華為和海爾如何建立激勵機制
這條音頻我們來說說，優秀的激勵機制應該是什麼樣的。
最近，穆勝企業管理諮詢事務所創始人穆勝博士，
在中國人民大學商學院的一個高層管理論壇上分享了他關於企業激勵的看法，
穆勝提出，優秀的激勵機制，一定要控制好“三預一致”，什麼是三預一致呢？
企業怎麼樣才能做到三預一致呢？我們一起來聽聽穆勝是怎麼說的。
先來說說什麼是三預一致。
三預就是預案、預算和預酬，預案就是這個管理團隊需要達到什麼樣的目標，
通過什麼樣的路徑去實現經營層的目標；
預算是指團隊可以用多少錢，也就是管理者反饋給團隊什麼樣的資源包，
團隊在完成目標過程中可以用多少，都用在哪裡；
而預酬就是團隊最後可以分到多少錢，這就是從資源包裡面提取出來一部分，
作為團隊的分配包。
因此，這是一條鏈上的三個環節，
團隊要達到什麼目標，有多少資源，如何分配，必須要保持一致。
那怎麼樣才能做到三預一致呢？穆勝以海爾和華為為例，介紹了兩種不同的模式。
先來說說海爾模式。
海爾用一種二維坐標軸來評估業績，二維坐標軸可以同時衡量兩個維度，
x軸代表企業價值，比如銷售額、淨利潤等一系列指標，
另一個維度y軸代表用戶數量、產品口碑、用戶粘性等指標，
海爾的業績考核採用“雙高於”的標準，不僅橫軸上要達標，縱軸上也要達標，
比如某個業績指標在（8.3）點，就意味著在橫軸上要高於8，縱軸上要同時高於3，
這才算完成了業績目標。
那海爾怎麼用這個二維坐標軸來實現三預一致呢？
具體來說，海爾的激勵主要分三段：
第一段是基本層，保證基本生活費；
第二段就是對賭層，把老闆確定的目標和預算變成二維坐標軸上的一個點，
兩個維度都達到了這個點，就能獲得預算和分紅；
還有第三段——超級分享，就是超過了對賭目標的部分，
比如老闆確定的營利目標是1000萬，
而你做到了1500萬，那麼超出的500萬就由團隊自行分配。
這就是海爾的考核機制，它的優勢就在於，
傳統人力資源的考核都是平衡積分卡式的考核，
包括財務維度、客戶維度、流程維度、用戶成長和發展維度等等，
以最後所有維度的分值來判定成績，但這種模式只看總分，就會忽略一些弱項，
但二維坐標軸式的考核就不一樣，必須兩個維度都要達標才行。
另外，這種模式和KPI也不一樣，KPI做得再差也有分，但是在二維點陣的考核中，
好與不好就是0和1的關係。好就是好，不好就是不好，沒有中間狀態。
那華為是怎麼實現三預一致的呢？
華為和海爾剛剛相反，依靠一套非常嚴密的全面預算管理系統，
它會根據各部門業績的實現情況，反過來決定預算下放的節奏。
比如假設今年一季度要完成800萬營收，現在只完成了500萬，
這個時候，團隊也可以把預算要下來，但這就意味著年末可能分不到什麼錢。
不僅如此，華為還把考核權全權給了產品部門，當銷售業務獲得一個獎金包之後，
由產品部門來根據公司標準，拆分到每一個銷售部門，
然後對銷售部門打出一個分數叫獎金分，
最後銷售人員的實際分配收入會等於分得的獎金包數乘以獎金分數。
由真正接觸用戶的產品部門來決定銷售部門的獎金分紅，
而且相當於是同級考核，也就是說華為是嚴格的根據業績和用戶口碑來決定分紅的。
所以你看，不管是海爾根據目標預案來決定預算預酬，
還是華為根據業績反過來決定預算和分紅，
好的激勵設計一定都是“三預一致”的，預案、預算、預酬，三個元素，三點一線。
以上就是穆勝關於激勵機制的分享，供你參考。
本文源自：微信公眾號“華夏基石e洞察”（優秀的激勵機制，一定是“三預一致”的）
稿：楊霽琳
來源:得到
--------------------------
主旨：
先來說說什麼是三預一致。
三預就是預案、預算和預酬，預案就是這個管理團隊需要達到什麼樣的目標，
通過什麼樣的路徑去實現經營層的目標；
預算是指團隊可以用多少錢，也就是管理者反饋給團隊什麼樣的資源包，
團隊在完成目標過程中可以用多少，都用在哪裡；
而預酬就是團隊最後可以分到多少錢，這就是從資源包裡面提取出來一部分，
作為團隊的分配包。
因此，這是一條鏈上的三個環節，
團隊要達到什麼目標，有多少資源，如何分配，必須要保持一致。
先來說說海爾模式。
海爾用一種二維坐標軸來評估業績，二維坐標軸可以同時衡量兩個維度，
x軸代表企業價值，比如銷售額、淨利潤等一系列指標，
另一個維度y軸代表用戶數量、產品口碑、用戶粘性等指標，
海爾的業績考核採用“雙高於”的標準，不僅橫軸上要達標，縱軸上也要達標，
比如某個業績指標在（8.3）點，就意味著在橫軸上要高於8，縱軸上要同時高於3，
這才算完成了業績目標。
那海爾怎麼用這個二維坐標軸來實現三預一致呢？
具體來說，海爾的激勵主要分三段：
第一段是基本層，保證基本生活費；
第二段就是對賭層，把老闆確定的目標和預算變成二維坐標軸上的一個點，
兩個維度都達到了這個點，就能獲得預算和分紅；
還有第三段——超級分享，就是超過了對賭目標的部分，
比如老闆確定的營利目標是1000萬，
而你做到了1500萬，那麼超出的500萬就由團隊自行分配。
那華為是怎麼實現三預一致的呢？
華為和海爾剛剛相反，依靠一套非常嚴密的全面預算管理系統，
它會根據各部門業績的實現情況，反過來決定預算下放的節奏。
比如假設今年一季度要完成800萬營收，現在只完成了500萬，
這個時候，團隊也可以把預算要下來，但這就意味著年末可能分不到什麼錢。
這條音頻我們來說說，優秀的激勵機制應該是什麼樣的。
最近，穆勝企業管理諮詢事務所創始人穆勝博士，
在中國人民大學商學院的一個高層管理論壇上分享了他關於企業激勵的看法，
穆勝提出，優秀的激勵機制，一定要控制好“三預一致”，什麼是三預一致呢？
企業怎麼樣才能做到三預一致呢？我們一起來聽聽穆勝是怎麼說的。
先來說說什麼是三預一致。
三預就是預案、預算和預酬，預案就是這個管理團隊需要達到什麼樣的目標，
通過什麼樣的路徑去實現經營層的目標；
預算是指團隊可以用多少錢，也就是管理者反饋給團隊什麼樣的資源包，
團隊在完成目標過程中可以用多少，都用在哪裡；
而預酬就是團隊最後可以分到多少錢，這就是從資源包裡面提取出來一部分，
作為團隊的分配包。
因此，這是一條鏈上的三個環節，
團隊要達到什麼目標，有多少資源，如何分配，必須要保持一致。
那怎麼樣才能做到三預一致呢？穆勝以海爾和華為為例，介紹了兩種不同的模式。
先來說說海爾模式。
海爾用一種二維坐標軸來評估業績，二維坐標軸可以同時衡量兩個維度，
x軸代表企業價值，比如銷售額、淨利潤等一系列指標，
另一個維度y軸代表用戶數量、產品口碑、用戶粘性等指標，
海爾的業績考核採用“雙高於”的標準，不僅橫軸上要達標，縱軸上也要達標，
比如某個業績指標在（8.3）點，就意味著在橫軸上要高於8，縱軸上要同時高於3，
這才算完成了業績目標。
那海爾怎麼用這個二維坐標軸來實現三預一致呢？
具體來說，海爾的激勵主要分三段：
第一段是基本層，保證基本生活費；
第二段就是對賭層，把老闆確定的目標和預算變成二維坐標軸上的一個點，
兩個維度都達到了這個點，就能獲得預算和分紅；
還有第三段——超級分享，就是超過了對賭目標的部分，
比如老闆確定的營利目標是1000萬，
而你做到了1500萬，那麼超出的500萬就由團隊自行分配。
這就是海爾的考核機制，它的優勢就在於，
傳統人力資源的考核都是平衡積分卡式的考核，
包括財務維度、客戶維度、流程維度、用戶成長和發展維度等等，
以最後所有維度的分值來判定成績，但這種模式只看總分，就會忽略一些弱項，
但二維坐標軸式的考核就不一樣，必須兩個維度都要達標才行。
另外，這種模式和KPI也不一樣，KPI做得再差也有分，但是在二維點陣的考核中，
好與不好就是0和1的關係。好就是好，不好就是不好，沒有中間狀態。
那華為是怎麼實現三預一致的呢？
華為和海爾剛剛相反，依靠一套非常嚴密的全面預算管理系統，
它會根據各部門業績的實現情況，反過來決定預算下放的節奏。
比如假設今年一季度要完成800萬營收，現在只完成了500萬，
這個時候，團隊也可以把預算要下來，但這就意味著年末可能分不到什麼錢。
不僅如此，華為還把考核權全權給了產品部門，當銷售業務獲得一個獎金包之後，
由產品部門來根據公司標準，拆分到每一個銷售部門，
然後對銷售部門打出一個分數叫獎金分，
最後銷售人員的實際分配收入會等於分得的獎金包數乘以獎金分數。
由真正接觸用戶的產品部門來決定銷售部門的獎金分紅，
而且相當於是同級考核，也就是說華為是嚴格的根據業績和用戶口碑來決定分紅的。
所以你看，不管是海爾根據目標預案來決定預算預酬，
還是華為根據業績反過來決定預算和分紅，
好的激勵設計一定都是“三預一致”的，預案、預算、預酬，三個元素，三點一線。
以上就是穆勝關於激勵機制的分享，供你參考。
本文源自：微信公眾號“華夏基石e洞察”（優秀的激勵機制，一定是“三預一致”的）
稿：楊霽琳
來源:得到
--------------------------
主旨：
先來說說什麼是三預一致。
三預就是預案、預算和預酬，預案就是這個管理團隊需要達到什麼樣的目標，
通過什麼樣的路徑去實現經營層的目標；
預算是指團隊可以用多少錢，也就是管理者反饋給團隊什麼樣的資源包，
團隊在完成目標過程中可以用多少，都用在哪裡；
而預酬就是團隊最後可以分到多少錢，這就是從資源包裡面提取出來一部分，
作為團隊的分配包。
因此，這是一條鏈上的三個環節，
團隊要達到什麼目標，有多少資源，如何分配，必須要保持一致。
先來說說海爾模式。
海爾用一種二維坐標軸來評估業績，二維坐標軸可以同時衡量兩個維度，
x軸代表企業價值，比如銷售額、淨利潤等一系列指標，
另一個維度y軸代表用戶數量、產品口碑、用戶粘性等指標，
海爾的業績考核採用“雙高於”的標準，不僅橫軸上要達標，縱軸上也要達標，
比如某個業績指標在（8.3）點，就意味著在橫軸上要高於8，縱軸上要同時高於3，
這才算完成了業績目標。
那海爾怎麼用這個二維坐標軸來實現三預一致呢？
具體來說，海爾的激勵主要分三段：
第一段是基本層，保證基本生活費；
第二段就是對賭層，把老闆確定的目標和預算變成二維坐標軸上的一個點，
兩個維度都達到了這個點，就能獲得預算和分紅；
還有第三段——超級分享，就是超過了對賭目標的部分，
比如老闆確定的營利目標是1000萬，
而你做到了1500萬，那麼超出的500萬就由團隊自行分配。
那華為是怎麼實現三預一致的呢？
華為和海爾剛剛相反，依靠一套非常嚴密的全面預算管理系統，
它會根據各部門業績的實現情況，反過來決定預算下放的節奏。
比如假設今年一季度要完成800萬營收，現在只完成了500萬，
這個時候，團隊也可以把預算要下來，但這就意味著年末可能分不到什麼錢。
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