被媒體或者網絡誤傳的信息如果沒有及時更正，
等到它們變成了一個群體的記憶，就很難再改變了。

最近科學雜誌《自然》刊登了一篇文章，
整合了一些關於我們這個”後真相”時代裡集體記憶的研究。
研究指出，社交媒體很容易扭曲人們的記憶，
這是因為社交媒體的結構基本上是以不同的組群為基礎，
你能看到的或者你選擇去看的，都是和你在同一群體中的人，
在你認同的群體中，你可以毫不費力地去贊同和遵照一種集體心理，不管它的對錯。


下面從四個方面給你說一說“集體記憶”：
第一，集體認同感與記憶融合的相互作用。
一方面集體認同感會影響你是否選擇與對方實現記憶融合。
普林斯頓大學心理學家科曼說，你更容易受到相同群體的人的引導，
比如說，你的大學同學就比一個和你沒有任何交集的人更容易影響你。
所以記憶融合更多發生在群體內部，而很少發生在不同群體之間。
另一方面，記憶融合也會反過來增強集體認同感。
有著共同記憶的人之間更有認同感，而且在未來的交流中也會更互相關注。
大量研究表明，集體認同感與個人幸福感成正比。
比如在生活中，那些對家庭故事更了解的青少年，心理幸福度更高。


第二，趨同心理會扭曲人們的記憶。
以色列威茲曼研究所的研究員做了一個實驗，給30名志願者看紀錄片，
5人一組，看完後每個人單獨回答相關問題。
一周之後，再問他們一樣的問題，但在問之前，每個人要看一份一周前別人的答案，
並會告訴他這是和他同一個組的人的答案，然而實際上，這些答案其實是錯誤的。
結果大約有70%的人，在第二次回答的時候，
都會按照所謂“同組人”的答案暗示來回答，而不管答案是不是正確。


第三，集體記憶很難改變。
和別的群體的人交流，聽一聽不同的聲音，能讓我們的記憶更客觀，減緩不同群體之間的分裂。但心理學家科曼說，不同聲音出現的時機很重要，
一旦集體記憶形成，不同的聲音就很難介入了，反而可能被集體記憶歪曲。
另外，集體記憶形成之後，甚至會扭曲“外人”的形象，導致不同群體的分裂。


第四，集體記憶的形成有選擇性。
加拿大阿爾伯塔大學認知心理學家諾曼·布朗提出，
一件事會不會成為集體記憶並傳給下一代，
取決於這件事本身對人的認知以及社會進程的影響夠不夠大。
去年諾曼·布朗的研究團隊就發現，經歷過20世紀90年代南斯拉夫戰爭的兒童，
在之後的生活中，更多回想起的是槍擊、爆炸等戰爭經歷，
而不是他們的婚姻或孩子出生這樣的生活經歷。


最後，說一說我們要如何防止錯誤記憶，辨別謠言：
首先從人的層面來說，反復強化是一個好辦法。
強化正確的概念，就能抑制錯誤概念的傳播。
比如在2014年埃博拉疫情期間，很多美國人都覺得，
只要和得了這種病的人在一個房間，就可能被感染，實際上是不會的。
扼殺這種謠言的最好辦法，就是經常解釋埃博拉只能通過體液進行傳播。

其次，科學家也在從技術層面尋找解決辦法。
比如，有一種辦法是通過計算社交賬戶的傳播歷史、認證信息、評論語義等，
建立機器學習模型，來自動判別社交媒體上的謠言；
還有一種是建立謠言庫，根據語義相似度，來判斷信息在不在謠言庫裡，
再根據謠言的分類和描述，找這個領域的專家尋求幫助。

以上就是關於“集體記憶”的研究，供你參考。



本文源自：《自然》（How Facebook, fake news and friends are warping your memory）

音頻稿：鮮非霏講述：鄭磊

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主旨：
“相比陳述客觀事實，訴諸情感及個人信念更能影響輿論”。
最近科學雜誌《自然》刊登了一篇文章，
整合了一些關於我們這個”後真相”時代裡集體記憶的研究。
研究指出，社交媒體很容易扭曲人們的記憶，
這是因為社交媒體的結構基本上是以不同的組群為基礎，
你能看到的或者你選擇去看的，都是和你在同一群體中的人，
在你認同的群體中，你可以毫不費力地去贊同和遵照一種集體心理，不管它的對錯。

下面從四個方面給你說一說“集體記憶”：
1. 集體認同感與記憶融合的相互作用
　(1)集體認同感會影響你是否選擇與對方實現記憶融合
　你更容易受到相同群體的人的引導，
　比如說，你的大學同學就比一個和你沒有任何交集的人更容易影響你。
　(2)記憶融合也會反過來增強集體認同感
　有著共同記憶的人之間更有認同感，而且在未來的交流中也會更互相關注。
2. 趨同心理會扭曲人們的記憶
3. 集體記憶很難改變
　一旦集體記憶形成，不同的聲音就很難介入了，反而可能被集體記憶歪曲。
　另外，集體記憶形成之後，甚至會扭曲“外人”的形象，導致不同群體的分裂。
4. 集體記憶的形成有選擇性
　一件事會不會成為集體記憶並傳給下一代，
　取決於這件事本身對人的認知以及社會進程的影響夠不夠大。

如何防止錯誤記憶，辨別謠言：
首先從人的層面來說，反復強化是一個好辦法。
強化正確的概念，就能抑制錯誤概念的傳播。

❤得到－企管－為什麼蘋果公司效率更高

出處：為什麼蘋果公司效率更高


這條音頻來說說，為什麼谷歌、蘋果這樣的公司效率更高。

最近，貝恩諮詢一項研究發現，像谷歌、蘋果、Netflix這些公司的工作效率
要比普通公司高40%。不過，這些公司的效率高，不是因為員工的素質更高，
而是這些公司有獨特的管理心法。是什麼樣的心法呢？
最近，《快公司》雜誌的網站發表了一篇文章，介紹了貝恩諮詢高管麥金思的一本新書，
《時間、人才和能量》，分享了他的發現。我來給你轉述一下。


這本書裡說，人力資本有三個因素，也就是時間、人才和精力。
這三個因素對生產力的影響特別大，超過其他因素。
比如同樣的工作，別的公司要幹一週，蘋果公司的員工週四上午就能幹完，
而且還會繼續工作下去。日積月累，效果就很明顯。

為什麼谷歌、蘋果這些公司的員工更有效率呢？
作者認為，從時間、人才、能量這三方面來看，有三個原因。


第一，時間方面，這些公司知道怎麼消除組織阻力，節約時間。
書裡說，一個公司會因為組織內部的阻力，生產力降低25%。
這種現象經常出現在一個公司的成長階段。
因為在這個階段，公司開始製定複雜的規章制度。而一旦公司開始拖沓，生產力就會下降。
比如，公司裡某個重要的項目需要資金，但是由於復雜的工作流程，一直批不下來，
結果這個重要的項目就被耽誤了。 《哈佛商業評論》發表的一個研究結果顯示，
每年，組織阻力給美國造成的經濟損失會超過3萬億美元。

效率高的公司就會想辦法消除組織阻力。比如，在Netflix公司裡，根本就沒有費用政策。
唯一的政策就是，做有益於Netflix的事情。這個公司告訴員工，
他們不會設定規章制度去限制員工，因為這消耗人力資本、浪費時間。
他們鼓勵員工做出自己最好的判斷，來提高員工的積極性。


說完消除組織阻力，再來說說，第二個原因，人才方面，聚集一幫玩家。
這裡的玩家指的是優秀員工。

普通的公司在安排員工的時候，一般會遵循平均主義，把優秀的員工平均安排到各個崗位。
但是像谷歌和蘋果，就會把最優秀的一部分員工集中到能決定公司未來的關鍵項目中。

比如，蘋果為了開發iOS10操作系統，把全公司最優秀的600名工程師聚在一起工作。
而且，蘋果公司發獎金要看整個團隊的表現。
除非整個團隊完成了任務，要不然不會給個人發獎。
結果，蘋果公司用了不到兩年的時間，就完成了iOS10的開發​​和部署。


跟蘋果公司形成對比的是微軟公司。微軟也很重視Vista操作系統的開發。
不過，微軟並沒有集合公司最優秀的工程師，而是動用了10000名普通工程師。
在獎勵方面，工程師們的收入完全看個人績效。
結果呢，微軟用了5年多的時間才開發出Vista，
更糟糕的是，這個系統推出以後沒多久，就因為各種問題退役了。


最後來說說第三個原因，能量方面，效率高的公司更加重視員工的領導力。

書裡說，那些懂得激勵員工的公司比普通的公司效率更高。
比如，戴爾公司的兩支銷售團隊，一支團隊由懂得激勵下屬的經理人帶領，
另外一支由普通的經理人帶領。結果，會激勵下屬的團隊年銷售額比普通團隊多6%。
千萬不要小看這6%的差距，因為對一個大公司來說，6%的銷售額可能意味著十億美金。

麥金思說，雖然不是人人天生就具有領導力，但領導力可以通過後期的學習培訓獲得。
效率高的公司早就注意到領導力的重要性，
每年都會投入一些資金，用來培養員工的領導力。

不過，書裡也說，個人才能雖然非常重要，但它不可能將一個公司變成明星企業。
我們可以盡量去模仿那些高效能人士的習慣，
不過，跟一個組織比起來，個人能做的還是微不足道。
所以，那些表現優異的公司，更加重視集體能力，而不是個人能力。

以上內容，供你參考。



本文源自：《快公司》網站（Why Employees At Apple And Google Are More Productive）音頻稿：冉公子講述：傑克糖

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主旨：
1. 時間方面
一個公司會因為組織內部的阻力，生產力降低25%。
這種現象經常出現在一個公司的成長階段。
因為在這個階段，公司開始製定複雜的規章制度。而一旦公司開始拖沓，生產力就會下降。
比如，公司裡某個重要的項目需要資金，但是由於復雜的工作流程，一直批不下來，
結果這個重要的項目就被耽誤了。 《哈佛商業評論》發表的一個研究結果顯示，
每年，組織阻力給美國造成的經濟損失會超過3萬億美元。
效率高的公司就會想辦法消除組織阻力。比如，在Netflix公司裡，根本就沒有費用政策。
唯一的政策就是，做有益於Netflix的事情。這個公司告訴員工，
他們不會設定規章制度去限制員工，因為這消耗人力資本、浪費時間。
他們鼓勵員工做出自己最好的判斷，來提高員工的積極性。

2. 人才方面，聚集一幫玩家。這裡的玩家指的是優秀員工。
普通的公司在安排員工的時候，一般會遵循平均主義，把優秀的員工平均安排到各個崗位。
但是像谷歌和蘋果，就會把最優秀的一部分員工集中到能決定公司未來的關鍵項目中。
比如，蘋果為了開發iOS10操作系統，把全公司最優秀的600名工程師聚在一起工作。
而且，蘋果公司發獎金要看整個團隊的表現。
除非整個團隊完成了任務，要不然不會給個人發獎。
結果，蘋果公司用了不到兩年的時間，就完成了iOS10的開發​​和部署。

3. 能量方面，效率高的公司更加重視員工的領導力。
那些懂得激勵員工的公司比普通的公司效率更高。
比如，戴爾公司的兩支銷售團隊，一支團隊由懂得激勵下屬的經理人帶領，
另外一支由普通的經理人帶領。結果，會激勵下屬的團隊年銷售額比普通團隊多6%。
千萬不要小看這6%的差距，因為對一個大公司來說，6%的銷售額可能意味著十億美金。
雖然不是人人天生就具有領導力，但領導力可以通過後期的學習培訓獲得。
效率高的公司早就注意到領導力的重要性，
每年都會投入一些資金，用來培養員工的領導力。