出處：如何在公司培養直言不諱的文化
這條音頻給你說說，管理者如何培養一種直言不諱的公司文化。
最近有本英文新書，名叫《Radical Candor》，直接翻譯過來的意思是“徹底的坦誠”。
這本書的作者金·斯科特（Kim Scott）之前在谷歌、蘋果公司都做過管理工作，
現在是Candor公司聯合創始人。她還曾經在蘋果大學開了一門課，
內容是如何成為好的管理者。金·斯科特認為，管理者要能夠接受直接的反饋，
而且反饋不是聽過就算了，要真正聽進去，還要接受和採納這些直言不諱的意見。
不過，接受直言不諱的意見其實是很難做到的，而且有時候，人們未必敢說真話。
那怎麼才能讓直言不諱變成一種公司文化呢？
首先，金·斯科特覺得，
管理者要主動尋求反饋，你要和大家分享已經聽到過的批評意見。
在谷歌工作的時候，如果有人私下和她交流了反饋意見，
她會讓這個人在開會的時候，把自己的意見再說一遍。
平時我們提意見的時候，一般都願意私下提，但對於領導者來說卻不是這樣，
你要讓別人看到你多麼重視這些意見，並且會認真處理這些意見。
你要讓人知道你是一個兼聽則明的人，
並且通過這樣做，讓整個團隊有一種開誠佈公的氛圍。
金·斯科特說，當你能用一個好的態度來接受意見的時候，
就會營造出一種大家都願意提意見，或者是承認錯誤的氛圍。
那怎麼營造這種氛圍呢？最好的辦法就是建立一個獎勵機制，
這種機制要很輕鬆，還要有儀式感，讓每個公開提意見的人都能被認可。
金·斯科特介紹了自己在谷歌的做法。
開會的時候，她會讓每個人都說一下自己上週犯過的錯誤，
誰犯的錯誤最離譜，誰就能得到一個玩具小猴子，拿到玩具小猴子的人，
等到下一次開會的時候，再送給另一個人。最
開始，團隊裡的人不願意這麼做。沒人願意主動承認自己犯了錯，更別說在會上公開了。
這時候金·斯科特想了個辦法，她把20美元放在這個玩具小猴子的頭上，
這個“儀式”才被大家接受了。這20美元給大家一個藉口，
這時候他們就能說自己是為了錢主動承認錯誤的。
最後這個方法被團隊認可了，團隊的人也覺得，把錯誤說出來好像沒什麼大不了的。
其次，想要開誠佈公，還要跳出舒適區。
如果公司裡的人都在自己的舒適區，他們就不願意主動提意見。
當你問同事有沒有意見的時候，你
就要知道這時候他們或多或少會有些不舒服，但你不要讓這種不舒服妨礙你。
金·斯科特舉了豐田公司的例子。
豐田公司在每條流水線的終端，畫了一個紅色的方框，每個新入職的人都要站進去，
說一下自己對公司運營的真實反饋意見，然後才能走。
這種做法看起來有些極端，而且會讓人感到不舒服，
但豐田這麼做了之後，反而讓反饋批評沒那麼難了。
最後，你還要做一件事，那就是認真對待第一個提出意見的人，並且給他獎勵。
因為只要有一個人願意說自己的想法，剩下的人就會跟著發表意見，
第一個人會讓你的反饋機制更容易建立起來。
在Candor工作的時候，金·斯科特在一次會議上說了自己對產品修改的意見，
當時沒有人反對。但一週之後，她發現產品並沒有做任何的修改。
於是她開會問沒有改動的原因，終於有一個工程師說，大家都覺得這個修改意見不是很好。
金·斯科特後來給這個工程師買了一張星巴克禮品卡，
緊接著還發了一封郵件，對他表示了感謝。之後，這個工程師說，
很感謝每個人都有發表意見的空間，就算有時候這些話是一時衝動才說出來的，
但是能說出來並受到認可的感覺很好。
所以永遠不要去批評那些批評你的人，最好的回答就是謝謝。
以上觀點，供你參考。
本文源自：First Round Review（On Receiving (and Truly Hearing) Radical Candor）、
《Radical Candor》
音頻稿：寶利
講述：于浩
---------------------
主旨：
最近有本英文新書，名叫《Radical Candor》，直接翻譯過來的意思是“徹底的坦誠”。
這本書的作者金·斯科特（Kim Scott）之前在谷歌、蘋果公司都做過管理工作，
金·斯科特認為，管理者要能夠接受直接的反饋，
而且反饋不是聽過就算了，要真正聽進去，還要接受和採納這些直言不諱的意見。
那怎麼才能讓直言不諱變成一種公司文化呢？
管理者要主動尋求反饋，你要和大家分享已經聽到過的批評意見。
金·斯科特說她在谷歌工作的時候，如果有人私下和她交流了反饋意見，
她會讓這個人在開會的時候，把自己的意見再說一遍。
平時我們提意見的時候，一般都願意私下提，但對於領導者來說卻不是這樣，
你要讓別人看到你多麼重視這些意見，並且會認真處理這些意見。
你要讓人知道你是一個兼聽則明的人，
並且通過這樣做，讓整個團隊有一種開誠佈公的氛圍。
當你能用一個好的態度來接受意見的時候，
就會營造出一種大家都願意提意見，或者是承認錯誤的氛圍。
那怎麼營造這種氛圍呢？最好的辦法就是建立一個獎勵機制，
這種機制要很輕鬆，還要有儀式感，讓每個公開提意見的人都能被認可。
金·斯科特介紹了自己在谷歌的做法。
開會的時候，她會讓每個人都說一下自己上週犯過的錯誤，
誰犯的錯誤最離譜，誰就能得到一個玩具小猴子，拿到玩具小猴子的人，
等到下一次開會的時候，再送給另一個人。
最開始，團隊裡的人不願意這麼做。沒人願意主動承認自己犯了錯，更別說在會上公開了。
這時候金·斯科特想了個辦法，她把20美元放在這個玩具小猴子的頭上，
這個“儀式”才被大家接受了。這20美元給大家一個藉口，
這時候他們就能說自己是為了錢主動承認錯誤的。
最後這個方法被團隊認可了，團隊的人也覺得，把錯誤說出來好像沒什麼大不了的。
這條音頻給你說說，管理者如何培養一種直言不諱的公司文化。
最近有本英文新書，名叫《Radical Candor》，直接翻譯過來的意思是“徹底的坦誠”。
這本書的作者金·斯科特（Kim Scott）之前在谷歌、蘋果公司都做過管理工作，
現在是Candor公司聯合創始人。她還曾經在蘋果大學開了一門課，
內容是如何成為好的管理者。金·斯科特認為，管理者要能夠接受直接的反饋，
而且反饋不是聽過就算了，要真正聽進去，還要接受和採納這些直言不諱的意見。
不過，接受直言不諱的意見其實是很難做到的，而且有時候，人們未必敢說真話。
那怎麼才能讓直言不諱變成一種公司文化呢？
首先，金·斯科特覺得，
管理者要主動尋求反饋，你要和大家分享已經聽到過的批評意見。
在谷歌工作的時候，如果有人私下和她交流了反饋意見，
她會讓這個人在開會的時候，把自己的意見再說一遍。
平時我們提意見的時候，一般都願意私下提，但對於領導者來說卻不是這樣，
你要讓別人看到你多麼重視這些意見，並且會認真處理這些意見。
你要讓人知道你是一個兼聽則明的人，
並且通過這樣做，讓整個團隊有一種開誠佈公的氛圍。
金·斯科特說，當你能用一個好的態度來接受意見的時候，
就會營造出一種大家都願意提意見，或者是承認錯誤的氛圍。
那怎麼營造這種氛圍呢？最好的辦法就是建立一個獎勵機制，
這種機制要很輕鬆，還要有儀式感，讓每個公開提意見的人都能被認可。
金·斯科特介紹了自己在谷歌的做法。
開會的時候，她會讓每個人都說一下自己上週犯過的錯誤，
誰犯的錯誤最離譜，誰就能得到一個玩具小猴子，拿到玩具小猴子的人，
等到下一次開會的時候，再送給另一個人。最
開始，團隊裡的人不願意這麼做。沒人願意主動承認自己犯了錯，更別說在會上公開了。
這時候金·斯科特想了個辦法，她把20美元放在這個玩具小猴子的頭上，
這個“儀式”才被大家接受了。這20美元給大家一個藉口，
這時候他們就能說自己是為了錢主動承認錯誤的。
最後這個方法被團隊認可了，團隊的人也覺得，把錯誤說出來好像沒什麼大不了的。
其次，想要開誠佈公，還要跳出舒適區。
如果公司裡的人都在自己的舒適區，他們就不願意主動提意見。
當你問同事有沒有意見的時候，你
就要知道這時候他們或多或少會有些不舒服，但你不要讓這種不舒服妨礙你。
金·斯科特舉了豐田公司的例子。
豐田公司在每條流水線的終端，畫了一個紅色的方框，每個新入職的人都要站進去，
說一下自己對公司運營的真實反饋意見，然後才能走。
這種做法看起來有些極端，而且會讓人感到不舒服，
但豐田這麼做了之後，反而讓反饋批評沒那麼難了。
最後，你還要做一件事，那就是認真對待第一個提出意見的人，並且給他獎勵。
因為只要有一個人願意說自己的想法，剩下的人就會跟著發表意見，
第一個人會讓你的反饋機制更容易建立起來。
在Candor工作的時候，金·斯科特在一次會議上說了自己對產品修改的意見，
當時沒有人反對。但一週之後，她發現產品並沒有做任何的修改。
於是她開會問沒有改動的原因，終於有一個工程師說，大家都覺得這個修改意見不是很好。
金·斯科特後來給這個工程師買了一張星巴克禮品卡，
緊接著還發了一封郵件，對他表示了感謝。之後，這個工程師說，
很感謝每個人都有發表意見的空間，就算有時候這些話是一時衝動才說出來的，
但是能說出來並受到認可的感覺很好。
所以永遠不要去批評那些批評你的人，最好的回答就是謝謝。
以上觀點，供你參考。
本文源自：First Round Review（On Receiving (and Truly Hearing) Radical Candor）、
《Radical Candor》
音頻稿：寶利
講述：于浩
---------------------
主旨：
最近有本英文新書，名叫《Radical Candor》，直接翻譯過來的意思是“徹底的坦誠”。
這本書的作者金·斯科特（Kim Scott）之前在谷歌、蘋果公司都做過管理工作，
金·斯科特認為，管理者要能夠接受直接的反饋，
而且反饋不是聽過就算了，要真正聽進去，還要接受和採納這些直言不諱的意見。
那怎麼才能讓直言不諱變成一種公司文化呢？
管理者要主動尋求反饋，你要和大家分享已經聽到過的批評意見。
金·斯科特說她在谷歌工作的時候，如果有人私下和她交流了反饋意見，
她會讓這個人在開會的時候，把自己的意見再說一遍。
平時我們提意見的時候，一般都願意私下提，但對於領導者來說卻不是這樣，
你要讓別人看到你多麼重視這些意見，並且會認真處理這些意見。
你要讓人知道你是一個兼聽則明的人，
並且通過這樣做，讓整個團隊有一種開誠佈公的氛圍。
當你能用一個好的態度來接受意見的時候，
就會營造出一種大家都願意提意見，或者是承認錯誤的氛圍。
那怎麼營造這種氛圍呢？最好的辦法就是建立一個獎勵機制，
這種機制要很輕鬆，還要有儀式感，讓每個公開提意見的人都能被認可。
金·斯科特介紹了自己在谷歌的做法。
開會的時候，她會讓每個人都說一下自己上週犯過的錯誤，
誰犯的錯誤最離譜，誰就能得到一個玩具小猴子，拿到玩具小猴子的人，
等到下一次開會的時候，再送給另一個人。
最開始，團隊裡的人不願意這麼做。沒人願意主動承認自己犯了錯，更別說在會上公開了。
這時候金·斯科特想了個辦法，她把20美元放在這個玩具小猴子的頭上，
這個“儀式”才被大家接受了。這20美元給大家一個藉口，
這時候他們就能說自己是為了錢主動承認錯誤的。
最後這個方法被團隊認可了，團隊的人也覺得，把錯誤說出來好像沒什麼大不了的。
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