❤得到－邏輯－複雜系統下，小心麥肯錫思維

出處：複雜系統下，小心麥肯錫思維


這條音頻跟你說說為什麼要小心麥肯錫思維。

麥肯錫我們都知道，是全球最著名的管理諮詢公司。
麥肯錫思維就是麥肯錫公司提倡的思維方式，其中有一條原則是MECE法則，
意思是說，在解決具體問題時，要按照不重疊也不遺漏的原則，將問題層層拆解成子問題，
從而找到問題的根源，並對症下藥。這個方法大受追捧。
但是最近，市場營銷界知乎大V劉十九，在他的微信公眾號“求智集”發表了一篇文章，
說著名的麥肯錫思維有一個重大缺陷，那就是只做因果結構分析。下面具體給你說說。


根據剛才提到的MECE法則，我們知道，分析問題的時候要把問題拆解成一個個子問題，
而且既不能重複，也不能漏下什麼。
你會發現，這個法則有一個前提，就是問題和解決方案一定基於簡單的因果關係，
一個核心問題一定能推出一個子問題，直到得出根源問題。
劉十九說，這就是問題所在：
麥肯錫思維完美地體現了因果思維，但是從復雜系統的角度來看，
這種簡單的因果關係很多時候是片面的。我們所處的世界，更像是網絡的環狀結構，
而不是簡單線性的因果結構。原因本身是結果，結果也可能是原因。
任何一個因素，在系統中都可能和其他因素產生互動關係。

舉個例子。在英國統治印度的時期，印度有一個地區毒蛇氾濫，政府要治理，就發布懸賞，
說老百姓只要能殺死一條毒蛇就能獲得獎勵。剛開始這條策略特別有效，
但隨著時間的推移，很多人開始專門養毒蛇，然後把它們殺死來換取獎勵。
政府知道之後就取消了這個獎賞。結果，人們紛紛把家裡沒用的毒蛇放生，
導致最終毒蛇的數量比懸賞之前更多。

用懸賞來滅蛇，這是一個典型的線性因果思維，
認為殺蛇就會讓蛇的數量越來越少，生活中我們非常習慣用這種思考方式，
比如生產線出了問題，我們就去生產部門找原因；
銷售不達標，就認為是銷售手段出了問題，但結果卻是，我們常常可以一針見血地看到問題的直接解決辦法，但卻很難達到我們想要的效果。


劉十九說，我們生活中的很多問題，都是在一個複雜的、可適應的系統裡。
之所以說這些系統是複雜的，是因為很多的“果”並沒有簡單直接的“因”，
是多種變量作用後的結果。之所以說這是一個可適應的系統，
是因為“因”和“果”很多時候沒有嚴格的界限。
它們很可能相互作用，互為因果。一切都是在動態變化的。

那什麼才是應對複雜系統的思考方式呢？
作者提出了一種系統性思考法，它的關鍵就在於要學會思考要素之間的關係，
而不只是關注要素本身。現代物理學有一個重要觀點：
部分的性質通常來說不是最重要的，最重要的是它們的組織，它們組合起來的模式和形式，
也就是各個部分之間的關係。就像是石墨和鑽石，
都是相同的碳元素構成，只是碳元素的組織方式不同，展現出來的性質就截然不同。

系統性思考的一個作用是幫我們避免偏見。
舉個例子，為什麼搜索引擎推薦的醫院會出問題？
如果你從系統的角度去看就會發現，搜索在和醫院、用戶的關係中其實處於中介的位置，
而作為中介，它沒有提供用戶反饋這個重要的環節，
沒有形成關係的閉環，所以才釀成了禍患。相比之下，如果有一個用戶公開評價體系，
買完一個東西，打五分還是四分都是用戶說了算，質量就會有一定的保證。


系統性思考的另一個價值在於能幫助我們找到關鍵解。
舉個例子，著名的美國鋁業公司，曾經面臨過非常嚴重的利潤下滑問題，
按照傳統的思路，要提升利潤，可以提高產品售價、降低成本、開發新品之類的，
的確，當時股東和員工也是這麼想的，但CEO卻做出了一個匪夷所思的決定：
增加公司在安全生產上的投入，最終在不到一年的時間裡就扭轉了利潤下滑的局面。
之所以能創造這樣的奇蹟，是因為CEO真正理解了公司的運作系統。
提高了安全生產效果，就能降低停工數和次品率，
從而降低人工成本和浪費成本，同時又能提高產量和產品質量，一舉​​多得。

總結一下：知乎大V劉十九說，複雜的世界，要放下麥肯錫思維，改用系統性思維解決問題。以上內容供你參考。



本文源自：微信公眾號“求智集”（小心“麥肯錫思維”）
音頻稿：任筱寒
講述：于浩

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主旨：
麥肯錫思維就是麥肯錫公司提倡的思維方式，其中有一條原則是MECE法則，
意思是說，在解決具體問題時，要按照不重疊也不遺漏的原則，將問題層層拆解成子問題，
從而找到問題的根源，並對症下藥。這個方法大受追捧。
但它有一個重大缺陷，那就是只做因果結構分析。
你會發現，這個法則有一個前提，就是問題和解決方案一定基於簡單的因果關係，
一個核心問題一定能推出一個子問題，直到得出根源問題。
這就是問題所在：麥肯錫思維完美地體現了因果思維，
但是從復雜系統的角度來看，這種簡單的因果關係很多時候是片面的。
我們所處的世界，更像是網絡的環狀結構，而不是簡單線性的因果結構。

舉個例子。在英國統治印度的時期，印度有一個地區毒蛇氾濫，政府要治理，就發布懸賞，
說老百姓只要能殺死一條毒蛇就能獲得獎勵。剛開始這條策略特別有效，
但隨著時間的推移，很多人開始專門養毒蛇，然後把它們殺死來換取獎勵。
政府知道之後就取消了這個獎賞。結果，人們紛紛把家裡沒用的毒蛇放生，
導致最終毒蛇的數量比懸賞之前更多。
用懸賞來滅蛇，這是一個典型的線性因果思維，
認為殺蛇就會讓蛇的數量越來越少，這是生活中我們非常習慣用這種思考方式。

那什麼才是應對複雜系統的思考方式呢？系統性思考法。
它的關鍵就在於要學會思考要素之間的關係，而不只是關注要素本身。
現代物理學有一個重要觀點：
部分的性質通常來說不是最重要的，最重要的是它們的組織，
它們組合起來的模式和形式，也就是各個部分之間的關係。就像是石墨和鑽石，
都是相同的碳元素構成，只是碳元素的組織方式不同，展現出來的性質就截然不同。
1. 這能避免偏見
　舉個例子，為什麼搜索引擎推薦的醫院會出問題？
　如果你從系統的角度去看就會發現，搜索在和醫院、用戶的關係中其實處於中介的位置，
　而作為中介，它沒有提供用戶反饋這個重要的環節，
　沒有形成關係的閉環，所以才釀成了禍患。相比之下，如果有一個用戶公開評價體系，
　買完一個東西，打五分還是四分都是用戶說了算，質量就會有一定的保證。
2. 這幫助我們找到關鍵解
　舉個例子，著名的美國鋁業公司，曾經面臨過非常嚴重的利潤下滑問題，
　按照傳統的思路，要提升利潤，可以提高產品售價、降低成本、開發新品之類的，
　的確，當時股東和員工也是這麼想的，但CEO卻做出了一個匪夷所思的決定：
　增加公司在安全生產上的投入，最終在不到一年的時間裡就扭轉了利潤下滑的局面。
　之所以能創造這樣的奇蹟，是因為CEO真正理解了公司的運作系統。
　提高了安全生產效果，就能降低停工數和次品率，
　從而降低人工成本和浪費成本，同時又能提高產量和產品質量，一舉​​多得。

❤得到－商業－學習類產品的兩種付費邏輯

出處：學習類產品的兩種付費邏輯


這條音頻說的是，學習類的內容產品未來該怎麼發展。

面向成年人的互聯網學習類付費產品越來越多。
這些產品從邏輯上可以分為兩大類，第一類是為知識付費，第二類是給行為改變付費。
這兩種產品未來的發展方向是什麼樣的呢？最近，三節課的聯合創始人黃有璨，
在微信公眾號“三節課”發表了一篇文章，詳細分析了這兩種產品，我給你轉述一下。

從商業立場上來說，一門生意要能成立，能做大，要具備三個要素：
第一是能夠滿足某種用戶需求；第二是能被量產；第三是擁有一定程度上的稀缺性。
我們就以這三個要素為基礎，來看知識付費和行為改變付費這兩種產品的邏輯。

先來說知識付費。知識付費售賣的其實是信息，是給用戶啟發。
知識付費產品的商業邏輯，更接近出版業。
出版業其實就是對有價值的信息進行加工，
然後生產出價格相對低廉的內容產品，讓更多人來買。
但這個產品能帶給你什麼價值，是無法保證的，
因為出版社既不能保證你買回去一定會看，也不能保證看了一定對你有​​啟發。
所以出版社的商業邏輯應該是比較低的價格加上海量的購買。

從商業的三要素來看，知識付費類產品，可以比較好地滿足用戶需求，
也容易量產，但是不容易做到稀缺和不可替代。很多產品都做不到這一點。

要想做到稀缺和不可替代，有三點要素，至少要滿足其中一點。
第一是你有能力不斷策劃和包裝出來某些新概念、新現象，
不斷刺激用戶的好奇心，激發用戶的購買慾望。
第二是你有能力搞定頭部的內容生產者，或者把自己變成頭部資源。
第三是你有能力生產出經久不衰的內容，並把它樹立成某種行業標準，
比如說新概念英語教材。
但這三點對於大多數人來說，哪怕做到其中一點也很難。
所以知識付費這個領域內的機會，可能只屬於少數人。


說完了知識付費，再來說說行為改變付費的商業邏輯。
行為改變付費售賣的是服務，是幫助用戶培養起某種能力，更像培訓機構。
你看教育培訓機構，是通過提供特定的教學內容，特定的環境，來確保用戶完成學習過程。
服務成了一個非常沉重的負擔，要佔據人力、時間和精力。
所以，它的商業邏輯一般是：少量的購買，但是客單價比較高。

從商業的三要素來看，為行為改變付費的產品，可以滿足用戶需求，
也能做到一定程度上的稀缺，但它的問題在於很難實現規模化。
不過對於一個在專業領域裡已經有積累的小咖來說，是個好的選擇。

舉個例子，黃有璨有個朋友是跑步愛好者，他發起了一個社群，
目的是幫助大家養成跑步習慣。這個社群的規則是這樣的，
你先交報名費和押金，然後自己制定一個目標，比如挑戰半程馬拉松。
然後在接下來的100天裡，你會和100個人一起互相監督養成習慣。
每完成了一天的跑步任務後，就返還部分押金。每個班還會跟其他的班互相PK，
結束後根據班級排名、個人堅持情況等獲得一系列獎勵。
這個計劃，最近一期的參與者是1200多人。據說100天后完全堅持下來的人數比例高達95%。

最後總結一下。知識付費和行為改變付費之間，
就像出版社和培訓機構兩個行業一樣，它們面向的需求不同，提供的解決方案也不同。
對各種知識付費平台來說，製造新概念、新話題、以及頭部內容的獲取和包裝能力，
永遠都是第一位的。
但對個體來說，行為改變付費的商業邏輯是有前途的，也不用擔心過度的競爭。

以上觀點，供你參考。


本文源自：公眾號“三節課”（“知識付費”與“行為改變付費”之間必有一戰？）
音頻稿：王海
講述：于浩

-------------------
主旨：
這些產品從邏輯上可以分為兩大類，第一類是為知識付費，第二類是給行為改變付費。

從商業立場上來說，一門生意要能成立，能做大，要具備三個要素：
第一是能夠滿足某種用戶需求；第二是能被量產；第三是擁有一定程度上的稀缺性。
我們就以這三個要素為基礎，來看知識付費和行為改變付費這兩種產品的邏輯。

先來說知識付費。知識付費售賣的其實是信息，是給用戶啟發。
知識付費產品的商業邏輯，更接近出版業。
從商業的三要素來看，知識付費類產品，可以比較好地滿足用戶需求，
也容易量產，但是不容易做到稀缺和不可替代。很多產品都做不到這一點。
要想做到稀缺和不可替代，有三點要素，至少要滿足其中一點。
第一是你有能力不斷策劃和包裝出來某些新概念、新現象，
不斷刺激用戶的好奇心，激發用戶的購買慾望。
第二是你有能力搞定頭部的內容生產者，或者把自己變成頭部資源。
第三是你有能力生產出經久不衰的內容，並把它樹立成某種行業標準，
比如說新概念英語教材。
但這三點對於大多數人來說，哪怕做到其中一點也很難。

行為改變付費的商業邏輯。
行為改變付費售賣的是服務，是幫助用戶培養起某種能力，更像培訓機構。
從商業的三要素來看，為行為改變付費的產品，可以滿足用戶需求，
也能做到一定程度上的稀缺，但它的問題在於很難實現規模化。
不過對於一個在專業領域裡已經有積累的小咖來說，是個好的選擇。

最後總結一下。知識付費和行為改變付費之間，
就像出版社和培訓機構兩個行業一樣，它們面向的需求不同，提供的解決方案也不同。
對各種知識付費平台來說，

製造新概念、新話題、以及頭部內容的獲取和包裝能力，永遠都是第一位的。
但對個體來說，行為改變付費的商業邏輯是有前途的，也不用擔心過度的競爭。

❤得到－企管－如何在公司培養直言不諱的文化

出處：如何在公司培養直言不諱的文化


這條音頻給你說說，管理者如何培養一種直言不諱的公司文化。

最近有本英文新書，名叫《Radical Candor》，直接翻譯過來的意思是“徹底的坦誠”。
這本書的作者金·斯科特（Kim Scott）之前在谷歌、蘋果公司都做過管理工作，
現在是Candor公司聯合創始人。她還曾經在蘋果大學開了一門課，
內容是如何成為好的管理者。金·斯科特認為，管理者要能夠接受直接的反饋，
而且反饋不是聽過就算了，要真正聽進去，還要接受和採納這些直言不諱的意見。
不過，接受直言不諱的意見其實是很難做到的，而且有時候，人們未必敢說真話。
那怎麼才能讓直言不諱變成一種公司文化呢？

首先，金·斯科特覺得，
管理者要主動尋求反饋，你要和大家分享已經聽到過的批評意見。
在谷歌工作的時候，如果有人私下和她交流了反饋意見，
她會讓這個人在開會的時候，把自己的意見再說一遍。
平時我們提意見的時候，一般都願意私下提，但對於領導者來說卻不是這樣，
你要讓別人看到你多麼重視這些意見，並且會認真處理這些意見。
你要讓人知道你是一個兼聽則明的人，
並且通過這樣做，讓整個團隊有一種開誠佈公的氛圍。

金·斯科特說，當你能用一個好的態度來接受意見的時候，
就會營造出一種大家都願意提意見，或者是承認錯誤的氛圍。
那怎麼營造這種氛圍呢？最好的辦法就是建立一個獎勵機制，
這種機制要很輕鬆，還要有儀式感，讓每個公開提意見的人都能被認可。

金·斯科特介紹了自己在谷歌的做法。
開會的時候，她會讓每個人都說一下自己上週犯過的錯誤，
誰犯的錯誤最離譜，誰就能得到一個玩具小猴子，拿到玩具小猴子的人，
等到下一次開會的時候，再送給另一個人。最
開始，團隊裡的人不願意這麼做。沒人願意主動承認自己犯了錯，更別說在會上公開了。
這時候金·斯科特想了個辦法，她把20美元放在這個玩具小猴子的頭上，
這個“儀式”才被大家接受了。這20美元給大家一個藉口，
這時候他們就能說自己是為了錢主動承認錯誤的。
最後這個方法被團隊認可了，團隊的人也覺得，把錯誤說出來好像沒什麼大不了的。

其次，想要開誠佈公，還要跳出舒適區。
如果公司裡的人都在自己的舒適區，他們就不願意主動提意見。
當你問同事有沒有意見的時候，你
就要知道這時候他們或多或少會有些不舒服，但你不要讓這種不舒服妨礙你。

金·斯科特舉了豐田公司的例子。
豐田公司在每條流水線的終端，畫了一個紅色的方框，每個新入職的人都要站進去，
說一下自己對公司運營的真實反饋意見，然後才能走。
這種做法看起來有些極端，而且會讓人感到不舒服，
但豐田這麼做了之後，反而讓反饋批評沒那麼難了。

最後，你還要做一件事，那就是認真對待第一個提出意見的人，並且給他獎勵。
因為只要有一個人願意說自己的想法，剩下的人就會跟著發表意見，
第一個人會讓你的反饋機制更容易建立起來。

在Candor工作的時候，金·斯科特在一次會議上說了自己對產品修改的意見，
當時沒有人反對。但一週之後，她發現產品並沒有做任何的修改。
於是她開會問沒有改動的原因，終於有一個工程師說，大家都覺得這個修改意見不是很好。
金·斯科特後來給這個工程師買了一張星巴克禮品卡，
緊接著還發了一封郵件，對他表示了感謝。之後，這個工程師說，
很感謝每個人都有發表意見的空間，就算有時候這些話是一時衝動才說出來的，
但是能說出來並受到認可的感覺很好。
所以永遠不要去批評那些批評你的人，最好的回答就是謝謝。

以上觀點，供你參考。



本文源自：First Round Review（On Receiving (and Truly Hearing) Radical Candor）、
《Radical Candor》
音頻稿：寶利
講述：于浩

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主旨：
最近有本英文新書，名叫《Radical Candor》，直接翻譯過來的意思是“徹底的坦誠”。
這本書的作者金·斯科特（Kim Scott）之前在谷歌、蘋果公司都做過管理工作，
金·斯科特認為，管理者要能夠接受直接的反饋，
而且反饋不是聽過就算了，要真正聽進去，還要接受和採納這些直言不諱的意見。
那怎麼才能讓直言不諱變成一種公司文化呢？

管理者要主動尋求反饋，你要和大家分享已經聽到過的批評意見。
金·斯科特說她在谷歌工作的時候，如果有人私下和她交流了反饋意見，
她會讓這個人在開會的時候，把自己的意見再說一遍。
平時我們提意見的時候，一般都願意私下提，但對於領導者來說卻不是這樣，
你要讓別人看到你多麼重視這些意見，並且會認真處理這些意見。
你要讓人知道你是一個兼聽則明的人，
並且通過這樣做，讓整個團隊有一種開誠佈公的氛圍。

當你能用一個好的態度來接受意見的時候，
就會營造出一種大家都願意提意見，或者是承認錯誤的氛圍。
那怎麼營造這種氛圍呢？最好的辦法就是建立一個獎勵機制，
這種機制要很輕鬆，還要有儀式感，讓每個公開提意見的人都能被認可。

金·斯科特介紹了自己在谷歌的做法。
開會的時候，她會讓每個人都說一下自己上週犯過的錯誤，
誰犯的錯誤最離譜，誰就能得到一個玩具小猴子，拿到玩具小猴子的人，
等到下一次開會的時候，再送給另一個人。
最開始，團隊裡的人不願意這麼做。沒人願意主動承認自己犯了錯，更別說在會上公開了。
這時候金·斯科特想了個辦法，她把20美元放在這個玩具小猴子的頭上，
這個“儀式”才被大家接受了。這20美元給大家一個藉口，
這時候他們就能說自己是為了錢主動承認錯誤的。
最後這個方法被團隊認可了，團隊的人也覺得，把錯誤說出來好像沒什麼大不了的。

❤得到－學習－萬維鋼：如何選出好書、好文章

出處：萬維鋼：如何選出好書、好文章


這條音頻給你說說萬維鋼是如何挑選好書、好文章的。

咱們“得到”有個訂閱專欄叫《精英日課》，
主講人萬維鋼幾乎在每篇文章裡都會介紹一篇好文章，或者是拆解一本好書。
在感嘆自己悟性不足，品不出這許多道理的同時，很多用戶都會有一個疑問，
那就是萬老師是怎麼選出這些精彩的書或文章的呢？
換句話說，如何準確地辨識出有價值的文字呢？最近，萬維鋼寫了一篇文章，
跟我們分享了他在專欄中挑選好文章和好書的三大標準，下面給你說說。


首先，萬維鋼說，他希望自己的專欄交付給讀者的，是“思想” —— 
或者說的更輕一點，是“想法”。所有人的大腦共同生活在一個“智識世界”，
這個“智識世界”就是由想法組成的。所謂創新，很大程度上就是想法的連接。
所謂“認知升級”，就是你有沒有更先進的想法。你得先有想法，才能做事。
而好想法不是從天上掉下來的，也不是誰一個人琢磨出來的。
萬維鋼說，他的任務就是通過大量閱讀，把有趣有用的好思想交付給他的讀者。

那麼好思想都在哪裡呢？在書裡，在雜誌文章裡，在論文裡。
萬維鋼總結了他選文的三大標準：第一，要新；第二，要過硬；第三，要讓讀者能“得到”。

先說第一，要新。為什麼要新呢？所謂“新思想”，萬維鋼說，
並不一定是距離我們生活很遠的“前沿”思想，
其實我們平時習以為常的觀念，都在不斷地被刷新。

比如說，什麼是“貧困”？如果你認為貧困就是物質缺乏買不起東西，你的思想就需要更新。
幾年前有一本心理學家寫的書叫《稀缺》，說貧困其實是一種思維模式。
而就在幾天前，《精英日課》講解了《鸚鵡螺》雜誌的一篇新的研究綜述，
說現在科學家對貧困的理解又更新了—— 貧困不僅僅是一種思維模式，
還是一種可遺傳的生理疾病！

再比如說，一般認為歐洲有很多高福利國家，而美國並不是一個高福利社會。
可是萬維鋼最近解讀的經濟學家泰勒·科文的新書《自滿階級》，
其中就講到，如果你把減稅項目考慮在內，
美國的人均福利支出在全世界排第二，這個高福利已經讓政府不堪重負了。

那“新思想”要新到什麼程度呢？萬維鋼說最好是剛剛出版的書、剛剛發表的文章和論文。
圖書方面，專欄《精英日課》目前為止的最快紀錄可能是德里克·湯普森的《流行製造者》，
美國2月7號出版，精英日課2月14號就開始了解讀。
至於文章，萬維鋼經常在專欄裡講一兩天前剛剛發表的東西。另外，
像《未來簡史》、《注意力商人》、《平均的終結》、《出奇制勝》這些書，
都是萬維鋼在專欄中連載解讀之後，國內出版社才決定引進的。


再說說第二個標準“過硬”。所謂過硬，就是這個思想背後最好要有學術研究支持，
這也意味著在“名人”和“學者”之間，萬維鋼更傾向於選擇學者寫的東西。
馬雲經常發表各種看法，他說的都很有價值，
但是學者可以把很多很多馬雲放在一起研究比較，給我們一個更科學的說法。
當然，要想讓內容好看，就必須講故事，
萬維鋼說他花了大量的時間和精力在怎麼把學術研究講成一個好故事上面。


最後再說第三個標準“得到”。萬維鋼說，他理解“得到”的意思是讀者看了以後最好能有用，
或者“三觀”能發生一點改變。普通的新聞、包括一些科學報導，
只是提供了一條新知識而已，並不能“得到”。
比如有新研究發現，有些章魚的智力水平很高，甚至還有自己的個性—— 
這是一個很有意思的知識，但並沒有讓人“得到”，他就不會選到《精英日課》中解讀。


最後，萬維鋼還提供了三個找書的好方法。
最簡單的方法是看推薦。
萬維鋼說亞馬遜的推薦算法很不錯，
它能從你以往的購買記錄中發現你的興趣，向你推薦新書。
比看推薦稍微專業一點的辦法是跟踪主流媒體的書評，
幾乎所有重要媒體都有書評欄目，比如《紐約書評》。
但是，最高級的辦法是跟踪作者。萬維鋼說，你應該對現在活著的、特別有想法、
特別能寫的人都有誰，心裡有個數。什麼納西姆·塔勒布、戴維·布魯克斯、
蒂姆·哈福德，這些人剛剛出了什麼書，甚至正在寫什麼書，你讀多了就會注意到。

以上就是萬維鋼分享的識別好文章和好書的方法，供你參考。


本文源自：“得到”訂閱專欄《精英日課》（週末小議|好思想都在那裡）
音頻稿：陳軼男
講述：于浩

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主旨：
萬維鋼說，他希望自己的專欄交付給讀者的，
是“思想” —— 或者說的更輕一點，是“想法”。
所有人的大腦共同生活在一個“智識世界”，這個“智識世界”就是由想法組成的。
所謂創新，很大程度上就是想法的連接。所謂“認知升級”，就是你有沒有更先進的想法。
你得先有想法，才能做事。而好想法不是從天上掉下來的，也不是誰一個人琢磨出來的。
萬維鋼說，他的任務就是通過大量閱讀，把有趣有用的好思想交付給他的讀者。

萬維鋼總結了他選文的三大標準：
1. “要新”
　為什麼要新呢？所謂“新思想”，並不一定是距離我們生活很遠的“前沿”思想，
　其實我們平時習以為常的觀念，都在不斷地被刷新。
　比如說，什麼是“貧困”？如果你認為貧困就是物質缺乏買不起東西，
　你的思想就需要更新。幾年前有一本心理學家寫的書叫《稀缺》，
　說貧困其實是一種思維模式。而就在幾天前，《鸚鵡螺》雜誌的一篇新的研究綜述，
　說現在科學家對貧困的理解又更新了——
　貧困不僅僅是一種思維模式，還是一種可遺傳的生理疾病！
2.“過硬”
　所謂過硬，就是這個思想背後最好要有學術研究支持，
　這也意味著在“名人”和“學者”之間，萬維鋼更傾向於選擇學者寫的東西。
　馬雲經常發表各種看法，他說的都很有價值，
　但是學者可以把很多很多馬雲放在一起研究比較，給我們一個更科學的說法。
　當然，要想讓內容好看，就必須講故事，
　萬維鋼說他花了大量的時間和精力在怎麼把學術研究講成一個好故事上面。
3. “得到”
　“得到”的意思是讀者看了以後最好能有用，或者“三觀”能發生一點改變。

　普通的新聞、包括一些科學報導，只是提供了一條新知識而已，並不能“得到”。
　比如有新研究發現，有些章魚的智力水平很高，甚至還有自己的個性——
　這是一個很有意思的知識，但並沒有讓人“得到”，他就不會選到《精英日課》中解讀。
最後，萬維鋼還提供了三個找書的好方法。
(1)亞馬遜的推薦算法很不錯，它能從你以往的購買記錄中發現你的興趣，向你推薦新書。
(2)跟踪主流媒體的書評
(3)最高級的辦法是跟踪作者

❤得到－商業－內容付費就是把精深變淺顯

出處：內容付費就是把精深變淺顯


今天這條音頻跟你說說，內容付費和內容消費升級到底解決了人們的什麼問題。

前段時間，在全球移動互聯網大會上，網易傳媒組織了一個“內容消費升級新機遇”專場，
米果文化聯合創始人兼副董事長馬薇薇做了一個演講，主題是“內容消費升級下的新嘗試”。
馬薇薇認為，所謂內容付費和內容消費升級，就是把人們從前覺得精深的東西，
給翻譯得淺顯易懂，並增加學習的興趣度，讓絕大多數人能以通識的方式理解它。
下面，我們就來聽一聽她具體是怎麼說的。


現在這個時代，大家普遍會有一種焦慮感，這種焦慮感不僅僅是對金錢的焦慮感，
也是對知識的焦慮感，更是對自我認知、發展、成長的焦慮感，
內容付費，就是要解決這種焦慮感。
但是，焦慮感這東西不是第一天出現，小時候考試之前大家基本都有，但忍一忍就過去了。
很多人在坐飛機前路過機場書店，看到那一大排書，就想著利用坐飛機的幾小時學習一下，
但最後卻拿了一本《鬼吹燈》。人類是很會自我開解的動物，
所以，焦慮感這個東西，不是大家為內容付費的真實動力。

那真實動力是什麼呢？馬薇薇說，
過去的知識傳授者，其實只負責傳授知識，但是他不負責讓學的人理解知識，
也就是師傅領進門，修行在個人，理解知識得靠個人天分，學習是有門檻的。
老師把題講了、方法教了，你不懂就回家多做幾道練習題。
那現在大家為內容付費，希望得到的是什麼呢？
就是希望你不僅把知識講了，還得把我教明白了，同時這個理解的過程還得有意思，
最好是我今天學到一個知識，明天馬上就能用到，這個感覺會特別好。
很多情況下，真正掌握知識的時候是用的時候，用了才不容易忘。
現在的付費用戶，不是來精修的，他們最希望的，就是略有所得以便能愉快地生存下去。

所以，馬薇薇認為，現在說的內容付費，
肯定不是讓用戶覺得這個知識在深度上更有價值感，因為要說各領域的專家，
那些專業的知識，基本都在大學裡，拼深度拼科技前沿是拼不過人家的。
過去做能讓用戶付費的內容，得看你是不是這個領域最專業的人，
是不是教的夠精深，講完了讓人有一種人生被刷新的感覺。
但現在的內容付費，做的其實是翻譯工作，
就是把那些有深度的、難理解的知識翻譯得淺顯易懂，
這叫做降低大家的理解和接納門檻，同時還得增加學習的興趣度。
這就是大學裡那麼多學生逃課，卻消費付費內容去學習的根本原因。


在內容付費時代，誰能把人類精深的東西翻譯得更淺顯，
讓絕大多數人能以通識的方式理解它們，誰在未來掌握了能翻譯各大學科、翻譯各種知識，
並把它融入普通老百姓語言和語境的能力，誰就能獲得成功。
翻譯得簡單一點，就是如果你能把書本上的知識弄得跟家長裡短似的，
讓大家在聊天、思考人生、想學習又想偷懶的時候，覺得你弄的內容值得去聽，能用得上，
替他們省心省力，那你就能在內容付費的市場裡立足了。


最後，馬薇薇說，她認為，
在未來，越是那些信息密度低、娛樂含量高的內容，
越適合以免費內容加廣告的商業模式運營。而那些越是信息密度高，乾貨感強烈，
需要高度學習，甚至需要隨音頻附贈筆記和書本這樣的內容，就越傾向於向用戶收費。
同時，馬薇薇提醒內容付費製作者，
付費用戶跟粉絲是不同的概念，擁有十幾萬甚至幾十萬的付費用戶，
不等於擁有了十幾萬或者幾十萬的粉絲，他們會隨著內容的轉變，分分鐘增加或流失。
所以，做內容的人，一定要踏下心，專注於用戶和專注於自身產品的開發。

以上，就是馬薇薇對內容付費的主要觀點，供你參考。



本文源自：網易科技（馬薇薇:付費時代就是把人類精深東西翻譯得更淺薄）
音頻稿：梁志一
講述：顧一菲

---------------------
主旨：
過去的知識傳授者，其實只負責傳授知識，但是他不負責讓學的人理解知識，
也就是師傅領進門，修行在個人，理解知識得靠個人天分，學習是有門檻的。
那現在大家為內容付費，希望得到的是什麼呢？
就是希望你不僅把知識講了，還得把我教明白了，同時這個理解的過程還得有意思，
最好是我今天學到一個知識，明天馬上就能用到，這個感覺會特別好。
很多情況下，真正掌握知識的時候是用的時候，用了才不容易忘。
現在的付費用戶，不是來精修的，他們最希望的，就是略有所得以便能愉快地生存下去。

現在說的內容付費，
肯定不是讓用戶覺得這個知識在深度上更有價值感，因為要說各領域的專家，
那些專業的知識，基本都在大學裡，拼深度拼科技前沿是拼不過人家的。
過去做能讓用戶付費的內容，得看你是不是這個領域最專業的人，
是不是教的夠精深，講完了讓人有一種人生被刷新的感覺。
但現在的內容付費，做的其實是翻譯工作，
就是把那些有深度的、難理解的知識翻譯得淺顯易懂，
這叫做降低大家的理解和接納門檻，同時還得增加學習的興趣度。
這就是大學裡那麼多學生逃課，卻消費付費內容去學習的根本原因。
在未來，越是那些信息密度低、娛樂含量高的內容，
越適合以免費內容加廣告的商業模式運營。而那些越是信息密度高，乾貨感強烈，
需要高度學習，甚至需要隨音頻附贈筆記和書本這樣的內容，就越傾向於向用戶收費。
同時，付費用戶跟粉絲是不同的概念，擁有十幾萬甚至幾十萬的付費用戶，
不等於擁有了十幾萬或者幾十萬的粉絲，他們會隨著內容的轉變，分分鐘增加或流失。
所以，做內容的人，一定要踏下心，專注於用戶和專注於自身產品的開發。

❤得到－計畫－羅振宇：計劃的三個妙用

出處：羅振宇：計劃的三個妙用

這條音頻給你說說計劃的三個妙用。

在和對手博弈的過程中，有一招非常好使：
就是給對手製造混亂，讓他處於信息劣勢，然後趁亂取勝。
 “得到”訂閱作者萬維鋼在文章中就曾經說過：
如果你的打法是什麼都要事先計劃好，謀定而後動，
你就永遠也打不過亞馬遜創始人貝佐斯和美國現任總統特朗普這樣不按常理出牌的人。
有計劃反而贏不了，難道計劃已經沒用了嗎？
最近，《羅輯思維》第五季中有一篇文章叫《計劃的用處》，就說了這個問題。
羅振宇說，不是計劃沒用了，計劃非常有用，只是不是我們通常以為的那種用處。


我們通常認為，計劃就是用來執行的，只有完美執行，計劃才能最大化地發揮作用，
甚至很多時候，我們都認為沒達到預想的效果，是因為計劃沒執行好。
但是羅振宇說，計劃的用處根本不是執行。

有位著名的德國將領說過，戰前必須制定作戰計劃，但一旦開戰，所有的計劃也就作廢了。
因為計劃的目的，是為了統籌那些複雜的社會事務。
可只要是複雜的社會事務，一定會面臨一個問題，
就是要面對有主動性、會根據情況調整自己行動的人。你可以計劃自己怎麼辦，
但是沒有辦法預測對方會怎麼應對，一旦他的應對超出你的預測，
或者有其他的意外因素加入，整個計劃也就亂套了。
既然這樣，為什麼還要製定計劃呢？羅振宇總結了三個計劃的妙用。


第一，計劃制定的過程，本質上是一個統一上上下下的意志和決心，
明確戰略方向，盤清資源家底的過程。計劃制定完成之後，
每個人都會知道這次行動目標在哪、方向是什麼、有什麼資源可以用，
即使不能順利實施，心裡也有一桿清晰的秤。

計劃的第二個用處，是讓臨時應變者有一個資源框架可以利用。
說白了就是，如果不得已不能按計劃行事，因為有事先的計劃，
你也能大體知道自己周圍的資源情況。
比如在戰場上，有一隻部隊因為各種偶然因素，脫離了原計劃規定的時間和地點。
但是整個戰場上，所有人都努力試圖按計劃做事，所以對於脫離組織的隊伍來說，
總體環境還是有很多確定性的因素可以判斷的。
比如哪裡可能有補給，哪裡可能有大部隊等，不至於漫無目的地瞎撞。


計劃的第三個作用，是形成一個個小型的執行模塊。
在計劃實施的過程中，雖然總體上的計劃很容易被打亂，
但是組成計劃的那些小模塊仍然非常有生命力。
比如說在戰場上，上面下達的指令是：
哪裡有敵人就往哪裡打，哪裡有槍聲就往哪裡追。
這樣的戰場既沒有前後方之分，也沒有一線二線之別，
這時候真正起作用的，就是連排營團這樣的小模塊的戰鬥組織。
他們看似沒有計劃，但是什麼樣的軍隊敢採取這樣的戰術啊？
恰恰是平時計劃性比較強，訓練比較充分，上上下下對戰略目標都心中有數的軍隊。


下面舉個生活中的例子，看看計劃是怎麼實現這三個效應的。
一幫朋友開車自駕游出去玩，剛開始是有明確目的地的，
所以做了一個詳細的攻略，這就是最開始的計劃。
但是中途大家興之所至，沒準就要改變計劃，
原來要去杭州，沒準中途一商量轉彎去了山東，很正常吧。
那請問，原來做的那份攻略還有沒有用呢？有用。

第一個用處，是做攻略的時候，大家其實進行了很多方面的磨合。
不僅定了一個目的地，也定了消費的層次，路線的偏好，大家各自能拿出來的時間、
資源、經費等等。所以，即使中途改變目的地，做攻略的過程也是大家統一認識的過程。

第二個用處，你不會漫無目的地改變目標。
你做攻略的過程中，可能就已經注意到了跟計劃不一樣的另一條路，最後是因為各種理由，
真的走上了這條路，所以，即使是換了一條路，它對你來說也不是完全陌生的，
因為你在之前做功課的時候，就已經大概熟悉了周邊的資源、路線。

第三個用處，即使大家中途走散沒關係，
因為有攻略，我們每個人可以預判大部隊可能會在哪裡等我們，直接趕去匯合就好了。

這就是計劃的真實作用。以上觀點，供你參考。



本文源自：《羅輯思維》第五季（計劃的用處）
音頻稿：馬騰
講述：于浩

---------------------
主旨：
我們通常認為，計劃就是用來執行的，只有完美執行，計劃才能最大化地發揮作用，
甚至很多時候，我們都認為沒達到預想的效果，是因為計劃沒執行好。
但是計劃的用處根本不是執行。有位著名的德國將領說過，
戰前必須制定作戰計劃，但一旦開戰，所有的計劃也就作廢了。
因為計劃的目的，是為了統籌那些複雜的社會事務。
可只要是複雜的社會事務，一定會面臨一個問題，
就是要面對有主動性、會根據情況調整自己行動的人。你可以計劃自己怎麼辦，
但是沒有辦法預測對方會怎麼應對，一旦他的應對超出你的預測，
或者有其他的意外因素加入，整個計劃也就亂套了。

那為什麼計劃呢？總結了三個計劃的妙用。
1. 計劃制定的過程，本質上是一個統一上上下下的意志和決心，
　明確戰略方向，盤清資源家底的過程。計劃制定完成之後，
　每個人都會知道這次行動目標在哪、方向是什麼、有什麼資源可以用，
　即使不能順利實施，心裡也有一桿清晰的秤。
2. 讓臨時應變者有一個資源框架可以利用。
　說白了就是，如果不得已不能按計劃行事，因為有事先的計劃，
　你也能大體知道自己周圍的資源情況。
3. 形成一個個小型的執行模塊
　在計劃實施的過程中，雖然總體上的計劃很容易被打亂，
　但是組成計劃的那些小模塊仍然非常有生命力。

下面舉個生活中的例子，看看計劃是怎麼實現這三個效應的。
一幫朋友開車自駕游出去玩，剛開始是有明確目的地的，
所以做了一個詳細的攻略，這就是最開始的計劃。
但是中途大家興之所至，沒準就要改變計劃，
原來要去杭州，沒準中途一商量轉彎去了山東，很正常吧。
那請問，原來做的那份攻略還有沒有用呢？有用。
1. 做攻略的時候，大家其實進行了很多方面的磨合。
　所以，即使中途改變目的地，做攻略的過程也是大家統一認識的過程。
2. 不會漫無目的地改變目標
　做攻略的過程中，可能就已經注意到了跟計劃不一樣的另一條路。
　所以，即使是換了一條路，它對你來說也不是完全陌生的，
　因為你在之前做功課的時候，就已經大概熟悉了周邊的資源、路線。
3. 即使大家中途走散沒關係，
　因為有攻略，我們每個人可以預判大部隊可能會在哪裡等我們，直接趕去匯合就好了。

❤得到－企管－整合資源的正確方法

出處：新分享丨整合資源的正確方法


這條音頻說的是，企業整合資源的正確方法。

我們都知道，企業為了快速發展，除了儲備內部資源，還要尋找、整合外部合作資源。
很多企業以為自己建立了一個名義上的聯盟，
把利益相關的企業聚攏在一起，就做好整合了。
但實際上，企業間的利益是不一致的，這種鬆散的整合沒什麼實際用處。
那怎樣才是整合資源的正確方式呢？最近，《中歐商業評論》期刊發表了一篇文章，
作者是穆勝管理諮詢事務所的創始人穆勝。他說，企業進行資源整合的正確方法，
是要把資源編碼化。這是什麼意思？我來給你詳細說說。

文章說，真正的資源整合只有兩種情況，
一種是你把別人買下來，另一種是你有獨特的資源，別人必須跟你換。
而且，只有別人需要跟你換資源，你也答應換，才算是外部的資源進了企業的資源池。

那麼，企業應該怎麼引進外部資源，並且把外部資源轉化成對用戶的解決方案呢？
文章列舉了三種方法。

第一種，賦予資源方經營的動力。
具體來說，一方面，應該將財權、用人權、決策權下放給資源方；
另一方面，應該讓資源方承擔經營風險，分配經營收益。

舉個例子，海爾要發展成一家平台公司，讓員工在內部創新，做小微公司，
就是“微小”這個詞倒過來。小微公司能協調採購部門、生產部門、銷售部門等資源部門，
跟他們談判，確定這些部門的收入分配比例。
這樣一來，採購、生產這些手握資源的部門，就會主動去尋找市場機會，
配合小微公司為用戶提供解決方案。而且，他們還會在內部資源不足的時候，
主動引入外部資源。因為如果它們的資源不能滿足需求，就可能被放棄。

再說第二種方法，設置接口部門，導入外部資源。
其實，在企業發展的過程中，資源永遠是不夠用的，
因為好的資源可以帶來更大的市場空間，而更大的市場空間又必然需要更多的資源。
所以，一旦企業發展勢頭不錯，就要設置專門的接口部門。

還是拿海爾來舉例，海爾設置了專門的供應商平台海達源，對外連接很多供應商。
這個平台對內匯總海爾的各種採購需求，再對外去談判，
獲得最有優勢的採購價格和付款條件。
這樣一來，負責相應產品的部門就可以直接去平台上抓取資源。


還有第三種方法，把資源編碼成數據。
不少企業有足夠豐富的資源，但是沒辦法把資源轉化成產品或服務。
用把資源編碼成數據這種方法，資源就能快速組合成有核心優勢的產品。

舉個例子，穆勝說，華夏航空佔有四五線城市的獨飛資源，
如果它能夠把這些城市的旅客出行需求數據化，設計出相應的算法，
就可以設計出價格足夠低，因此對旅客更有吸引力的出行產品。
這樣一來，華夏航空就可以變成一個航空運力資源調配的平台，即使它沒有飛機也沒關係。


說完了整合資源的三種方法，穆勝還提到了企業在整合資源時容易遇到的兩個誤區。

第一個誤區是，資源和平台不匹配。
有的企業追逐最好的資源，以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案，
這種想法其實不對。因為平台搭載資源的核心能力是有限的，
如果平台太弱而資源方太強，資源方就會跳過平台，直接對接用戶。

比如說，深度內容付費平台是短缺的，原因在於，深度內容是獨特的，
而平台是普遍的，所以深度內容生產者在與平台博弈時總是保持優勢。
所以這個時候，平台只有兩種選擇：要么綁定內容，
以內容生產者為中心構建自己的商業模式；要么把深度內容轉化成碎片化知識。
這樣一來，內容生產者就必須跟用戶發生高頻聯繫，
平台作為流量的聚集地，就不會被繞過。

第二個誤區是，亂搶資源。有的資源是優勢資源，但是必須跟其他資源搭配才能產出效益。
企業累積資源的時候，要關注自己的短板，也要關注用戶需求。
只有符合商業模式的資源才值得去爭取。

以上就是穆勝分享的，企業整合資源的方法和誤區，供你參考。



本文源自：《中歐商業評論》（你們成天掛在嘴邊的“資源整合”，很可能是個偽命題）
音頻稿：曾翔
講述：顧一菲

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主旨：
企業應該怎麼引進外部資源，並且把外部資源轉化成對用戶的解決方案呢？
1. 賦予資源方經營的動力。
　具體來說，一方面，應該將財權、用人權、決策權下放給資源方；
　另一方面，應該讓資源方承擔經營風險，分配經營收益。
2. 設置接口部門，導入外部資源。
　在企業發展的過程中，資源永遠是不夠用的，
　因為好的資源可以帶來更大的市場空間，而更大的市場空間又必然需要更多的資源。
　所以，一旦企業發展勢頭不錯，就要設置專門的接口部門。
3. 把資源編碼成數據。
　不少企業有足夠豐富的資源，但是沒辦法把資源轉化成產品或服務。
　用把資源編碼成數據這種方法，資源就能快速組合成有核心優勢的產品。
企業在整合資源時容易遇到的兩個誤區。
1. 資源和平台不匹配(X)
　有的企業追逐最好的資源，以為只有這樣才能為用戶提供最好的解決方案，
　這種想法其實不對。因為平台搭載資源的核心能力是有限的，
　如果平台太弱而資源方太強，資源方就會跳過平台，直接對接用戶。
2. 亂搶資源(X)
　有的資源是優勢資源，但是必須跟其他資源搭配才能產出效益。
　企業累積資源的時候，要關注自己的短板，也要關注用戶需求。
　只有符合商業模式的資源才值得去爭取。

❤得到－企管－別把員工負面情緒當禁忌

出處：別把員工負面情緒當禁忌


這條音頻跟你說的是，別把員工的消極情緒當禁忌。

很多人都經歷過工作中的負面情緒，但絕大多數人，
尤其是領導者，從來都沒有學習過如何應對負面情緒。

最近，“國際管理教育第一校”——雷鳥全球管理學院的皮爾遜·克里斯汀教授（Christine M. Pearson）對此分享了一些她的看法。在此之前，她針對“負面情緒如何影響公司運營”這個話題進行過長達二十年的調查。

在皮爾遜·克里斯汀教授的研究報告裡，提到了一個重要信息，
那就是很少有領導可以妥善處理負面情緒。
大約有20%的受訪者表示，在他們的職業生涯中，
從來都沒有出現過能有效管理負面情緒的上司。
大多數管理者也都承認，自己根本就不知道怎麼去處理那些負面的情緒。

領導者不知道怎麼處理負面情緒，不僅會讓公司內部效率低下，
更重要的是，如果消極情緒持續醞釀，人類的生理本能會傾向於模仿那些情緒低落的同事，
跟他們的動作、姿勢和面部表情趨向一致。
也就是說，消極的情緒會互相影響，傳染力極強。
克里斯汀教授的研究還表明，當公司出現危機時，
負面情緒甚至可能成為“致命一擊”，直接威脅公司的生存。

了解了負面情緒對公司內部的重要影響，那如何去分辨負面情緒的“預警信號”呢？很簡單。
作為領導者，你只要去觀察，是不是有個別員工投入到工作中的時間和精力變少了？
參與度是否下降了？那些可以自行決定是不是參加的活動，
比如一些非強制性的會議或學習，報名的員工是不是變少了？
這些行為都預示了潛在的負面情緒。
當然，還有一些硬數據和趨勢指標：比如遲到、曠工和離職率。

如果你已經發現了公司內部有這樣的“預警信號”，不用著急，
克里斯汀教授表示，負面情緒並不是“無藥可救”的，
如果你能用一些合適的方法去加以干預，負面情緒不僅不會成為阻礙，甚至還能帶來機會。
因為，當你加快步伐，試圖去解決員工日益高漲的不滿情緒時，
也正是你們建立彼此信任的好時機。
在職場上，憤怒、恐懼和悲傷是三種最常見的消極情緒，
你需要將它們分別拎出來“對症下藥”。

先說“憤怒”，這是工作中最普遍的負面情緒，它會讓人筋疲力竭，破壞積極性，
抑制認知能力。在這裡你要切記的是，如果你採取低​​下的態度去回應，
那會使憤怒者的信心更加膨脹，強化他的憤怒情緒，於事無補。
作為領導者，最合適的辦法是，你要讓員工意識到，
如果他們不支持團隊，他們就要付出更高的個人成本，於人於己都沒有好處。

再來說“恐懼”，令員工引發職場恐懼的原因有很多，
比如全面的組織性危機，令人沮喪的季度業績，甚至包括那些那些隨意說出口的消極評論。
克里斯汀教授的研究結果發現，恐懼最容易引起員工辭職的念頭。
職場焦慮的一個常見來源就是流言的散佈，很多高管常常會隱瞞公司當前的變化，
這就會引起員工的猜測，而他們猜測的結果，
往往都比現實情況更糟，所以就造成了恐懼情緒一發不可收拾。

這時候，作為領導者，直面、坦誠的態度非常重要。
你應該允許害怕的員工發洩情緒，仔細傾聽他們的擔憂，
並坦率地告訴他們你能說的所有實際情況。
即使公司真的面臨危機了，也應該誠實以對，不要用虛假和不切實際的熱情來鼓舞員工，
你甚至可以適當地分享公司當下的焦慮，讓他們知道，我們是站在一起的。


最後來說說“悲傷”。克里斯汀教授的調查和訪談數據顯示，
處於悲傷情緒中的員工經常到得晚但走得早，愛逃避那些可能會引起不愉快的會議；他
們還會主動要求完成外出任務，緊緊地抓住那些遠程辦公的機會，用來逃避現實。

這個時候，最好的解決方案其實是陪伴。
如果員工意外遭受了嚴重的個人損失，
那就給他們提供幫助，讓他們暫時把工作放在比較低的優先位置，
這樣員工就可以專注於處理自己的悲傷問題；或者讓員工按照自己的節奏來克服悲傷，
你可以嘗試著給他提供幾天的休假，或者給他縮短工作時間，允許他遠程辦公；
你還可以找一些合理的途徑，把他們的部分職責轉移給其他同事，
並允許他們推遲或取消工作安排。用你的力量給他們提供排解悲傷的時間和空間。

以上就是克里斯汀教授關於對如何應對公司內部負面情緒的一些分享，供你參考。



本文源自：微信公眾號“紅杉匯”
音頻稿：袁格格
講述：于浩


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主旨：
在職場上，憤怒、恐懼和悲傷是三種最常見的消極情緒，
你需要將它們分別拎出來“對症下藥”。
1. 憤怒
　作為領導者，最合適的辦法是，你要讓員工意識到，
　如果他們不支持團隊，他們就要付出更高的個人成本，於人於己都沒有好處。
2. 恐懼
　作為領導者，直面、坦誠的態度非常重要。
　你應該允許害怕的員工發洩情緒，仔細傾聽他們的擔憂，
　並坦率地告訴他們你能說的所有實際情況。
　即使公司真的面臨危機了，也應該誠實以對，不要用虛假和不切實際的熱情來鼓舞員工，
　你甚至可以適當地分享公司當下的焦慮，讓他們知道，我們是站在一起的。
3. 悲傷
　最好的解決方案其實是陪伴。
　如果員工意外遭受了嚴重的個人損失，
　那就給他們提供幫助，讓他們暫時把工作放在比較低的優先位置，
　這樣員工就可以專注於處理自己的悲傷問題；或者讓員工按照自己的節奏來克服悲傷，
　你可以嘗試著給他提供幾天的休假，或者給他縮短工作時間，允許他遠程辦公；
　你還可以找一些合理的途徑，把他們的部分職責轉移給其他同事，
　並允許他們推遲或取消工作安排。用你的力量給他們提供排解悲傷的時間和空間。

❤得到－商業－雷軍：只看毛利率是條不歸路

出處：雷軍：只看毛利率是條不歸路

這條音頻說的是，雷軍關於創新、互聯網和新零售的一些新觀點。

最近，小米科技的董事長雷軍，在第20屆哈佛中國論壇發表了演講。
在演講中，雷軍分享了小米取勝的關鍵點，以及他對新零售的看法。
我們來聽聽他是怎麼說的。

先來說說，在雷軍眼裡，小米為什麼能獲得今天這樣的成績。
雷軍說，原因主要是小米有兩個創新，一個是技術創新，還有一個是商業模式創新。
技術創新有什麼呢？比如小米去年發布了小米mix，這款手機最革命性的一點是，
手機正面有91.3%是屏幕。這個比例在iPhone6上只有65%多一點。
所以說，想做到這點是很難的，需要解決很多問題，像聽筒、攝像頭該怎麼設置等等。
小米mix得到了很多美國媒體的好評，有美國媒體甚至說，“小米發布了iPhone8”。

然後來看，小米又做了哪些商業模式創新呢？
雷軍說，大家現在都很熟悉“互聯網+”這個詞了，小米的商業模式創新，
就是用互聯網的技術和方法論來做手機。什麼意思呢？
雷軍覺得，和傳統企業相比，互聯網有兩個地方做得非常好。我們來詳細說說。


第一個是，在互聯網上，用戶的參與感更強。
從這個角度來說，小米給用戶最大的價值就是參與感。
雷軍說，在過去的幾年裡，小米收到了1.5億條的用戶意見，
很多發燒友也會來幫他們完善軟件。現在小米支持50多種語言，都是網友們義務完成的。
雷軍打了個比方說，這有點像農家樂，花了兩三個小時釣起來的魚，
雖然比外面菜市場貴了好幾倍，但是大家吃得很開心。這就是參與感帶來的好處。

第二個互聯網做得特別好的地方是，人們可以用各種技術手段，
把整個流程的效率提高上去。有人說，小米賣那麼便宜是在打價格戰。
但是雷軍覺得，互聯網從來不打價格戰，大家都是直接免費的。
所以，小米在過去的5年裡，堅持了成本售價，成本100美金的東西，就定價100美金，
是零毛利的。但零毛利就意味著沒有市場費用、銷售成本和渠道成本，
想要做到這些，就要提高整個流程的效率。

比如說，降低研發成本這一塊，該怎麼提高效率？雷軍提到了要專注。
傳統廠商做什麼都喜歡做很多型號，但用戶其實並不需要那麼多。
小米最開始就只做一款手機，然後賣了一千萬台。
傳統廠商研發一部手機花1000萬，而小米要花1億，看起來好像貴了10倍，
但小米的銷量是它們的100倍，所以研發成本攤到每一部手機，反而是他們的十分之一。


說到小米的零毛利，有人可能想問，不是說毛利率越高的公司越好嗎？
在這裡，雷軍也給出了他的解釋。他認為，只看毛利率是條不歸路。
因為提高毛利率無非兩種辦法，一種是漲價，把用戶口袋裡的錢搶過來，
但如果這樣的話，公司和用戶就永遠是敵人；
還有一種方法是偷工減料，“控製成本”只是一種表面的說法，
越控制壓力越大，最後只好偷工減料。

在演講的最後，雷軍又談到了小米的新零售 ，用互聯網的方式來做傳統零售業。
新零售需要我們解決什麼問題呢？雷軍說有三點，第一點是解決低頻的問題。
買手機就是個低頻的行為，客戶兩年買一回，等於兩年才去一趟實體店。
那如果有新品要發布了，就要花好多的廣告費才能讓客戶知道。

怎麼讓客戶每個月都能到店一次呢？
雷軍說，一定要有合適的品類組合，要有20到30個品種。
這樣所有的產品一年更換一次，相當於每半個月就有新品要發布，用戶就會來看。
很多用戶不理解，覺得小米不夠專注了。
雷軍卻認為，其實這是他們還不夠了解小米的商業模式。

新零售解決的第二個問題，是怎麼把每一個產品都做得能感動人，超出大家的預期。
第三個問題是成本定價，讓大家覺得“閉著眼睛買都可以”。
曾經有人跟雷軍說，小米的線下實體店“小米之家”，像是一個成年人的糖果店，
進去之後有各種各樣有趣的產品，而且每次去還都有新的。
雷軍說，如果真的能做到，就意味著轉化率特別高，這樣小米就不用太考慮銷售的問題。

以上就是雷軍在哈佛中國論壇演講的最新觀點，供你參考。



本文源自：雷軍在哈佛論壇的演講
稿：喬志強
來源:得到

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主旨：
小米為什麼能獲得今天這樣的成績。
雷軍說，原因主要是小米有兩個創新，一個是技術創新，還有一個是商業模式創新。
技術創新有什麼呢？比如小米去年發布了小米mix，這款手機最革命性的一點是，
手機正面有91.3%是屏幕。這個比例在iPhone6上只有65%多一點。
所以說，想做到這點是很難的，需要解決很多問題，像聽筒、攝像頭該怎麼設置等等。

小米又做了哪些商業模式創新呢？
雷軍說，大家現在都很熟悉“互聯網+”這個詞了，小米的商業模式創新，
就是用互聯網的技術和方法論來做手機。什麼意思呢？
雷軍覺得，和傳統企業相比，互聯網有兩個地方做得非常好。
1. 在互聯網上，用戶的參與感更強。
2. 互聯網做得特別好的地方是，
人們可以用各種技術手段，把整個流程的效率提高上去。
　有人說，小米賣那麼便宜是在打價格戰。
　但是雷軍覺得，互聯網從來不打價格戰，大家都是直接免費的。
　所以，小米在過去的5年裡，堅持了成本售價，成本100美金的東西，就定價100美金，
　是零毛利的。但零毛利就意味著沒有市場費用、銷售成本和渠道成本，
　想要做到這些，就要提高整個流程的效率。

❤得到－企管－華為和海爾如何建立激勵機制

華為和海爾如何建立激勵機制

這條音頻我們來說說，優秀的激勵機制應該是什麼樣的。

最近，穆勝企業管理諮詢事務所創始人穆勝博士，
在中國人民大學商學院的一個高層管理論壇上分享了他關於企業激勵的看法，
穆勝提出，優秀的激勵機制，一定要控制好“三預一致”，什麼是三預一致呢？
企業怎麼樣才能做到三預一致呢？我們一起來聽聽穆勝是怎麼說的。


先來說說什麼是三預一致。
三預就是預案、預算和預酬，預案就是這個管理團隊需要達到什麼樣的目標，
通過什麼樣的路徑去實現經營層的目標；
預算是指團隊可以用多少錢，也就是管理者反饋給團隊什麼樣的資源包，
團隊在完成目標過程中可以用多少，都用在哪裡；
而預酬就是團隊最後可以分到多少錢，這就是從資源包裡面提取出來一部分，
作為團隊的分配包。
因此，這是一條鏈上的三個環節，
團隊要達到什麼目標，有多少資源，如何分配，必須要保持一致。


那怎麼樣才能做到三預一致呢？穆勝以海爾和華為為例，介紹了兩種不同的模式。
先來說說海爾模式。
海爾用一種二維坐標軸來評估業績，二維坐標軸可以同時衡量兩個維度，
x軸代表企業價值，比如銷售額、淨利潤等一系列指標，
另一個維度y軸代表用戶數量、產品口碑、用戶粘性等指標，
海爾的業績考核採用“雙高於”的標準，不僅橫軸上要達標，縱軸上也要達標，
比如某個業績指標在（8.3）點，就意味著在橫軸上要高於8，縱軸上要同時高於3，
這才算完成了業績目標。

那海爾怎麼用這個二維坐標軸來實現三預一致呢？
具體來說，海爾的激勵主要分三段：
第一段是基本層，保證基本生活費；
第二段就是對賭層，把老闆確定的目標和預算變成二維坐標軸上的一個點，
兩個維度都達到了這個點，就能獲得預算和分紅；
還有第三段——超級分享，就是超過了對賭目標的部分，
比如老闆確定的營利目標是1000萬，
而你做到了1500萬，那麼超出的500萬就由團隊自行分配。

這就是海爾的考核機制，它的優勢就在於，
傳統人力資源的考核都是平衡積分卡式的考核，
包括財務維度、客戶維度、流程維度、用戶成長和發展維度等等，
以最後所有維度的分值來判定成績，但這種模式只看總分，就會忽略一些弱項，
但二維坐標軸式的考核就不一樣，必須兩個維度都要達標才行。
另外，這種模式和KPI也不一樣，KPI做得再差也有分，但是在二維點陣的考核中，
好與不好就是0和1的關係。好就是好，不好就是不好，沒有中間狀態。

那華為是怎麼實現三預一致的呢？
華為和海爾剛剛相反，依靠一套非常嚴密的全面預算管理系統，
它會根據各部門業績的實現情況，反過來決定預算下放的節奏。
比如假設今年一季度要完成800萬營收，現在只完成了500萬，
這個時候，團隊也可以把預算要下來，但這就意味著年末可能分不到什麼錢。

不僅如此，華為還把考核權全權給了產品部門，當銷售業務獲得一個獎金包之後，
由產品部門來根據公司標準，拆分到每一個銷售部門，
然後對銷售部門打出一個分數叫獎金分，
最後銷售人員的實際分配收入會等於分得的獎金包數乘以獎金分數。
由真正接觸用戶的產品部門來決定銷售部門的獎金分紅，
而且相當於是同級考核，也就是說華為是嚴格的根據業績和用戶口碑來決定分紅的。


所以你看，不管是海爾根據目標預案來決定預算預酬，
還是華為根據業績反過來決定預算和分紅，
好的激勵設計一定都是“三預一致”的，預案、預算、預酬，三個元素，三點一線。

以上就是穆勝關於激勵機制的分享，供你參考。


本文源自：微信公眾號“華夏基石e洞察”（優秀的激勵機制，一定是“三預一致”的）
稿：楊霽琳
來源:得到

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主旨：
先來說說什麼是三預一致。
三預就是預案、預算和預酬，預案就是這個管理團隊需要達到什麼樣的目標，
通過什麼樣的路徑去實現經營層的目標；
預算是指團隊可以用多少錢，也就是管理者反饋給團隊什麼樣的資源包，
團隊在完成目標過程中可以用多少，都用在哪裡；
而預酬就是團隊最後可以分到多少錢，這就是從資源包裡面提取出來一部分，
作為團隊的分配包。
因此，這是一條鏈上的三個環節，
團隊要達到什麼目標，有多少資源，如何分配，必須要保持一致。

先來說說海爾模式。
海爾用一種二維坐標軸來評估業績，二維坐標軸可以同時衡量兩個維度，
x軸代表企業價值，比如銷售額、淨利潤等一系列指標，
另一個維度y軸代表用戶數量、產品口碑、用戶粘性等指標，
海爾的業績考核採用“雙高於”的標準，不僅橫軸上要達標，縱軸上也要達標，
比如某個業績指標在（8.3）點，就意味著在橫軸上要高於8，縱軸上要同時高於3，
這才算完成了業績目標。
那海爾怎麼用這個二維坐標軸來實現三預一致呢？
具體來說，海爾的激勵主要分三段：
第一段是基本層，保證基本生活費；
第二段就是對賭層，把老闆確定的目標和預算變成二維坐標軸上的一個點，
兩個維度都達到了這個點，就能獲得預算和分紅；
還有第三段——超級分享，就是超過了對賭目標的部分，
比如老闆確定的營利目標是1000萬，
而你做到了1500萬，那麼超出的500萬就由團隊自行分配。

那華為是怎麼實現三預一致的呢？
華為和海爾剛剛相反，依靠一套非常嚴密的全面預算管理系統，
它會根據各部門業績的實現情況，反過來決定預算下放的節奏。
比如假設今年一季度要完成800萬營收，現在只完成了500萬，
這個時候，團隊也可以把預算要下來，但這就意味著年末可能分不到什麼錢。

❤得到－企管－如何讓員工更敬業

出處：如何讓員工更敬業


這條音頻給你說說，為什麼Facebook員工的敬業度和工作積極性都很高。

我們都知道，敬業的員工對企業來說很重要，
所以管理人員越來越重視“員工敬業度”這個問題。前不久，
《快公司》雜誌官網發布了一篇文章，
內容是Facebook人力資源部和沃頓商學院教授亞當·格蘭特一起做的一個調查，
他們在過去的幾年中，將上百個問題編成問卷，在Facebook公司內進行調查，
目的就是搞清楚，為什麼Facebook員工的敬業度和工作積極性都很高。

調查人員先對員工敬業的原因做了一些猜想，
比如，員工可能覺得自己在公司受到了尊重，上司非常體貼，工作和生活平衡得很好等等。
但是，調查結果把這些猜測全部都推翻了，
研究人員發現，最重要的驅動力只有一個，就是自豪感。
 Facebook的員工，覺得為Facebook工作感到自豪，所以他們對公司更忠誠，
對工作更滿足，也會更樂意向別人推薦自己的公司。
比如，在Facebook，招聘不只是人力部門的職責，
員工們經常通過自己的人脈為公司尋找合適的人才。
文章還說了，這個調查其實不止適用於Facebook，在其他企業也不例外。
研究人員發現，當員工為公司自豪時，就會將組織的目標轉化成自己的目標，
不會只專注個人利益，而是會把精力放在對公司更有利的事情上。


那麼，這種自豪感是如何產生的呢？文章仔細分析了調查結果，
總結出了三點，分別是樂觀，使命感和社會公益。


先說第一點，這裡的樂觀指的是，員工對公司的未來有多大信心？
因為人們評價一個公司時，不僅看過去的成績，還要看未來的發展。
當員工覺得這家公司的前途不可限量，自然就會對未來很樂觀。
文章也說了，人們更容易對未來的理念或者目標感到樂觀，
這就要求領導者能夠用具體、生動的語言，把未來的目標描述出來。
比如，Facebook在虛擬現實方面投入了很多，過去在Facebook，
除了技術部門之外，其他員工很不理解為什麼要這麼做，
但是紮克伯格有一次很詳細地講了虛擬現實的未來，還拿自己舉例，
說希望女兒邁出第一步時，他能用全景攝影機留住這個畫面，用虛擬現實技術，
讓觀看視頻的人身臨其境。這樣一來，很多員工的疑問自然就解開了。


員工為公司自豪的第二個原因是使命感，也就是員工有多關心公司的願景和目標。
調查顯示，在Facebook，人們感受到的所有自豪感中，
有16%來源於他們對公司使命的認同感。當人們為達成使命而全心付出時，
他們與公司之間的關係就發生了變化。
比如，有一位軟件工程師在參加訓練營時，曾被叫去解決一些漏洞，
完善一個幫助視力障礙人士“閱讀”的程序。
因為第一次看到盲人通過技術和世界互動，這個工程師決定好好幫助他們，
用休息時間修復了漏洞，還研究了怎麼讓視力障礙人士更方便地使用Facebook。
文章說，這種貢獻就是使命感的表現之一，
如果大家都努力去完成這個使命，員工就會更為公司感到自豪。


自豪感的最後一點來自社會公益，意思是說，員工是否相信公司可以讓世界更美好，
以及對這一點有多大的信心。 Facebook在每週五，都會舉行一場公司問答會，
其中一個環節，就是分享一些用戶的故事，這些用戶的生活因為Facebook而發生了改變。
比如，有一家住在美國的難民，他們就很感謝Facebook，
因為用Facebook他們能和老家的人保持聯繫。像這樣的社會公益，
能證明公司的工作成果改善了人們的生活。
而如果員工感到自己和更偉大的東西產生了聯繫，
就會加倍投入工作，這就是為什麼說，自豪感是驅動敬業度的引擎。

以上就是Facebook員工敬業的三個原因，供你參考。



本文源自：《快公司》官網（The Power Of Pride At Facebook）
稿：普魯托
來源:得到

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主旨：
為什麼Facebook員工的敬業度和工作積極性都很高。
最重要的驅動力只有一個，就是自豪感。
Facebook的員工，覺得為Facebook工作感到自豪，所以他們對公司更忠誠，
對工作更滿足，也會更樂意向別人推薦自己的公司。
那麼，這種自豪感是如何產生的呢？
1. 樂觀
　這裡的樂觀指的是，員工對公司的未來有多大信心？
　因為人們評價一個公司時，不僅看過去的成績，還要看未來的發展。
　當員工覺得這家公司的前途不可限量，自然就會對未來很樂觀。
2. 使命感
　也就是員工有多關心公司的願景和目標。調查顯示，在Facebook，
　人們感受到的所有自豪感中，有16%來源於他們對公司使命的認同感。
　當人們為達成使命而全心付出時，他們與公司之間的關係就發生了變化。
3. 社會公益
　意思是說，員工是否相信公司可以讓世界更美好，以及對這一點有多大的信心。
　Facebook在每週五，都會舉行一場公司問答會，
　其中一個環節，就是分享一些用戶的故事，
　這些用戶的生活因為Facebook而發生了改變。

❤得到－表達－古典：5個問題寫出好文章

古典：5個問題寫出好文章


這條音頻跟你說說，如何寫出一篇有影響力的觀點式文章。

在這個時代為什麼要寫作？因為寫作不僅是自我表達的方式、升級思維的方式，
更是傳播個人影響力最好的方式。可是如何才能寫出好文章呢？
最近，“得到”訂閱專欄《超級個體》的作者古典，在他的專欄裡針對寫作總結了5個問題，
他說你只需要每聽到一個問題後，隨口回答幾句。
答完這些問題，一篇有影響力的觀點式文章就出現了。下面給你轉述一下。


問題1：“最近兩週，有沒有什麼特別想分享給別人的事兒，或者是一個觀點？”
好的寫作總是從一個你非常想分享的東西開始的，
如果能把想分享的東西提煉成一句話，事情就成了。
舉個例子，有一次古典請教成甲，就是得到“每天聽本書”的說書人成甲，
問他是怎麼用15分鐘把一本書講完的？成甲說，他說書不按照書單目錄來說，
而是找到這本書的核心觀點，就一句話，然後再用大量的事實和論據解釋這句話。
比如《花錢的方法》這本書，核心的一句話就是：
“好的花錢方法是把錢越花越多的方式。”接下來的工作就是給這句話找例證了。


問題2：“這個觀點有什麼不同？為什麼讓你覺得有價值？”
也就是問自己：它是提供了一個新看法，還是提供了一個新世界？和你有什麼關係?
 如果不知道這件事，對你有什麼壞處？
舉個例子，古典有篇文章的主題句是：
“你讀了很多書卻記不得，是因為沒有把知識點變成知識晶體。”
古典在文章中是這樣解釋這句話的價值的：如果不知道這個觀點，大腦會變“豆腐腦”。
但是如果把知識點變成知識晶體，你的知識提取效率會高——這就意味著你記憶力好，
說話有邏輯，會顯得很專業。


問題3：“知道了這個觀點，有哪些概念是需要解釋確認的？”
解釋好一個觀點，無非是兩個方式：舉例子和做類比。
因為記憶是一個聯想過程，我們沒法記憶和理解新概念，只能不斷用過去的概念鏈接它們。
舉個例子，怎樣告訴你媽鹿晗是誰？如果你說“鹿晗現在特別火！是新的'四大天王'”，
這是做類比；如果你說“他的一條微博評論回復過億，申請了吉尼斯世界紀錄”，
這就是舉例。


問題4：“如果我接受這個觀念，那麼該如何去做呢？”
如果讀者接受了你的想法，甚至想自己做一做，那麼操作方法是什麼呢？
古典給的建議是：一，大量看模型；二，自己嘗試模仿複述；三，假裝寫本書。
當然不一定所有的文章都有操作方法這個部分，很多文章受篇幅限制並不會寫。
更多文章其實寫不出來，玩概念都簡單，怎麼做是很難的部分。


問題5：“你的觀點是什麼？”
最後這一步，是最重要，也是最容易被忽略的。中國人寫文章容易含蓄。
高手可以含而不發，但是作為初學者，最好清晰地講出來。
可以是一個建議，一個觀點，甚至是一個請求。

古典說，每個人只要能老老實實回答了以上這“五問”，
每個問題後面有100字左右的口述回答。
把答案全部羅列在紙上，稍加編撰，一篇文章大框架也就出來了。

接下來就是改。有三個標準，分別是信、達、雅。
改掉用詞錯誤、詞不達意等問題，做到準確；暫時脫離作者身份，
或請別人讀一讀，看傳達是不是到位；最後再排版文章、潤色詞句，甚至配上圖片。
這樣，這篇文章基本就完成了。

當然，你聽了這些依然有可能不知道寫什麼或者寫不下去，那怎麼辦呢？
古典還給了其他的解決方案。

如果你不知道寫什麼，就轉述別人的好觀點，或者選擇系列主題。
比如說“拆解20個名人成功之路”，“講20部豆瓣高分電影”都是很好的選題。
記得寫你最有表達欲的東西。

如果你寫不下去，就先列出大綱，然後尋找資料，把所有的素材堆在一個文檔裡面，
最後一個個板塊拼接，用編輯的方式寫作，不要企圖一氣呵成。

如果你沒有自己的觀點，哪怕固執的偏見都比平庸的和稀泥好。
要知道，在一個很多知識都能在網上找到的時代，人們更期待聽到你的觀點。

以上就是古典對寫好一篇觀點式文章的方法建議，希望對你有幫助。



本文源自：“得到”訂閱專欄《超級個體》寫作專題
稿：張姍姍
來源:得到

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主旨：
問題1：“最近兩週，有沒有什麼特別想分享給別人的事兒，或者是一個觀點？”
　好的寫作總是從一個你非常想分享的東西開始的，
　如果能把想分享的東西提煉成一句話，事情就成了。
　舉個例子，有一次古典請教成甲，就是得到“每天聽本書”的說書人成甲，
　問他是怎麼用15分鐘把一本書講完的？成甲說，他說書不按照書單目錄來說，
　而是找到這本書的核心觀點，就一句話，然後再用大量的事實和論據解釋這句話。
　比如《花錢的方法》這本書，核心的一句話就是：
　“好的花錢方法是把錢越花越多的方式。”接下來的工作就是給這句話找例證了。
問題2：“這個觀點有什麼不同？為什麼讓你覺得有價值？”
　也就是問自己：它是提供了一個新看法，還是提供了一個新世界？和你有什麼關係?
　如果不知道這件事，對你有什麼壞處？
問題3：“知道了這個觀點，有哪些概念是需要解釋確認的？”
　解釋好一個觀點，無非是兩個方式：舉例子和做類比。因為記憶是一個聯想過程，
　我們沒法記憶和理解新概念，只能不斷用過去的概念鏈接它們。
問題4：“如果我接受這個觀念，那麼該如何去做呢？”
　一，大量看模型；二，自己嘗試模仿複述；三，假裝寫本書。
　當然不一定所有的文章都有操作方法這個部分，很多文章受篇幅限制並不會寫。
　更多文章其實寫不出來，玩概念都簡單，怎麼做是很難的部分。
問題5：“你的觀點是什麼？”
　中國人寫文章容易含蓄。高手可以含而不發，但是作為初學者，最好清晰地講出來。
　可以是一個建議，一個觀點，甚至是一個請求。
接下來就是改。有三個標準，分別是信、達、雅。
改掉用詞錯誤、詞不達意等問題，做到準確；暫時脫離作者身份，
或請別人讀一讀，看傳達是不是到位；最後再排版文章、潤色詞句，甚至配上圖片。
這樣，這篇文章基本就完成了。

❤得到－理財－吳軍：投資中的幾個誤區

出處：吳軍：投資中的幾個誤區


這條音頻和你說說，投資中的幾個誤區。

很多人都有投資的習慣，比如買股票、買黃金，大家都希望能在投資中拿到高額的收益。
不過最近，“得到”App專欄《矽谷來信》的作者吳軍，
在專欄裡發了篇文章，給我們介紹了很多在投資當中的誤區。我們來聽聽他都說了什麼。

第一個誤區是，很多人會覺得買貴金屬，比如黃金，是項好的投資(X)
但是吳軍說，這個結論在過去的幾百年裡，只在非常少的時間裡是成立的。
從長期來看，購買貴金屬不僅不是好的投資，而且在扣除了通貨膨脹之後還會虧錢。
舉個例子，兩百多年前，黃金的價格每盎司不到20美元，
到現在價格漲了60多倍，算下來年回報率不到2%，而通貨膨脹的速度是多少呢，是3 %。
黃金價格的上漲還趕不上通貨膨脹的速度。

為什麼說貴金屬不是個好投資呢？或者說，什麼樣的才算是好投資呢？
有一個評價標準，就是這個東西有沒有為人類創造財富。
吳軍說，如果某個股票不斷升值，反映的就是它為社會創造財富的能力比較強，
這就是好投資。同樣，買債券也能獲得利息，因為用資本創造財富的人，
為了擴大自己的生意，願意付錢給提供資金的人。但是貴金屬，沒有這個特點。
當然，在短期內，貴金屬的價格波動很大，這就讓很多人覺得可以“賭一把”，
把投資變成了賭博。

有人可能覺得，在賭博中只有操縱市場的莊家才能贏，
但實際上賭多了沒有贏家。比如在上個世紀70年代，美國排名前十的富豪亨特兄弟，
控制了全世界所有流通的白銀，還成功地把白銀的價格從每盎司5美元炒到了近50美元。
但是最終這場賭局他們還是輸掉了，從首富之一變成了破產者。
吳軍說，我們做的投資，是要通過經濟增長獲得確定的回報，所以一定要遠離這種賭博。


第二個誤區是，人們會覺得專業人士理財一定比自己做的好(X)
很多人認為，專業人士可以獲得更多的信息，有更強大的信息分析工具，
所以一定比我要做的好。但事實上，這些專業人士遠遠沒有大家想像的那麼聰明、
那麼有判斷力。曾經就有谷歌公司的一批工程師，為了驗證這件事，
和高盛的一些專業團隊打擂台。結果證明，用很簡單的投資策略，
也完全可以比那些專業的團隊做得更好。


第三個誤區是，有人會覺得，哪怕我買的股票虧了錢，只要不賣出去就沒有損失(X)
吳軍說，對股市整體來說，確實跌下去總有回來的一天，但對單個股票來說就不一定了。
你看，一個股票下跌了50%之後，要回到原來的價格需要漲幅達到100%，
這個難度是很大的。比如，2000年，英特爾公司股價達到鼎盛時期，之後開始回落。
就算是它技術領先、經營狀況良好，現在的股價也回不到2000年那麼高的水平。


第四個誤區是，很多人喜歡買特別便宜的股票，覺得一毛錢的股票很便宜，
花不了多少錢就能買一大堆(X)吳軍說，
買一毛錢股票的人，就像是拿兩張人民幣去換了一堆今天的委內瑞拉貨幣，
雖然看起來是一大堆錢，但其實並不值錢。
在今天的美國，一毛錢的股票跌到一分錢的情況，比漲到1塊要多得多。
看股票不僅要看它的發行量，還要看它的盈利能力，以及成長率等等很多的因素。
也就是說，如果是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋股票，
賣24萬美元一股也不貴，一毛錢的股票未必比它更便宜。

以上就是吳軍在專欄《矽谷來信》中所說的，投資中的幾個誤區，供你參考。



本文源自：“得到”App專欄《吳軍·矽谷來信》
（第147封信|投資101（3）：投資中的誤區）
音頻稿：loey
講述：鄭磊

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主旨：
第一個誤區是，很多人會覺得買貴金屬，比如黃金，是項好的投資(X)。
　但是吳軍說，這個結論在過去的幾百年裡，只在非常少的時間裡是成立的。
　從長期來看，購買貴金屬不僅不是好的投資，而且在扣除了通貨膨脹之後還會虧錢。
　舉個例子，兩百多年前，黃金的價格每盎司不到20美元，
　到現在價格漲了60多倍，算下來年回報率不到2%，而通貨膨脹的速度是多少呢，是3 %。
　黃金價格的上漲還趕不上通貨膨脹的速度。
　為什麼說貴金屬不是個好投資呢？或者說，什麼樣的才算是好投資呢？
　有一個評價標準，就是這個東西有沒有為人類創造財富。
　如果某個股票不斷升值，反映的就是它為社會創造財富的能力比較強，
　這就是好投資。同樣，買債券也能獲得利息，因為用資本創造財富的人，
　為了擴大自己的生意，願意付錢給提供資金的人。但是貴金屬，沒有這個特點。
　當然，在短期內，貴金屬的價格波動很大，
　這就讓很多人覺得可以“賭一把”，把投資變成了賭博。
第二個誤區是，人們會覺得專業人士理財一定比自己做的好(X)
　很多人認為，專業人士可以獲得更多的信息，有更強大的信息分析工具，
　所以一定比我要做的好。但事實上，這些專業人士遠遠沒有大家想像的那麼聰明、
　那麼有判斷力。曾經就有谷歌公司的一批工程師，為了驗證這件事，
　和高盛的一些專業團隊打擂台。結果證明，用很簡單的投資策略，
　也完全可以比那些專業的團隊做得更好。
第三個誤區是，有人會覺得，哪怕我買的股票虧了錢，只要不賣出去就沒有損失(X)
　對股市整體來說，確實跌下去總有回來的一天，但對單個股票來說就不一定了。
第四個誤區是，很多人喜歡買特別便宜的股票，覺得一毛錢的股票很便宜，
花不了多少錢就能買一大堆(X)
　買一毛錢股票的人，就像是拿兩張人民幣去換了一堆今天的委內瑞拉貨幣，
　雖然看起來是一大堆錢，但其實並不值錢。
　在今天的美國，一毛錢的股票跌到一分錢的情況，比漲到1塊要多得多。
　看股票不僅要看它的發行量，還要看它的盈利能力，以及成長率等等很多的因素。
　也就是說，如果是巴菲特的伯克希爾·哈撒韋股票，
　賣24萬美元一股也不貴，一毛錢的股票未必比它更便宜。

❤得到－科技－終極算法：人工智能重塑世界

出處：終極算法：人工智能重塑世界

這條音頻來說說終極算法。

我們對算法這個詞都不陌生，所謂算法就是一系列指令，精確地告訴計算機該怎麼執行。
比如購物網站用算法來給你推薦商品，地圖導航用算法來幫你選擇最佳路線。
一種算法可以針對性解決特定的問題。那麼有沒有一種終極算法，能綜合處理所有問題呢？
最近有本新書《終極算法》，副標題叫“機器學習和人工智能如何重塑世界”。
作者是華盛頓大學計算機科學教授佩德羅·多明戈斯，他也是美國人工智能協會院士，
這是國際人工智能界的最高榮譽。
作者在這本書裡深入討論了終極算法。我來給你轉述一下。

先來說說，算法有很多用處，除了前邊說過的推薦商品和路線，
還可以用大數據預測犯罪傾向，戰略性地把警備力量集中在最可能需要的地方，
同時採取其他預防措施。這樣一個城市的警力就能在最大程度上得到合理配置。

但是算法有兩個不可避免的難題，
一個是空間複雜度，就是把算法存儲到計算機裡，需要大量空間。
要是計算機沒法提供需要的內存，這個算法就沒用。
另一個是時間複雜度，就是算法的運行時間，要是時間太長，我們等不了，
那這個算法也沒用。而且，如果算法越來越複雜，人類大腦無法理解，那也就無法糾正。
即便算法再厲害，也不會做我們想讓它做的事。


那應該怎麼辦？作者在書裡提出了這樣一個假設：
所有知識，不管是過去的、現在的還是未來的，
都有可能通過一個通用的學習算法來從數據裡獲得。這個通用的學習算法，就是終極算法。
作者認為終極算法可以統一所有學科的思想，
而且通過它有可能提出新的萬有理論，成為所有理論的起源。


機器是怎麼學習終極算法的呢？跟人類的學習過程相似。
第一，人類獲取知識的第一步就是聚類，就像整理書櫃時把同一類的書放在一起，
機器也是通過典型元素來簡化理解集群的。
第二，為了減少提取記憶的時間，我們需要對記憶組塊進行大量重複的鍛煉。
比如我們解決一個小問題後，大腦裡就會形成一個組塊，
下回遇到同樣的問題，就可以直接應用這個組塊。
一旦你掌握了相應的組塊，就掌握了一類問題的解決方式。
同樣，機器也需要不斷練習，來掌握不同組塊，
確定不同學習組塊間的關聯關係，提高算法的運算效率。
而且，機器還要學會關聯不同的事物，了解事物之間相互關聯的方式。

如果未來社會有了終極算法，會是什麼樣的呢？
作者說，每個人都會形成自己的獨特模型，這個模型會像一面鏡子，
不僅可以顯示你的外表，還能幫助你成為更好的人。
比如，你遇到一個問題，要做一個決定。
在做決定之前，你的模型可能已經與別人的模型進行了數百萬次的模擬，
然後給你一個最優的選擇來做決定。
再比如，你要找工作，一家公司恰好在招聘，
公司的模型會對你的模型進行面試，整個過程不到1秒鐘。
你的模型在不斷演進，幫你做出最好的選擇。

那麼，擁有終極算法的人工智能會搶了人類的工作嗎？作者說，不用擔心。
如果計算機已經學會完成你的工作，不要試圖跟它競爭，
而要利用它，把它們看作自己大腦的擴展。
更重要的是，一些職業真的無法替代，因為這些職業有人類經歷，
如果沒有人類體驗就無法理解，比如人文科學。
通過機器低成本完成的事情越多，人文科學家的貢獻就越有價值。

那麼，人工智能會接管世界嗎？作者說，這個概率是0。
因為計算機本身沒有自己的意志，它們只是工程師生產的產品，不是進化體。
每種學習算法都有三個組成部分，也就是表示方法、評估和優化。
雖然原則上說，學習算法可以學習任何東西，
但評估功能是由人類決定的，計算機只能給我們設定的目標服務。
未來人類與人工智能的關係，就像DNA與人類的關係。
人類發明了避孕之類的手段，在尋找樂趣的同時，限制DNA的傳播。
人類能用自己的自由意志來追求快樂和避免痛苦。對於人工智能也是同樣的道理。

以上就是這本書的部分內容，感興趣的話可以找來看看。



本文源自：《終極算法——機器學習和人工智能如何重塑世界》
音頻稿：門徒
講述：鄭磊

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主旨：
算法有很多用處，除了前邊說過的推薦商品和路線，
還可以用大數據預測犯罪傾向，戰略性地把警備力量集中在最可能需要的地方，
同時採取其他預防措施。這樣一個城市的警力就能在最大程度上得到合理配置。
但是算法有兩個不可避免的難題，
一個是空間複雜度，就是把算法存儲到計算機裡，需要大量空間。
要是計算機沒法提供需要的內存，這個算法就沒用。
另一個是時間複雜度，就是算法的運行時間，要是時間太長，我們等不了，
那這個算法也沒用。而且，如果算法越來越複雜，人類大腦無法理解，那也就無法糾正。

那應該怎麼辦？
第一，人類獲取知識的第一步就是聚類，就像整理書櫃時把同一類的書放在一起，
機器也是通過典型元素來簡化理解集群的。
第二，為了減少提取記憶的時間，我們需要對記憶組塊進行大量重複的鍛煉。
比如我們解決一個小問題後，大腦裡就會形成一個組塊，
下回遇到同樣的問題，就可以直接應用這個組塊。

這樣的人工智能會搶了人類的工作嗎？
不用擔心。如果計算機已經學會完成你的工作，不要試圖跟它競爭，
而要利用它，把它們看作自己大腦的擴展。
更重要的是，一些職業真的無法替代，因為這些職業有人類經歷，
如果沒有人類體驗就無法理解，比如人文科學。
通過機器低成本完成的事情越多，人文科學家的貢獻就越有價值。

人工智能會接管世界嗎？
這個概率是0。因為計算機本身沒有自己的意志，它們只是工程師生產的產品，不是進化體。
每種學習算法都有三個組成部分，也就是表示方法、評估和優化。
雖然原則上說，學習算法可以學習任何東西，
但評估功能是由人類決定的，計算機只能給我們設定的目標服務。

❤得到－企管－扁平化管理藏著哪些坑

出處：扁平化管理藏著哪些坑


今天這條音頻，我們來說說現在被熱捧的扁平化管理都藏著哪些坑。

現在，企業組織面臨的外部環境變化得越來越快，組織也必須要有更快響應的能力，
所以很多企業就把扁平化改革當成了解決問題的方法。
但最近，微信公眾號“中歐商業評論”分享了一篇文章，
作者是美國杜克大學杜克企業教育高級顧問楊曉冬，
他認為，所謂的組織扁平化里邊其實藏著三個“坑”，
如果沒有避開這三個問題，可能會讓你的組織改革變得毫無意義，甚至還有害處。
下面就來具體說說。

第一個問題就是，雖然扁平化有好處，但千萬不要強行進行扁平化。
傳統的組織是“章魚型”的，決策部門是章魚的大腦，下面的每個部門就是觸角。
觸角將信息傳給大腦，大腦再給觸角下指令去完成動作。
這樣的缺點很明顯，就是觸角和大腦的上傳下達效率非常低，
而且大腦並不能完全了解觸角所面臨的實際問題和環境，不一定能夠做出有效決策。
扁平化組織雖然能解決這兩個問題，但它所謂的“去中心化”並不是沒有中心，
而是中心已經分佈到各個單元當中，這些單元有能力來主宰自己的命運，
既能夠實現自身的功能，又牢牢地和組織總體的目標綁定，形成組織的張力。
但是“章魚型”組織的大腦已經習慣了發號施令，每條觸角也習慣了被大腦指揮，
如果在一個企業中，這些觸角沒有辦法改變角色，
形成自主的渴望和能力，那麼強行的扁平化只會給組織帶來災難性的後果。


第二個要注意的是，其實扁平化組織也不是越扁越好，差不多就行了。
扁平化組織要回答的一個核心問題就是“多扁才算扁？”
其實，完全徹底的扁平化組織是非常難實現的，
組織中的任何一個節點都有可能會自發地去吸收和獲得更多的資源，
讓自己長大，這就破壞了組織的扁平化。
當管理層對組織實施變革，削減掉過多的層級讓它變得扁平化的時候，
如果削得不夠徹底，就會有一些老人、老習慣、老思想等等，附著在扁平化單元上面，
組織最終也無法得到扁平化帶來的價值。
一般組織很難做到極度的扁平化，
美國鋼鐵行業巨頭紐柯鋼鐵公司算是一個可以企及的標杆，
他們在70年代就進行了扁平化改造，直到今天有了兩萬多員工，
管理層也只有五個層級，總部員工不到80人，絕大多數的決策都發生在部門或以下的層級。

組織實現扁平化之後，就出現了第三個“坑”，
就是扁平化組織必須藉助互助和信任的文化，來實現微創新的橫向擴散。
扁平化意味著一個公司中獨立的單元增多了，以往如果某個單元實現了一個創新，
會先將這個創新向上傳到決策層，然後決策層再向下傳遞給多個相關的單元。
這“一上多下”的傳遞會產生很大的組織資源和成本，
如果是傳遞一個巨大的創新，創新的價值還可以蓋過成本，
但如果只是微創新的話，它帶來的價值比不上它消耗的資源，
走這樣一個“一上多下”的路徑就會得不償失，
所以應該讓微創新從一個單元直接橫向傳播給其他單元。
有的組織雖然借助互聯網建立了互相溝通的物理聯繫，但卻沒有效果，
就好像修好了高速公路但上面沒有車跑，這就是因為缺少了共享和信任的文化基礎。
要實現扁平化，除了各個單元自身能力夠用，組織還要做好充分的文化準備，
最好是能在早期就形成組織文化；如果文化還有所欠缺，
就只能付出一定的管理成本，通過一定的機制和激勵手段推動共享的行為。

總結一下，首先千萬不能強行進行組織的扁平化，而是要充分考慮組織的實際情況；
其次，組織不是越扁平越好，扁平化總是會面臨被破壞的挑戰；
最後，扁平化組織要實現每個單元之間的信息橫向傳播，
必須要藉助共享和信任的文化，這種文化最好從組織早期抓起。

以上內容，供你參考。



本文源自: 微信公眾號：中歐商業評論《你們吹捧的扁平化組織，可能也是個坑》
音頻稿：楊霽琳
講 述：鄭磊

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主旨：
第一個問題就是，雖然扁平化有好處，但千萬不要強行進行扁平化。
傳統的組織是“章魚型”的，決策部門是章魚的大腦，下面的每個部門就是觸角。
觸角將信息傳給大腦，大腦再給觸角下指令去完成動作。
但是“章魚型”組織的大腦已經習慣了發號施令，每條觸角也習慣了被大腦指揮，
如果在一個企業中，這些觸角沒有辦法改變角色，
形成自主的渴望和能力，那麼強行的扁平化只會給組織帶來災難性的後果。

第二個問題，其實扁平化組織也不是越扁越好，差不多就行了。
全徹底的扁平化組織是非常難實現的，
組織中的任何一個節點都有可能會自發地去吸收和獲得更多的資源，
讓自己長大，這就破壞了組織的扁平化。
一般組織很難做到極度的扁平化，
美國鋼鐵行業巨頭紐柯鋼鐵公司算是一個可以企及的標杆，
他們在70年代就進行了扁平化改造，直到今天有了兩萬多員工，
管理層也只有五個層級，總部員工不到80人，絕大多數的決策都發生在部門或以下的層級。

第三個問題，扁平化組織必須藉助互助和信任的文化，來實現微創新的橫向擴散。
如果只是微創新的話，它帶來的價值比不上它消耗的資源，
走這樣一個“一上多下”的路徑就會得不償失，
所以應該讓微創新從一個單元直接橫向傳播給其他單元。
有的組織雖然借助互聯網建立了互相溝通的物理聯繫，但卻沒有效果，
就好像修好了高速公路但上面沒有車跑，這就是因為缺少了共享和信任的文化基礎。
要實現扁平化，除了各個單元自身能力夠用，組織還要做好充分的文化準備，
最好是能在早期就形成組織文化；如果文化還有所欠缺，
就只能付出一定的管理成本，通過一定的機制和激勵手段推動共享的行為。

公告－不更新2017.05.20~2017.06.05的「得到」知識新聞

由於2017.05.20至2017.06.05期間休假，不方便更新內容，

因此這１７天的「得到」知識新聞，

估計有102篇文章將不作選篇轉載，日後也不補齊。

待2017.06.06之後，才會重新開始運作。

❤得到－心理－報復心理也有意料之外的好處？

出處：報復心理也有意料之外的好處？


這條音頻和你聊一聊，報復心理有意料之外的好處。

報復兩個字聽上去很可怕，
但要知道，幾乎從人類誕生在地球上開始，報復就已經變成我們行為的一部分。
從古至今，有多少文學作品都是和報復、復仇有關的。
而且，報復在很多情況下是很危險的。那麼為什麼這種看似毀滅性的行為，
會一直存在於我們的進化過程中呢？
 BBC網站最近有篇文章，綜述了一些心理學的研究，回答了這個問題。


這篇文章首先引用了一項研究，
這個研究發表在今年3月出版的《人格與社會心理學》期刊上，
作者是兩位美國大學心理學系的研究人員。
他們為了弄清楚人為什麼會有報復心理，進行了一系列實驗。
結果他們發現，那些被侵犯，或者被社會拒絕的人，
會有情感上的疼痛，這個時候他們大腦和疼痛相關聯的區域十分活躍。
但是如果有機會復仇，疼痛很快就會被快樂取代，甚至還會激活大腦的獎勵迴路。
而受到挑釁的人會有報復的行為，正是因為這樣可以獲得快樂。
所以說，報復真有可能是甜蜜的。而且，這個研究發現，不
僅報復心理會給人帶來愉悅，人們報復也完全是因為他們預感到這樣做會高興。

但目前來看，這只是一種短期效果，
報復之後的幾天或者幾週之內，人會有什麼感受還不是很清楚。
但兩個人沒發表的研究結果表明，尋求報復的人，只能得到一時的愉悅，
這種愉悅是很短暫的。所以說，一旦真的實施了報復，
可能你的自我感受會比剛開始報復時要糟糕很多。
因為它會帶來很多意想不到的災難性的結果。


其次，報復心理之所以在人類進化中一直存在，可能是因為它能起到某種威懾作用。
邁阿密大學的進化心理學家邁克爾·麥卡洛，花了10多年的時間研究報復和寬恕心理。
他認為，報復心理的主要目的是起威懾作用，這種威懾明顯對於人類的生存是有好處的。
也就是說，報復心理的存在是合理的，它保護我們的祖祖輩輩不那麼容易受到侵犯。
比如在監獄，如果惹了不該惹的人，肯定是要被報復的。
反過來看，如果大家都知道你以牙還牙、以眼還眼，再想找你麻煩的時候，
其他人就要三思而後行了。甚至你不付出行動，只要嘴上說你會報復，也能有震懾的作用。

所以從某種程度上看，報復心理的目的其實就是制止傷害，
但研究者強調，這不是在鼓勵人們有報復心理。
研究的目的是想說明，報復心理不是殘缺心靈的產物，進而幫助人們減少他們報復的慾望。

當然，就算有些人有了報復的心理，但不見得都會實施報復的行為。
一項發佈在《自然》雜誌上的研究表明，報復的想法給男人帶來的愉悅感更強。
當看到欺騙自己的人被電擊之後，男性實驗對像大腦的獎勵迴路比女性更活躍。
此外，加利福尼亞大學伯克利分校的研究者發現，
那些有特定人格類型的人在被排斥之後更容易有暴力行為，
某些人對此敏感度很高，另一些則不是。

文章說，不用擔心人類會淪為複仇慾望的奴隸。
並不是所有被排斥的高敏感的人都有暴力傾向，有些人會通過其他的方法進行發洩。

除此之外，容易採取報復性攻擊的人，可以學習處理情感爆發的方法。
研究人員發現，那些能夠抑制自己實施報復的人，大腦外側額葉皮層被激活了，
這一區域對推理和抑制衝動行為很重要。
換句話說，人類已經進化出了一個非常複雜的大腦區域來抑制衝動，而不是只有報復。

以上觀點，供你參考。



本文源自：BBC網站“The hidden upsides of revenge”
音頻稿：泰斯
講述：顧一菲

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主旨：
發表在今年3月出版的《人格與社會心理學》期刊，
那些被侵犯，或者被社會拒絕的人，
會有情感上的疼痛，這個時候他們大腦和疼痛相關聯的區域十分活躍。
但是如果有機會復仇，疼痛很快就會被快樂取代，甚至還會激活大腦的獎勵迴路。
而受到挑釁的人會有報復的行為，正是因為這樣可以獲得快樂。
所以說，報復真有可能是甜蜜的。而且，這個研究發現，不
僅報復心理會給人帶來愉悅，人們報復也完全是因為他們預感到這樣做會高興。

但目前來看，這只是一種短期效果，
報復之後的幾天或者幾週之內，人會有什麼感受還不是很清楚。
但兩個人沒發表的研究結果表明，尋求報復的人，只能得到一時的愉悅，
這種愉悅是很短暫的。所以說，一旦真的實施了報復，
可能你的自我感受會比剛開始報復時要糟糕很多。
因為它會帶來很多意想不到的災難性的結果。
其次，報復心理之所以在人類進化中一直存在，可能是因為它能起到某種威懾作用。
也就是說，報復心理的存在是合理的，它保護我們的祖祖輩輩不那麼容易受到侵犯。
比如在監獄，如果惹了不該惹的人，肯定是要被報復的。
反過來看，如果大家都知道你以牙還牙、以眼還眼，
再想找你麻煩的時候，其他人就要三思而後行了。
甚至你不付出行動，只要嘴上說你會報復，也能有震懾的作用。


所以從某種程度上看，報復心理的目的其實就是制止傷害，
但研究者強調，這不是在鼓勵人們有報復心理。
研究的目的是想說明，報復心理不是殘缺心靈的產物，進而幫助人們減少他們報復的慾望。
當然，就算有些人有了報復的心理，但不見得都會實施報復的行為。

❤得到－教育－理解知識經濟的四個維度

出處：理解知識經濟的四個維度


這條音頻說的是，怎麼理解知識經濟。

從去年開始，互聯網上的知識服務、付費內容成為了關注的焦點。
在未來的十年，這個趨勢很可能徹底改變我們獲取信息、學習知識的習慣。
我們該怎麼理解知識經濟呢？最近，知識專家、原創業邦執行總裁方軍發表了一篇文章，
介紹了理解知識經濟的四個維度，我給你轉述一下。

先說第一個維度，人們願意為知識和信息付費，是精神的消費升級。
比如每天更新內容的知識服務，會給用戶帶來一種貼近感；
精心打磨的內容既讓用戶學到了知識，還節省了用戶的時間。

方軍認為，內容付費興起的一個原因，不是因為稀缺，而是因為現在的知識太多了，
多到人們都沒辦法選擇，這時候就需要有人幫助他們來進行篩選。
另一個原因是，外部世界快速變化，人們需要重新開始學習，用知識來消除焦慮。
尤其是現在由於擔心人類智能被機器智能超越，越來越多的人迫切渴望認知升級。

同時，技術上，基礎設施逐步完善。比如智能手機普及，流量費用下降等等。
這些基礎設施為知識的傳播打下了基礎。


第二個維度，知識經濟發展的趨勢，是向內容出版的產品形態轉移。
未來媒體、內容出版、教育三者之間會逐步融合，
大趨勢是媒體和教育往內容出版方面靠攏。
你看現在，不管是媒體還是教育，
都要生產像書一樣的出版物，也就是直接交付給用戶的產品。
因為從內容的生產者角度來看，內容出版這種產品形態是最容易交付、
最有效率的一種形式。不過，用戶會面臨一個問題，就是買回家消化不了怎麼辦。
方軍認為，內容付費還有改進的空間，等這種改進達到一個拐點的時候，還會回到教育。
比如現在的知識產品服務裡，課程就越來越多。


第三個維度，知識經濟的產業格局是平台化。
目前有兩種平台邏輯，第一種是電商邏輯，那些看起來像淘寶、京東，
什麼都賣的知識平台，多半採用的就是電商的邏輯。
另一種是社區邏輯，或者叫做社交邏輯。
這種平台往往有過去的用戶群做支撐，比如知乎、微信公眾號，都跟社交緊密相關。


最後再來說說，知識生產者的機會就是把知識產品化。
知識產品化是知識經濟極其關鍵的環節，
用戶在知識市場當中購買的不是知識，而是產品或者服務。
用戶接受信息和知識，需要解讀，
產品化就是要確定什麼內容幫用戶解讀好、什麼內容留給用戶自己解讀這個分界線。

說完了理解知識經濟的四個維度，接下來咱們再說說怎麼分析知識經濟的商業模式。
方軍提到了一個工具：知識商業畫布。這個工具可以幫助我們，
分析一家知識服務公司的業務邏輯。具體可以從這幾個角度來分析：
第一，公司是連接生產者與消費者的平台，還是直接向消費者提供產品與服務？
第二，信息與知識的生產者、消費者、資源方是誰。
第三，獲取收入的產品是什麼。
第四，生產者和消費者各自組成的社群是什麼樣的。

從這個工具也可以看出來，知識產品服務的方式，
會受到很多關係的影響，比如生產關係、消費關係，以及運作社群等等。

以上，就是方軍對知識經濟的觀察，供你參考。



本文源自：公眾號“筆記俠”（“知識付費”越來越好，但你真的會嗎？）
稿：王海
來源:得到

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主旨：
1. 人們願意為知識和信息付費，是精神的消費升級
　比如每天更新內容的知識服務，會給用戶帶來一種貼近感；
　精心打磨的內容既讓用戶學到了知識，還節省了用戶的時間。
　內容付費興起的一個原因，不是因為稀缺，而是因為現在的知識太多了，
　多到人們都沒辦法選擇，這時候就需要有人幫助他們來進行篩選。
　另一個原因是，外部世界快速變化，人們需要重新開始學習，用知識來消除焦慮。
　尤其是現在由於擔心人類智能被機器智能超越，越來越多的人迫切渴望認知升級。
2. 知識經濟發展的趨勢，是向內容出版的產品形態轉移
　未來媒體、內容出版、教育三者之間會逐步融合，
　大趨勢是媒體和教育往內容出版方面靠攏。
　內容付費還有改進的空間，等這種改進達到一個拐點的時候，還會回到教育。
　比如現在的知識產品服務裡，課程就越來越多。
3. 知識經濟的產業格局是平台化
　目前有兩種平台邏輯，第一種是電商邏輯，那些看起來像淘寶、京東，
　什麼都賣的知識平台，多半採用的就是電商的邏輯。
　另一種是社區邏輯，或者叫做社交邏輯。
　這種平台往往有過去的用戶群做支撐，比如知乎、微信公眾號，都跟社交緊密相關。
4. 知識生產者的機會就是把知識產品化
　知識產品化是知識經濟極其關鍵的環節，
　用戶在知識市場當中購買的不是知識，而是產品或者服務。
　用戶接受信息和知識，需要解讀，
　產品化就是要確定什麼內容幫用戶解讀好、什麼內容留給用戶自己解讀這個分界線。

❤得到－科技－王煜全：成功來自人類機器智商

出處：王煜全：成功來自人類機器智商


這條音頻給你說一說王煜全對科技發展和海外投資的新分享。

最近，海銀資本創始合夥人、“得到”訂閱專欄《前哨·王煜全》欄目主講人王煜全，
做了一次分享，講了他對於現在科技發展的核心以及海外投資的一些看法，
下面我來給你說一說。

首先，王煜全提出了一個觀點：
未來一個人能否成功，取決於人類機器智商，也就是人類理解機器的能力。
什麼意思呢？之前有人說智商高才可以成就事業，這個觀點早就被人否定了；
後來又有人說情商高才可以成就事業，
可你看，即使李嘉誠情商高，他賺的一大筆錢也是因為投資了Facebook，
選對了項目，可見情商高也不是致勝法寶。
相比之下，蓋茨、喬布斯這些成功人士的情商都不高，可是他們卻非常成功，
這是為什麼呢？王煜全總結原因說，決定成功與否的不是智商，
也不是情商，而是叫做人類機器智商。


機器智商，這是一個專有名詞，指的是機器理解人的能力。
人類機器智商，就是人理解機器的能力。
我們回看過去，為什麼智商曾經能幫助我們變得更強大呢？
因為你比別人聰明，從個體來講，你就比別人能力更強大。
但是很快我們進入到了情商時代，這是一個協作的社會，
不能靠個體優秀，而是要更多人一起奮鬥。
人人為你服務，你就可以賺錢了，這就是情商的重要之處。
但是像比爾·蓋茨那些成功人士靠的都是人類機器智商。
未來能不能成功，取決於你能否駕馭機器，你駕馭的機器越多，就會越有成就。
駕馭人會有人力資源、財務等各種問題，
但是機器不會，而且增加機器的邊際成本也非常小。


科技推動社會發展，但是每一輪科技創新的重點都是不同的，
找到這一輪科技創新的重點，我們才能推動它、領導它。
王煜全說，這一輪科技創新的核心問題就是如何讓科技為各個行業賦能。
蓋茨、喬布斯那一輪是IT革命，只是一個單一領域，
包括互聯網只是一個行業，最初的互聯網門戶都是跟別的行業不相關的。
但是今天的互聯網已經跟別人發生了千絲萬縷的聯繫，互聯網變成了一個科技。
所以這個時代遠不止互聯網，而是整體科技為全社會、為各個行業賦能的時代。


其次，王煜全借美國投資人的形象談了他對投資人的看法。
他說，人工智能時代，有三種人不會被代替：
一是幫助你指引方向的人；二是做創新的人；三是做連接的人。
而投資人就應該是兼具方向和連接的人。

王煜全說，美國的主流投資人是實實在在讓人受惠的，
他們不在乎自己多有名，不是去為別人站台，而是踏踏實實為企業做好服務，
最重要的服務是做連接者。
我們以為美國的投資人都是靠名氣的，但是有名氣的投資人只是非常小的一部分，
他們大多數來自矽谷。因為矽谷的模式創新比較簡單，容易抄襲，就是一層窗戶紙。
思路想明白了就好，所以要盡快佔領市場。這時候，如果投資人有錢又有名，
項目就能跑得更快一些。這是典型的矽谷模式，就是“業務模式+著名投資人”。

但王煜全說這種模式只是一部分，甚至是一小部分。
大多數企業靠的還是科技創新，對他們來說，先進科技在自己手裡，
他們需要的是有用的投資人。所以，美國更經常發生的是：
投資人做連接，科學​​家出成果，企業家把技術做出產品落地，這樣一步步推動社會發展。


最後，王煜全給做海外投資的中國人提出了三個建議。
第一，要體現出作為投資方的價值，能幫助公司什麼。
好的科技公司都是有門檻的，不是誰的錢都要，你要獲得做投資的資格。
對於特別好的科技公司來說，你不能證明你的價值，他是不賣的。
第二，要學會攢信用。別人認同你，才會願意給你背書；
有人給你背書，你才會很順利。王煜全說他做投資的時候，
就會做很多額外的事情去幫助企業，這樣他們會對你有真正的認同，也能夠更長期地合作。
第三個建議就是要認識到，正在進入中國的科技企業，都是非常了不起的科技企業，
要充分認識到它們的優秀。

以上就是王煜全在“前哨大會”上分享的主要內容，供你參考。



本文源自：微信公眾號“筆記俠”（王煜全：未來10年中國經濟的利弊？| 前哨大會豐富版）
稿：王繼玲
來源:得到

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主旨：
未來一個人能否成功，取決於人類機器智商，也就是人類理解機器的能力。
什麼意思呢？之前有人說智商高才可以成就事業，這個觀點早就被人否定了；
後來又有人說情商高才可以成就事業，
可你看，即使李嘉誠情商高，他賺的一大筆錢也是因為投資了Facebook，
選對了項目，可見情商高也不是致勝法寶。
相比之下，蓋茨、喬布斯這些成功人士的情商都不高，可是他們卻非常成功，
這是為什麼呢？王煜全總結原因說，決定成功與否的不是智商，
也不是情商，而是叫做人類機器智商。

機器智商，這是一個專有名詞，指的是機器理解人的能力。
人類機器智商，就是人理解機器的能力。
像比爾·蓋茨那些成功人士靠的都是人類機器智商。
未來能不能成功，取決於你能否駕馭機器，你駕馭的機器越多，就會越有成就。

❤得到－讀書－張瑞敏自述：我的讀書方法

出處：張瑞敏自述：我的讀書方法


這條音頻和你分享一下，海爾董事局主席張瑞敏的實用主義讀書法。

最近，張瑞敏接受了《經濟觀察報》的採訪，
談了自己的讀書方法，以及他主要讀哪方面的書。

首先，張瑞敏說，自己平均一周會看兩本書以上，一年下來大概要看一百多本書。
這麼大量的閱讀，張瑞敏有兩個方法。


其中一個方法是，讀書要把自己放進去。
如果讀書不把自己放進去，可能你讀了以後什麼都忘記了。
比如張瑞敏一開始讀的更多是管理學方面的，後來包括讀哲學、古典文學，
都是把工作中遇到的問題擺進去。
他認為，如果你讀書的時候不把自己擺進去，可能你就讀不進去。

另一個方法也很有實操性，那就是抓住20%的要點。
瑞敏認為，一般的書都是二八開，20%是非常核心的東西，
80%是為了描述核心而產生的，只要你抓住那20%的要點，就抓住了這本書的核心意思。
所以張瑞敏讀書的時候，都會先快速地把書瀏覽一遍，找到有用的要點，再集中仔細看。
在時間分配上，張瑞敏是把各種零碎的時間都用來讀書，
他說自己現在讀書已經像吃飯睡覺一樣，不看書會覺得少了什麼。
這麼多年累積下來，讀書的量自然就比較大。

隨後，張瑞敏說，自己的閱讀是實用主義，讀書都是為了管理。
在管理方面，他主要讀兩類書，一是中國傳統文化，包括儒家和道家；
還有一類就是國外的管理學思想。
在採訪中，張瑞敏介紹了對自己很有影響的書和作家，並且做了點評。

在中國傳統方面，張瑞敏提到了儒家經典和《道德經》。
張瑞敏從管理的角度，把儒家的“四書五經”提煉成四個字：“內聖外王”，
但在實踐中，張瑞敏把順序改成“外王內聖”。什麼意思呢？張瑞敏解釋說，
比如“外王”就是我定了創立世界名牌的目標，再倒逼“內聖”，也就是倒逼我的學習。
張瑞敏說，傳統時代，可能儒家文化更合適，因為它體現了團隊精神；
但在互聯網時代，可能《道德經》更切合實際，
像“道法自然”、“無為無不為”這樣的道理，對我們現在實際指導意義會更大。


在國外管理學方面，張瑞敏說自己主要讀的是彼得·德魯克系列。
他認為所有的管理學方面的書，沒有誰能像德魯克寫得這麼高明。
德魯克從來沒有直接說管理應該怎麼管，而主要講“人”，外部就是用戶，內部就是員工；
德魯克認為管理者並不是擁有下屬，而是擁有成果。這個思想跟一般的管理學完全不一樣。

在互聯網興起之後，對張瑞敏影響最大的是凱文·凱利。
凱文·凱利的《失控》、《必然》給了張瑞敏很大的指導意義。
張瑞敏從凱文·凱利那裡明白了什麼是零距離，
什麼是去中心化，最重要的是明白了什麼叫“自組織”。

此外，張瑞敏說：在管理模式上對他影響最大的，是牛津大學的丹娜·左哈爾。
中國企業家都應該讀一讀左哈爾寫過的《量子管理學》。
這本書通過量子管理學的概念，一下子把經典管理學從理論上給推翻了，
如果說原來那套管理學全是牛頓思維，現在必須是量子思維。

最後張瑞敏還推薦了兩本書，
一本是《有限與無限的遊戲》，另一本是《大爆炸式創新》。
張瑞敏說，他還讀了很多類似的書，大體分類一下，
主要聚焦在改變觀念上，這才是最重要的。

以上就是張瑞敏的讀書方法，供你參考。



本文源自：《經濟觀察報》（張瑞敏：我閱讀是實用主義 平均一周讀書兩本以上）
稿：亞平寧
來源:得到

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主旨：
方法一：讀書要把自己放進去
　如果讀書不把自己放進去，可能你讀了以後什麼都忘記了。
　比如張瑞敏一開始讀的更多是管理學方面的，後來包括讀哲學、古典文學，
　都是把工作中遇到的問題擺進去。
　他認為，如果你讀書的時候不把自己擺進去，可能你就讀不進去。
方法二：那就是抓住20%的要點
　先快速地把書瀏覽一遍，找到有用的要點，再集中仔細看。
　在時間分配上，張瑞敏是把各種零碎的時間都用來讀書，
　他說自己現在讀書已經像吃飯睡覺一樣，不看書會覺得少了什麼。
　這麼多年累積下來，讀書的量自然就比較大。
張瑞敏主要讀管理類書籍：
在國外管理學方面，張瑞敏說自己主要讀的是彼得·德魯克系列。
他認為所有的管理學方面的書，沒有誰能像德魯克寫得這麼高明。
德魯克從來沒有直接說管理應該怎麼管，而主要講“人”，外部就是用戶，內部就是員工；
德魯克認為管理者並不是擁有下屬，而是擁有成果。這個思想跟一般的管理學完全不一樣。

在互聯網興起之後，對張瑞敏影響最大的是凱文·凱利。
凱文·凱利的《失控》、《必然》給了張瑞敏很大的指導意義。
張瑞敏從凱文·凱利那裡明白了什麼是零距離，
什麼是去中心化，最重要的是明白了什麼叫“自組織”。

最後張瑞敏還推薦了兩本書，
一本是《有限與無限的遊戲》，另一本是《大爆炸式創新》。
張瑞敏說，他還讀了很多類似的書，大體分類一下，
主要聚焦在改變觀念上，這才是最重要的。

❤得到－學習－王爍：怎樣識別不靠譜的信息

出處：王爍：怎樣識別不靠譜的信息


這條音頻和你說一說，怎樣識別不靠譜的信息。

如今媒體的信息質量參差不齊，平時我們難免會讀到一些不靠譜的消息，或者是假新聞。
那面對信息質量全面滑坡，我們應該怎麼辦呢？最近，
“得到”訂閱專欄《王爍·大學·問》的主理人王爍，專門寫了一篇文章，
教我們怎樣識別那些不靠譜的信息。


首先，你要看是誰發布的信息。
先要看是不是官方發布的，是不是一手信源。
如果是二手信源，在新聞機構裡面，
王爍給出了幾個國內外靠譜的來源，中國是新華社、財新；
國際是《紐約時報》、《華爾街日報》、《金融時報》。
所以當你有疑問的時候，一定要去官網核實查證。
比如說，這些年來，經常有人假冒新華社捏造金融政策的消息，試圖影響市場，
造假水平越來越高。過去很容易一眼看穿，
但現在這些假消息從導語到寫作風格，都是新華體的套路，
光看文本是很難判斷的，想要知道靠不靠譜，只有去官網查一查。
就連假冒政府部門公告的事情，有時候也會發生。


其次，你要看是誰寫的。
作者很重要，因為作者要為自己的長期聲譽負責。
不過這裡你要注意，跟發布新聞的機構相比，具體的作者是誰相對要次要一些，
因為有些作者，脫離了機構和流程約束，靠譜程度並不是那麼穩定。


然後你還要看發表時間，這一點也很重要。
有些社交媒體，經常會出現故事回爐再炒一遍這樣的事情，
最簡單的免疫辦法就是看時間，一是看信息發出的時間，
二是看其中提到的事情發生的時間。如果這些時間信息都沒有，十有八九是不靠譜的。


除了上面這幾點，你還要做到分清楚哪些是新聞報導，哪些是觀點評論。
大多數人對這些是完全分不清的。在報紙時代，
分清報導和評論相對容易一些，畢竟新聞版和評論版是分開的。
今天就難多了，因為社交媒體上傳播的文章，每一篇都是獨立存在的，
一般人在手機上看文章，很少會先看看它是報導還是言論。
王爍舉例說，比如《經濟學人》這本刊物，
風格、立場、水平一直都很穩定，但它基本不做新聞採訪，缺少一手信息，
裡面的文章不是報導，而是述評，夾敘夾議，不區分報導和評論。


此外，在辨別真偽的時候，你還要看報導所引用信息和觀點的來源。
信息源的質量，決定了信息的質量。你要注意這麼幾點：
首先可能會有造假的信源；其次就是信源的質量，他知情嗎？他為什麼願意說內情？
有沒有旁證？今天美國有很多的匿名信源，使用匿名信源意味著信源沒有獨立的可信度，
因為沒有辦法核查。實際上就是引用這些匿名信源的媒體用自己的聲譽來背書。
信源所說信息的靠譜程度，不超過媒體的靠譜程度。

王爍還提醒說，你要了解自己的偏好，對特別投你所好的文章保有一份警惕。
比如說，如果你特別喜歡《紐約時報》，那麼也許你需要同時讀一讀《華爾街日報》。


最後，王爍把上面這幾條進行了一個凝練的總結，
一共有兩句話：對於官方發布的報導和一流媒體的報導，默認為靠譜，直到被證據證偽；
其他來源的內容，默認為不靠譜，直到被證據證明。
這兩句話的前半句，都是給出簡明到底的先驗假設，如果你只想到此為止，
那麼節省了能量，並初步過濾了信息；
如果你是一個立意求真的人，則關鍵詞在後半句，不管是什麼來源，最終都要靠證據說話。

以上觀點，供你參考。



本文源自：“得到”訂閱專欄《王爍·大學·問》
稿：寶利
來源:得到

-------------------------
主旨：
1. 要看是誰發布的信息
　先要看是不是官方發布的，是不是一手信源。如果是二手信源，
　在新聞機構裡面找靠譜的來源，如《紐約時報》、《華爾街日報》、《金融時報》。
2. 要看是誰寫的
　作者很重要，因為作者要為自己的長期聲譽負責。
　不過這裡你要注意，跟發布新聞的機構相比，具體的作者是誰相對要次要一些，
　因為有些作者，脫離了機構和流程約束，靠譜程度並不是那麼穩定。
3. 要看發表時間
　有些社交媒體，經常會出現故事回爐再炒一遍這樣的事情，
　最簡單的免疫辦法就是看時間，一是看信息發出的時間，
　二是看其中提到的事情發生的時間。如果這些時間信息都沒有，十有八九是不靠譜的。
4. 要做到分清楚哪些是新聞報導，哪些是觀點評論
　大多數人對這些是完全分不清的。在報紙時代，
　分清報導和評論相對容易一些，畢竟新聞版和評論版是分開的。
　今天就難多了，因為社交媒體上傳播的文章，每一篇都是獨立存在的，
　一般人在手機上看文章，很少會先看看它是報導還是言論。
　比如《經濟學人》這本刊物，風格、立場、水平一直都很穩定，
　但它基本不做新聞採訪，缺少一手信息，裡面的文章不是報導，
　而是述評，夾敘夾議，不區分報導和評論。

❤得到－商業－商業競爭的本質：注意力爭奪

出處：商業競爭的本質：注意力爭奪


這條音頻給你說一說商業是如何通過爭奪注意力來延續的。

最近有本新書叫《注意力商人》，英文版的，目前還沒有中文版，
作者是哥倫比亞大學的法學院教授吳修銘。
書中說，爭奪注意力是一切商業活動最底層的邏輯，只有理解了商家是怎麼爭奪注意力的，
你才能抓住現代商業競爭的本質。
“得到”的訂閱專欄《精英日課》和“每天聽本書”欄目都解讀了這本書，下面給你說一說。

這本書主要講了三件事：
第一，媚俗是爭奪注意力的起點，媒體打一出生就很媚俗；
第二，為了掌控注意力，媒體、廣告主和觀眾陷入三方博弈；
第三，互聯網興起之後，注意力爭奪戰升級，我們進入了最壞的時代。

先說第一件事。
作者認為，注意力爭奪的起點是媚俗，而媒體打一出生就帶著這種媚俗。
書中介紹了一個人叫本傑明·戴，當時的報紙都賣6美分，
他創辦的《紐約太陽報》卻只賣1美分，因為他根本就沒打算賺讀者的錢，
他要靠低價把發行量做上去，然後靠廣告賺錢。
要知道，當時還沒有廣告的概念，報紙上的廣告和新聞是沒有明顯區分的，
但是他先用免費培養市場，主動在報紙上免費發商家的廣告，等這些商家嚐到甜頭了，
再去找他們要錢。結果非常成功，1年之內就成了紐約市最大的報紙。

先吸引注意力，再把注意力轉賣給商家，
有點像我們現在所熟悉的互聯網思維中的流量思維。
從這個角度看，本傑明·戴可以說是互聯網思維的祖師爺了。
書裡說，人的注意力有兩個特點：
一，你任何時候都在花費注意力，不用在這裡就用在那裡，這對商家來說是巨大的機會；
但還有第二點，就是人的大腦還非常善於忽略信息，越常見越容易忽略。
也就是說如果你僅僅拿信息轟炸讀者，那是無效的。

那麼，為了吸引大眾的注意力，媒體、廣告主和觀眾的博弈就開始了。
先是廣告商完全主導電視和觀眾。
當時人們把看電視當做宗教儀式一般的存在，觀眾的注意力就像綿羊一樣被廣告商宰割。
比如有一個完全被駱駝牌香煙主導的新聞“駱駝新聞”，
就規定不能出現其他品牌香煙，更不能出現禁煙的標誌。
再往後發展，媒體漸漸掌握了主動權。
比如美國全國廣播公司NBC和美國哥倫比亞廣播公司CBS之間的博弈：
CBS推出獨立的好新聞，獲得很高的收視率，NBC就推出電視劇，每集收視率達到70%。
緊接著CBS又接招推出脫口秀，獲得收視率巔峰82.6%，這兩個紀錄至今都是無人能破。
電視節目越來越厲害，電視台的議價權就越來越大。

但是後來，觀眾覺醒了，先是受不了大量廣告的觀眾開始反擊，遙控器就應運而生，
後來又有觀眾發現了知識問答真人秀比賽作假，選手的答案是提前背下來的，
就更加憤怒了。所以，廣告不得不越來越精彩，
各種專業電視台也開始百花齊放，比如MTV、迪士尼和福克斯新聞台等等。

最後，就是互聯網時代了。
作者說，互聯網興起之後，注意力爭奪戰升級，我們進入了最壞的時代。

我們發現，學傳統媒體、中心化的新聞不賺錢；
發揚互聯網特點、去中心化的博客不賺錢，聊天室吸引人可是不賺錢，
低俗內容更吸引人可還是不賺錢。原先的時候，注意力商人從來不在乎掙錢的姿勢，
可是在互聯網上，他們就算跪下，都掙不到錢。

但是我們看到，依然有掙錢的公司。
比如Google的首頁只有一個搜索框，沒有任何廣告。在很多時候搜索結果裡也沒廣告。
只有當某個廣告正好和你的搜索關鍵詞相匹配，Google才會顯示它。
只有當你點擊了這條廣告，Google才會向商家收錢。
這種做廣告的方法不但作風正派，而且效率奇高。
在Google之後，Facebook也掙到了錢，Facebook允許各個品牌付費進駐，
每個品牌有自己的Facebook主頁。網民會給喜歡的品牌點贊，
這樣一來，品牌馬上就能識別出他們的忠誠用戶，然後愉快地對這些用戶投放廣告。

於是，縱觀全書注意力商人的歷史，有一個規律非常明顯：技術進步推動文化變革。
每次出現新的技術，注意力商人就要探索新的開採注意力的手段。
對報紙和電視，注意力商人都是很快就找到了盈利的方法；
而對互聯網，注意力商人探索了很多年。
這大概是因為所謂“互聯網”其實是個多種不同技術的綜合體，
得等到各項技術都成熟了，才能讓男女老少都把注意力花在網上。

以上就是各個時代下商人的注意力爭奪，希望對你認識商業的本質能有所幫助。

本文源自：“每天聽本書”《注意力商人》
音頻稿：陳軼男
講述：于浩

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主旨：
1. 媚俗是爭奪注意力的起點，媒體打一出生就很媚俗
　注意力爭奪的起點是媚俗，而媒體打一出生就帶著這種媚俗。
　書中介紹了一個人叫本傑明·戴，當時的報紙都賣6美分，
　他創辦的《紐約太陽報》卻只賣1美分，因為他根本就沒打算賺讀者的錢，
　他要靠低價把發行量做上去，然後靠廣告賺錢。
　要知道，當時還沒有廣告的概念，報紙上的廣告和新聞是沒有明顯區分的，
　但是他先用免費培養市場，主動在報紙上免費發商家的廣告，等這些商家嚐到甜頭了，
　再去找他們要錢。結果非常成功，1年之內就成了紐約市最大的報紙。
2. 為了掌控注意力，媒體、廣告主和觀眾陷入三方博弈
　人的注意力有兩個特點：
　一，你任何時候都在花費注意力，不用在這裡就用在那裡，這對商家來說是巨大機會；
　但還有第二點，就是人的大腦還非常善於忽略信息，越常見越容易忽略。
　也就是說如果你僅僅拿信息轟炸讀者，那是無效的。
　那麼，為了吸引大眾的注意力，媒體、廣告主和觀眾的博弈就開始了。
　先是廣告商完全主導電視和觀眾。再往後發展，媒體漸漸掌握了主動權。
　但是後來，觀眾覺醒了，先是受不了大量廣告的觀眾開始反擊，遙控器就應運而生，
　所以，廣告不得不越來越精彩，
　各種專業電視台也開始百花齊放，比如MTV、迪士尼和福克斯新聞台等等。
3. 互聯網興起之後，注意力爭奪戰升級，我們進入了最壞的時代
　縱觀全書注意力商人的歷史，有一個規律非常明顯：技術進步推動文化變革。
　每次出現新的技術，注意力商人就要探索新的開採注意力的手段。
　對報紙和電視，注意力商人都是很快就找到了盈利的方法；
　而對互聯網，注意力商人探索了很多年。
　這大概是因為所謂“互聯網”其實是個多種不同技術的綜合體，
　得等到各項技術都成熟了，才能讓男女老少都把注意力花在網上。

❤得到－學習－黃有璨：付費知識該怎麼學

出處：黃有璨：付費知識該怎麼學


這條音頻給你說一說付費的知識內容該怎麼學。

相信很多朋友都有這樣的感受：看了很多乾貨，
學習了很多牛人的分享，可是自己好像沒有明顯的進步，這是為什麼呢？
最近，《運營之光》一書的作者、三節課聯合創始人黃有璨寫了一篇文章，
針對這個問題分享了他的學習心得和建議，下面給你說一說。

首先，依據學習深度和最終為“學習者”本人帶來的價值導向，
黃有璨把學習行為分為三個不同的層次。

第一個層次，叫做“給予啟發”。
就是說，我聽到或看到的某個點在電光火石間突然給予了我某種啟發，
讓我感覺“原來是這樣啊”。像我們參加的絕大多數行業沙龍、講座、書和乾貨文，
甚至參與過的部分課程，能夠幫我們解決的，基本都是這個層次的問題。

第二個層次，叫做“構建一套健全的知識理論體系、思考邏輯或工作方法”。
就是針對某個具體領域，有人給了你一套相對比較完善、
結構化的知識體系、思考脈絡或工作方法，
有了它之後，你就有能力解釋領域內出現的很多案例和現象了。
比如你發現，一個營銷活動辦得特別熱鬧，但結束之後，記住這個品牌名字的人很少，
你就知道問題其實在於“活動內容”本身與“產品所提供給用戶的核心價值”沒有產生相關性。

最後一個層次，叫做“提升具體能力”。
也就是實實在在地對某項技能的提升負責。
既然要培養能力，就必須加入實踐練習和教學服務了。
換句話說，用戶的能力提升，是經過反復多次的訓練或稱“刻意練習”，
再加上多次的反饋持續調整之後，自然而然獲得的結果。


黃有璨說，市面上絕大多數的“知識付費產品”本身提供的價值，都集中在第一層次，
只有一部分書籍和課程可以做到第二層次，而課程當中，只有少部分能做到第三層次。
其實，想要進行第二層次和第三層次的學習，跟個人的努力是分不開的。
那麼如何更有深度、有效果地學習呢？黃有璨給出了六點建議，跟你分享其中三點。

第一點：可以去大量涉足“啟發”類的學習產品，但建議最好能在這類產品之上，
找到一個或多個能夠學以致用的出口。
黃有璨說他現在看書，都會記錄下來一些有趣的觀點、案例、情節等，
用來當寫作的素材，這就是學以致用。做到了跟沒做到，學習的效果差別還是很大的。

舉個例子，黃有璨在公眾號分享了乾貨和案例复盤之後，
後台的留言一般有這麼兩種，
一種是：“你寫的這些乾貨對我幫助非常大，特別感謝！
但是我想問，我現在還是一名傳統線下實體店的從業者，
我想要真的轉行去做運營的話，到底該從哪裡入手呢？”
還有一種留言是這樣的：
“我是一位新媒體運營從業者，你寫的文章對我幫助特別大，
上週我正好在公司內部牽頭做了一次線上推廣，就是按你文章說的做的，
結果落地效果非常好，拉新產出比之前提升了三倍！”
很明顯，後者做到了真正的學以致用。

第二點建議是：對於新人來說，
一定優先考慮購買那些能夠幫助你“培養能力”或“構建知識體系”型的產品，
至少應該把更多精力花在它們上面，
少看一點馬雲的演講和未來的商業變革趨勢這一類的東西，不是不看，而是少看。
尤其在職業領域，更是如此。

舉個例子，黃有璨說，之前三節課的團隊有一位大三的實習生，綜合素質很好，
但是學習了活動策劃課程之後，還是做不出令人滿意的方案。
大家花時間分析之後發現，問題其實在於：他不具備相關的工作經驗和基本的工作能力，
比如說，我要在知乎去聯繫一個大V或者找人談個合作，我該怎麼跟人說呢？
我要管個群，群裡有兩個用戶突然吵架了，該怎麼處理？
我要找場地做活動推廣有哪些注意事項呢？
當一個人連這些基礎的落地和推進能力都還不具備的時候就給他方法論，其實是沒有用的。

第三點建議：無論學習方式、環境如何變化，
無論這一輪“知識付費”多麼火爆，一個客觀存在的事實是：
總是只有5%-10%左右的人，
他們的學習是更有效的，他們也更容易成為金字塔頂端的那群人。

以上就是黃有璨給學習者們的一些觀點和建議，供你參考。





本文源自：微信公眾號“三節課”
（黃有璨：知識爆炸的時代，我對“知識焦慮者”們的一些忠告）
稿：陳軼男
來源:得到

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主旨：
學習行為分為三個不同的層次
第一個層次，叫做“給予啟發”。
第二個層次，叫做“構建一套健全的知識理論體系、思考邏輯或工作方法”。
　就是針對某個具體領域，有人給了你一套相對比較完善、
　結構化的知識體系、思考脈絡或工作方法，
　有了它之後，你就有能力解釋領域內出現的很多案例和現象了。
最後一個層次，叫做“提升具體能力”。
　也就是實實在在地對某項技能的提升負責。
　既然要培養能力，就必須加入實踐練習和教學服務了。
　換句話說，用戶的能力提升，是經過反復多次的訓練或稱“刻意練習”，
　再加上多次的反饋持續調整之後，自然而然獲得的結果。

只有一部分書籍和課程可以做到第二層次，而課程當中，只有少部分能做到第三層次。
其實，想要進行第二層次和第三層次的學習，跟個人的努力是分不開的。
那麼如何更有深度、有效果地學習呢？
1. 以去大量涉足“啟發”類的學習產品，但建議最好能在這類產品之上，
找到一個或多個能夠學以致用的出口。
　舉個例子，黃有璨在公眾號分享了乾貨和案例复盤之後，
　一種留言是：“你寫的這些乾貨對我幫助非常大，特別感謝！
　但是我想問，我現在還是一名傳統線下實體店的從業者，
　我想要真的轉行去做運營的話，到底該從哪裡入手呢？”
　另一種留言是：“我是一位新媒體運營從業者，你寫的文章對我幫助特別大，
　上週我正好在公司內部牽頭做了一次線上推廣，就是按你文章說的做的，
　結果落地效果非常好，拉新產出比之前提升了三倍！”
　很明顯，後者做到了真正的學以致用。
2. 對於新人來說，一定優先考慮購買那些能夠幫助你
“培養能力”或“構建知識體系”型的產品，至少應該把更多精力花在它們上面，
　少看一點馬雲的演講和未來的商業變革趨勢這一類的東西，不是不看，而是少看。
　尤其在職業領域，更是如此。
3. 總是只有5%-10%左右的人，
他們的學習是更有效的，他們也更容易成為金字塔頂端的那群人。

❤得到－學習－高效工作的秘密

出處：高效工作的秘密


這條音頻說的是，提高效率的秘密。
不管是工作還是生活，我們都希望能提高效率，用更少的時間做更多的事。
關於怎麼提高效率，一直是困擾我們的問題。最近有本新書《高效的秘密》，
作者是哈佛商學院企業管理碩士，暢銷書作家查爾斯·都希格。
他專門用一本書的篇幅，詳細講了提高效率的秘訣。我給你轉述一下。


先來說說怎麼提高個人的效率。
我們都有經驗，如果一件事是自發自願的，不光做的時候心裡舒服，效率也會高很多。
研究發現，懂得自我激勵的人，比同齡人收入更高，幸福感更強。
所以想要提高效率，關鍵就在於激發動力。

那怎麼才能讓自己產生動力呢？有兩個方法。
第一個是確信局面在自己的掌控當中，也就是說，
不管面對什麼問題，你都要知道自己有選擇的餘地。
比如你現在要處理一堆枯燥無味的郵件，你可以選擇優先處理哪一封郵件，
只要事情是由自己決定的，我們就能感受到控制感，從而就會產生動力，效率就會提高了。


第二個提高效率的方法，是給自己的行動賦予更大的意義。
書裡面說了一個案例，說的是，美國海軍陸戰隊培養士兵時的訓練特別嚴苛，
有一批新兵在接受最後的考驗，他們已經連續行軍兩天，睡眠時間不足4小時，
很多士兵都多處負傷，其中一個新兵瀕臨崩潰，馬上就要放棄了。
隊友就問他：你為什麼來這兒？這個問題不是隨便問的，
是教官說，在人生最弱的時候，就要問對方為什麼。
因為把一項艱鉅的任務和他特別在意的選擇聯繫起來，
就能把任務轉化成有意義的決定，容易激發動力。

回到那個新兵的故事。隊友問他為什麼要去為海軍陸戰隊訓練。
這個新兵說：我要成為海軍陸戰隊的一員，給家人更好的生活。
他的妻子剛剛生下了女兒，如果他能通過最後的考驗，就可以和家人團圓了。
在這個信念的激勵下，這名新兵最終完成了考驗。
把艱鉅的任務和選擇的意義聯繫起來，會產生強大的動力。


前面說到提高個人效率的方法，
第一步是選擇自己要做的事情，選擇會讓我們有掌控感，從而提升做事情的動力，
第二步是給選擇賦予一個意義，進一步強化動力。
說完了提升個人效率，再來說說怎麼提高團隊的效率，高效率的團隊有三個特徵。

第一個特徵是團隊成員都具有心理安全感，
確信自己可以在團隊中表達真實的想法，團隊也會包容自己的錯誤。
舉個例子，每個醫院都難免發生醫療失誤，
比如用錯藥，那是不是業務能力比較差的團隊，就更容易犯錯呢？
調查發現，一個團隊的失誤率，和業務能力沒關係，而是取決於團隊規範。
也就是說，如果團隊鼓勵公開表達建議，護士們就會承認自己的失誤，
大家一起討論解決方案。但如果出現失誤就會面臨很嚴重的懲罰，
護士們就會隱瞞真相，長期來看，這樣是不利於改正錯誤的。
所以說，想要組建一個高效團隊，首先要讓成員有安全感。


第二個特徵是團隊成員要有平等的表達想法的機會。
如果領導者能讓每個團隊的成員，都感受到自己的想法被重視，
就能提高整個團隊的積極性，從而提高工作效率。
像谷歌有些團隊的領導者在開會的時候，會在發言人的名字後面打鉤，
直到每個人發言的次數大致相同時，才結束會議。
這樣做會讓團隊中的每個人都感受到被重視，從而激發工作的動力，提高工作效率。

最後一個特徵是要有較高的社交敏感性。
所謂社交敏感性，就是能透過別人說話的語氣、面部的表情等細節，了解對方的真實感受。從心理安全層面來講，團隊成員不用成為朋友，但是有必要培養自己的社交敏感性，
傾聽別人的想法。建設團隊心理安全的最好策略，就是領導者親自示範。

《週六夜現場》是一檔美國很受歡迎的綜藝節目，
它早期的製作人邁克爾斯，就有非常高的社交敏感性。他會給每一個人表現的機會，
經常會問還有哪些演員沒有登台演出，給他們安排機會。
他還會在演員排練的時候，悄悄詢問他們個人的生活情況。
員工們都說，在人際交往方面，他好像有超能力。員工們的工作動力也自然比較高。

以上，就是提高個人效率和團隊效率的方法，供你參考。


本文源自：《高效的秘密》
稿：王海
來源:得到

-------------------------
主旨：
怎麼提高個人的效率。
我們都有經驗，如果一件事是自發自願的，不光做的時候心裡舒服，效率也會高很多。
研究發現，懂得自我激勵的人，比同齡人收入更高，幸福感更強。
所以想要提高效率，關鍵就在於激發動力。
那怎麼才能讓自己產生動力呢？有兩個方法。
1. 確信局面在自己的掌控當中，也就是說，
　不管面對什麼問題，你都要知道自己有選擇的餘地。
2. 給自己的行動賦予更大的意義。

怎麼提高團隊的效率，高效率的團隊有三個特徵。
1. 團隊成員都具有心理安全感，
　確信自己可以在團隊中表達真實的想法，團隊也會包容自己的錯誤。
2. 團隊成員要有平等的表達想法的機會
3. 較高的社交敏感性。
　所謂社交敏感性，就是能透過別人說話的語氣、面部的表情等細節，
　了解對方的真實感受。

❤得到－政治－馬克龍當選法國總統帶來的影響

出處：馬克龍當選法國總統帶來的影響


這條音頻和你說說，馬克龍當選法國總統會帶來哪些影響。

昨天，法國大選結果塵埃落定，39歲的馬克龍當選，成為法國歷史上最年輕的總統。
這次競選結果帶來了哪些影響呢？

首先，馬克龍的獲勝，打破了由特朗普當选和英國脫歐製造的民粹主導趨勢。
 《紐約時報》發表評論說，馬克龍的勝利讓歐盟鬆了一口氣，
因為和馬克龍競選總統的勒龐，威脅要退出歐盟。
而馬克龍是比較堅定“留歐派”，主張放鬆勞工法，
加強法國和歐盟的聯繫，贊成法國在歐盟框架下繼續同各國展開合作，並留在歐元區。


其次，馬克龍獲勝之後，提高了巴黎的競爭力，
讓巴黎有機會動搖倫敦歐洲金融中心的地位。
英國《金融時報》專欄作家約翰•加普寫了一篇文章說，馬克龍的獲勝，
給巴黎帶來了一些機遇和競爭優勢，讓巴黎有機會匹敵倫敦，
成為歐洲的金融、商業和創業中心。約翰•加普先是回顧了歷史。他
認為，當年倫敦和巴黎競爭申辦2012年奧運會，最終倫敦勝出，給巴黎留下了兩個教訓。

第一個教訓是“贏者通吃”。倫敦那次險勝，本來是有可能反轉的，
就像英國退歐公投、法國總統大選首輪投票一樣。然而，一旦結果出來，那是有後果的。
當年倫敦獲勝之後，巨額投資流入倫敦，
有的直接流入奧林匹克公園，有的間接投入到城市改造。

第二個教訓是，虛構的故事可以變成現實。當年倫敦通過展示自己的開放和包容，
吸引了大量的歐洲創業家，包括很多法國人也到英國去工作。


不過，最近的一份報告顯示，雖然倫敦和紐約還是全球領先的金融中心，
但受到英國脫歐和特朗普當選的影響，這兩個城市的領先優勢有所下降。
所以文章認為，馬克龍的光環效應，有可能會影響很多企業家和初創企業的創始人。

之所以這麼說，首先是因為，不管最終達成什麼樣的退歐協議，
英國都會做一件事情，那就是寧可放棄單一市場，也要限制人員自由流動。
對大公司來說，給管理人員和專業人士辦工作簽證並不難，
但對新企業和規模比較小的企業來說，日子就會很難過了。
比如，有一位意大利的銀行家認為，
在英國退歐還很不確定的時候，更多的歐洲公司將傾向於到巴黎上市，而不是倫敦。

文章說，雖然巴黎的創業環境比倫敦要落後，但巴黎展示出來了一些可以依託的優勢。
比如，巴黎人正變得更加友善，更能接受外來人員。
巴黎人受過良好教育，特別是在數學和科學方面。
在25到34歲的巴黎人中，有44%的人受過大學教育。
此外，巴黎還可以給初創企業提供很棒的基礎設施。

所以《金融時報》的這篇文章認為，馬克龍已經實現了像倫敦申奧成功那樣的成就：
他用歡迎的信息，抓住了人們的注意力。對巴黎來說，最大的勝利，就是取代倫敦，
成為歐洲最大的金融中心。如果不能取代，也會極大地動搖倫敦的金融霸主地位。

以上就是馬克龍當選法國總統帶來的影響，供你參考。



本文源自：FT中文網（馬克龍的光環能為巴黎帶來什麼？）
The New York Times（Macron decisively defeats Le Pen in French presidential race）
音頻稿：劉楊
講述：于浩

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主旨：
馬克龍是比較堅定“留歐派”，主張放鬆勞工法，
加強法國和歐盟的聯繫，贊成法國在歐盟框架下繼續同各國展開合作，並留在歐元區。
其次，馬克龍獲勝後，提高了巴黎的競爭力，讓巴黎有機會動搖倫敦歐洲金融中心的地位。
當年倫敦和巴黎競爭申辦2012年奧運會，最終倫敦勝出，給巴黎留下了兩個教訓。
1. “贏者通吃”。倫敦那次險勝，本來是有可能反轉的，
　就像英國退歐公投、法國總統大選首輪投票一樣。然而，一旦結果出來，那是有後果的。
　當年倫敦獲勝之後，巨額投資流入倫敦，
　有的直接流入奧林匹克公園，有的間接投入到城市改造。
2. 虛構的故事可以變成現實。當年倫敦通過展示自己的開放和包容，
　吸引了大量的歐洲創業家，包括很多法國人也到英國去工作。

雖然巴黎的創業環境比倫敦要落後，但巴黎展示出來了一些可以依託的優勢。
比如，巴黎人正變得更加友善，更能接受外來人員。
巴黎人受過良好教育，特別是在數學和科學方面。
在25到34歲的巴黎人中，有44%的人受過大學教育。
此外，巴黎還可以給初創企業提供很棒的基礎設施。
所以《金融時報》的這篇文章認為，馬克龍已經實現了像倫敦申奧成功那樣的成就：
他用歡迎的信息，抓住了人們的注意力。對巴黎來說，最大的勝利，就是取代倫敦，
成為歐洲最大的金融中心。如果不能取代，也會極大地動搖倫敦的金融霸主地位。

❤得到－時間－時間管理：怎樣給大腦開外掛

出處：時間管理：怎樣給大腦開外掛

這條音頻來給你說一說，怎麼合理地進行時間管理。

很多人都有這樣的問題，同樣是一天24小時，為什麼成功人士能幹那麼多事，
你連自己的工作都做不完？差距在哪裡呢？一個很重要的區別，
就是成功人士懂得怎麼進行時間管理。
最近，“得到”App訂閱專欄《5分鐘商學院》的作者劉潤，
在專欄裡分享了幾個時間管理的方法，我來給你說一說。


我們先來了解一個概念：時間成本。
什麼是時間成本呢？就是這個時間如果用來做別的事情，你可以獲得的收益。
學會計算時間成本，你就可以做出到底是花時間還是花錢的理性決策。

舉個例子，假設你月收入一萬元，住在離公司1小時的地方，
搬到公司樓下每月要多花2千元房租。要不要搬？
算一下投入在交通上的時間成本，你搬家可以節省2499元，
比多花的房租划算，所以應該搬。

說完時間成本這個概念，劉潤還總結歸納了兩個實用的時間管理方法，
一個是把記憶交給收集工具，相當於給大腦開外掛。
另一個是學會利用“猴子理論”，節省自己的時間。

先說第一個方法，把記憶交給收集工具。最重要的秘訣就是，讓大腦來思考而不是記事。
這個方法有三個核心：收集，處理，回顧。

先是收集，你需要一個“收集籃”，安放那些從大腦裡清除出來的事項。
你可以用小本子，也可以藉助印象筆記一類的軟件。

然後處理，利用一切零碎的時間處理收集籃。這個過程裡，
你可以刪除那些沒價值的事情，把有價值的資料歸檔。如果需要其他人完成，就立刻指派。
如果是自己要去做，但不用馬上做，就放到下一步行動的目錄裡。
一旦移出收集籃，再也不要放回來。收集籃在大多數情況下，也應該是空的。

最後要回顧。打開收集籃裡“下一步行動”的目錄，一件一件去完成。
或者看一看指派給別人的事，別人都完成了嗎。記住要隨時回顧、每天回顧、每週回顧。
這樣可以專注來思考和解決問題。


接下來，我們再說一說第二個方法，學會利用“猴子理論”，節省自己的時間。
這個方法主要對領導者有用。

猴子，就是責任，或者下一個動作。如果你剛開完一個會，正要回到自己的座位上，
這時候一個下屬攔住你說：“老闆，佔用你一分鐘，
有件事兒是這樣的，你覺得怎麼處理好呢？”你怎麼回答？
你是說：我現在很忙，想一想再告訴你，還是說：你應該這麼做這麼做。

從時間管理的角度來看，這兩種回答都不好。
因為你把本來在下屬身上的猴子，抱到了自己的身上。
如果下屬都把自己的猴子扔到你身上，你都說“現在很忙，想想再告訴你”，
就會猴子爬滿身，完全沒有時間處理自己的事情。
猴子理論，就是讓責任待在它的主人身上，不讓別人的猴子爬到自己身上。

具體該怎麼做呢？你和下屬必須明確猴子的歸屬，不能他以為在等你，你以為在等他。
每次跟下屬討論，要控制在15分鐘以內，每天要控制討論的次數。
而且，只在約定的時間討論，不要耽誤自己的事。
討論的形式只能當面說，或者電話裡說，這是同步溝通。
多問幾句“你覺得呢”，幫下屬養成只出選擇題，不出問答題的習慣。
每次討論完，要約定下次溝通的時間。
這樣，你就又能節省自己的時間，又能培養下屬的能力。


最後再來說一個理論，三八理論。也就是說，
每個人每天都有公平的三個8小時，
第一個8小時都在工作，第二個8小時都在睡覺，人與人的區別，
其實主要是第三個8小時創造出來的。要做到合理的時間管理，就要善用第三個8小時。

怎麼利用呢？你要先找到“不被打擾的時間”，爭取每天都有一段不小於2到4個小時的時間。
然後，分清時間的交易、消費和投資。
比如你花時間工作會有工資，這叫交易；你花時間看電視，這是消費；
如果你花時間學習，那就是投資。你要保證“不被打擾的時間”只能用來投資。
當然，最重要的是持之以恆，日拱一卒，不能心血來潮。

以上就是《5分鐘商學院》主講人劉潤在時間管理方面的建議，供你參考。


本文源自：“得到”App訂閱專欄《5分鐘商學院》
音頻稿：周昕程
講述：成亞


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主旨：
1. 時間成本
　什麼是時間成本呢？就是這個時間如果用來做別的事情，你可以獲得的收益。
　學會計算時間成本，你就可以做出到底是花時間還是花錢的理性決策。
2. 時間的交易、消費和投資
　你要先找到“不被打擾的時間”，爭取每天都有一段不小於2到4個小時的時間。
　然後，分清時間的交易、消費和投資。
　比如你花時間工作會有工資，這叫交易；你花時間看電視，這是消費；
　如果你花時間學習，那就是投資。你要保證“不被打擾的時間”只能用來投資。
　當然，最重要的是持之以恆，日拱一卒，不能心血來潮。
3. 把記憶交給收集工具，相當於給大腦開外掛
　最重要的秘訣就是，讓大腦來思考而不是記事。
　這個方法有三個核心：收集，處理，回顧。
　(1)收集，你需要一個“收集籃”，安放那些從大腦裡清除出來的事項。
　你可以用小本子，也可以藉助印象筆記一類的軟件。
　(2)處理，利用一切零碎的時間處理收集籃。這個過程裡，
　你可以刪除那些沒價值的事情，把有價值的資料歸檔。
　如果需要其他人完成，就立刻指派。
　如果是自己要去做，但不用馬上做，就放到下一步行動的目錄裡。
　一旦移出收集籃，再也不要放回來。收集籃在大多數情況下，也應該是空的。
　(3)回顧。打開收集籃裡“下一步行動”的目錄，一件一件去完成。
　或者看一看指派給別人的事，別人都完成了嗎。記住要隨時回顧、每天回顧、每週回顧。
　這樣可以專注來思考和解決問題。
4. 猴子理論，這個方法主要對領導者有用
　就是讓責任待在它的主人身上，不讓別人的猴子爬到自己身上。
　具體該怎麼做呢？你和下屬必須明確猴子的歸屬，不能他以為在等你，你以為在等他。
　每次跟下屬討論，要控制在15分鐘以內，每天要控制討論的次數。
　而且，只在約定的時間討論，不要耽誤自己的事。
　討論的形式只能當面說，或者電話裡說，這是同步溝通。
　多問幾句“你覺得呢”，幫下屬養成只出選擇題，不出問答題的習慣。
　每次討論完，要約定下次溝通的時間。
　這樣，你就又能節省自己的時間，又能培養下屬的能力。

❤得到－哲思－哈佛教授：如何化解前途焦慮

出處：哈佛教授：如何化解前途焦慮


這條音頻跟你分享化解前途焦慮的幾條智慧。

現在的人，尤其是年輕人，很容易陷入焦慮，不知道前途在哪裡。
最近，哈佛大學中國史教授邁克爾·普鳴（Michael Puett）
和克里斯蒂·格羅斯-駱（Christine Gross-Loh）博士，
在《華爾街日報》上聯合發表了一篇文章，總結了東方哲學的幾條智慧，
告訴你，平時你聽說的“追尋自我”、“規劃人生”可能都是錯的。為什麼這麼說呢？
我來給你轉述一下。


文章裡說的第一條智慧是，不必去追尋所謂“真實的自我”。
孔子認為，“真實的自我”壓根就不存在，
因為人是不斷變化的，是通過在這個世界上不斷地互動、碰撞才成就了今天的我們。
所以，應該突破本我、脫離本我，就像變了個人一樣去做出積極改變。
舉一個例子，你覺得老媽嘮叨個不停，你“真實的自我”就想去頂嘴，
但你還是告訴自己，堅持原來那一套沒有什麼好處、
其實有必要聽聽老媽的意見，這樣，你就是努力去把雙方積極的那一面激發出來。
所以，“不那麼忠於本我”，可以幫助我們成長。

第二條智慧是，不必去制定什麼人生規劃，要用動態發展的眼光看待人生軌跡。
這要說到孟子的理念，大千世界本來就沒有定數，
不要把人生看成是一系列的決定，而應該看成一系列的突破。
我們身邊這樣的例子其實很多，比如一名立志做外交官的大學生，
他努力學外語、主修了國際關係，還去國外交換學習，就奔著外交官的職業目標去了；
但是沒有想到在國外染病住院了，這一住院反而讓他對醫生的工作產生了興趣，
說不定從此就走上醫療事業的道路。你說他當初是為了當醫生才出國的嗎？並不是。
這一切只是一段經歷引發了下一段經歷，開啟了一扇計劃外的大門，
他就是在爭取原來目標的過程中，認識到了自己是誰、自己要去哪裡。


第三條智慧是，應該先自我修煉，再去突破自我、跨界發展。
很多人推崇自發、自願地去做事情，覺得那樣就能讓生命更開闊；
但道家的莊子認為，“自發自願”不等於隨心所欲、想幹什麼就幹什麼，
而應該是“修煉後的自發”，通過刻苦修煉來讓生命擁有無限可能，
這種修煉包括練習一種專門的技能，也包括在日常生活中體會世界的不同內容。
比如很多科學家，在科學上取得了很多成就，同時藝術、文學水平也很高；
喬布斯能設計出蘋果的字體，也是受了他大學時的書法課啟發。
這些人能夠取得跨界成就，不是因為他們跳出去做了很多跟自己主業沒有關聯的事情，
而是因為他們在那些事情上的刻苦修煉，給了他們豐富的經歷和視角，
讓他們能夠跳出原先的軌跡，看到各個領域之間的關聯和機遇。

最後一條智慧是，不要被自己天生的強項和弱點限制住。
很多人發現自己在哪方面有天賦、在哪些方面沒有天賦之後，
就大力發展自己擅長的領域，冷落那些不擅長的領域。
但儒家思想家荀子認為，我們不應該對自我抱著這樣“既來之則安之”的想法，
而應該像做一個項目那樣，通過千錘百煉，塑造一個和原以為的自我完全不同、
更好的自我。天賦也好，弱點也好，沒有什麼是你只能無條件接受的，
不然它們只會成為你發展的絆腳石。

總而言之，要化解對於前途的焦慮，
哈佛大學中國史教授邁克爾·普鳴給你總結的建議就是：
不必追求所謂的“自我”，
也不必致力於規劃人生，自我本來就是在發展的，人生也只是由一系列機遇組成的；
所以，要通過自我修煉，去大膽地去爭取人生的所有可能。以上內容，供你參考。


本文源自：公眾號“華爾街日報·派”
（年輕人如何化解前途焦慮？哈佛教授說，孔孟老莊有良方）
稿：桂子
來源:得到

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主旨：
1. 不必去追尋所謂“真實的自我”
　孔子認為，“真實的自我”壓根就不存在，因為人是不斷變化的，
　是通過在這個世界上不斷地互動、碰撞才成就了今天的我們。
2. 不必去制定什麼人生規劃，要用動態發展的眼光看待人生軌跡
　要說到孟子的理念，大千世界本來就沒有定數，
　不要把人生看成是一系列的決定，而應該看成一系列的突破。
3. 應該先自我修煉，再去突破自我、跨界發展
　道家的莊子認為，“自發自願”不等於隨心所欲、想幹什麼就幹什麼，
　而應該是“修煉後的自發”，通過刻苦修煉來讓生命擁有無限可能，
　這種修煉包括練習一種專門的技能，也包括在日常生活中體會世界的不同內容。
　比如很多科學家，在科學上取得了很多成就，同時藝術、文學水平也很高。
4. 不要被自己天生的強項和弱點限制住
　儒家思想家荀子認為，我們不應該對自我抱著這樣“既來之則安之”的想法，
　而應該像做一個項目那樣，通過千錘百煉，塑造一個和原以為的自我完全不同、
　更好的自我。天賦也好，弱點也好，沒有什麼是你只能無條件接受的，
　不然它們只會成為你發展的絆腳石。