出處：扁平化管理藏著哪些坑
今天這條音頻，我們來說說現在被熱捧的扁平化管理都藏著哪些坑。
現在，企業組織面臨的外部環境變化得越來越快，組織也必須要有更快響應的能力，
所以很多企業就把扁平化改革當成了解決問題的方法。
但最近，微信公眾號“中歐商業評論”分享了一篇文章，
作者是美國杜克大學杜克企業教育高級顧問楊曉冬，
他認為，所謂的組織扁平化里邊其實藏著三個“坑”，
如果沒有避開這三個問題，可能會讓你的組織改革變得毫無意義，甚至還有害處。
下面就來具體說說。
第一個問題就是，雖然扁平化有好處，但千萬不要強行進行扁平化。
傳統的組織是“章魚型”的，決策部門是章魚的大腦，下面的每個部門就是觸角。
觸角將信息傳給大腦，大腦再給觸角下指令去完成動作。
這樣的缺點很明顯，就是觸角和大腦的上傳下達效率非常低，
而且大腦並不能完全了解觸角所面臨的實際問題和環境，不一定能夠做出有效決策。
扁平化組織雖然能解決這兩個問題，但它所謂的“去中心化”並不是沒有中心，
而是中心已經分佈到各個單元當中，這些單元有能力來主宰自己的命運，
既能夠實現自身的功能，又牢牢地和組織總體的目標綁定，形成組織的張力。
但是“章魚型”組織的大腦已經習慣了發號施令，每條觸角也習慣了被大腦指揮，
如果在一個企業中，這些觸角沒有辦法改變角色，
形成自主的渴望和能力，那麼強行的扁平化只會給組織帶來災難性的後果。
第二個要注意的是，其實扁平化組織也不是越扁越好，差不多就行了。
扁平化組織要回答的一個核心問題就是“多扁才算扁？”
其實，完全徹底的扁平化組織是非常難實現的，
組織中的任何一個節點都有可能會自發地去吸收和獲得更多的資源，
讓自己長大，這就破壞了組織的扁平化。
當管理層對組織實施變革，削減掉過多的層級讓它變得扁平化的時候，
如果削得不夠徹底，就會有一些老人、老習慣、老思想等等，附著在扁平化單元上面，
組織最終也無法得到扁平化帶來的價值。
一般組織很難做到極度的扁平化，
美國鋼鐵行業巨頭紐柯鋼鐵公司算是一個可以企及的標杆，
他們在70年代就進行了扁平化改造，直到今天有了兩萬多員工，
管理層也只有五個層級，總部員工不到80人，絕大多數的決策都發生在部門或以下的層級。
組織實現扁平化之後，就出現了第三個“坑”，
就是扁平化組織必須藉助互助和信任的文化，來實現微創新的橫向擴散。
扁平化意味著一個公司中獨立的單元增多了，以往如果某個單元實現了一個創新，
會先將這個創新向上傳到決策層，然後決策層再向下傳遞給多個相關的單元。
這“一上多下”的傳遞會產生很大的組織資源和成本，
如果是傳遞一個巨大的創新，創新的價值還可以蓋過成本，
但如果只是微創新的話，它帶來的價值比不上它消耗的資源，
走這樣一個“一上多下”的路徑就會得不償失，
所以應該讓微創新從一個單元直接橫向傳播給其他單元。
有的組織雖然借助互聯網建立了互相溝通的物理聯繫，但卻沒有效果，
就好像修好了高速公路但上面沒有車跑，這就是因為缺少了共享和信任的文化基礎。
要實現扁平化，除了各個單元自身能力夠用，組織還要做好充分的文化準備，
最好是能在早期就形成組織文化；如果文化還有所欠缺，
就只能付出一定的管理成本，通過一定的機制和激勵手段推動共享的行為。
總結一下，首先千萬不能強行進行組織的扁平化，而是要充分考慮組織的實際情況；
其次，組織不是越扁平越好，扁平化總是會面臨被破壞的挑戰；
最後，扁平化組織要實現每個單元之間的信息橫向傳播，
必須要藉助共享和信任的文化，這種文化最好從組織早期抓起。
以上內容，供你參考。
本文源自: 微信公眾號：中歐商業評論《你們吹捧的扁平化組織，可能也是個坑》
音頻稿：楊霽琳
講 述：鄭磊
-----------------------
主旨：
第一個問題就是，雖然扁平化有好處，但千萬不要強行進行扁平化。
傳統的組織是“章魚型”的，決策部門是章魚的大腦，下面的每個部門就是觸角。
觸角將信息傳給大腦，大腦再給觸角下指令去完成動作。
但是“章魚型”組織的大腦已經習慣了發號施令，每條觸角也習慣了被大腦指揮，
如果在一個企業中，這些觸角沒有辦法改變角色，
形成自主的渴望和能力，那麼強行的扁平化只會給組織帶來災難性的後果。
第二個問題，其實扁平化組織也不是越扁越好，差不多就行了。
全徹底的扁平化組織是非常難實現的，
組織中的任何一個節點都有可能會自發地去吸收和獲得更多的資源，
讓自己長大，這就破壞了組織的扁平化。
一般組織很難做到極度的扁平化，
美國鋼鐵行業巨頭紐柯鋼鐵公司算是一個可以企及的標杆，
他們在70年代就進行了扁平化改造，直到今天有了兩萬多員工，
管理層也只有五個層級，總部員工不到80人，絕大多數的決策都發生在部門或以下的層級。
第三個問題，扁平化組織必須藉助互助和信任的文化，來實現微創新的橫向擴散。
如果只是微創新的話，它帶來的價值比不上它消耗的資源，
走這樣一個“一上多下”的路徑就會得不償失，
所以應該讓微創新從一個單元直接橫向傳播給其他單元。
有的組織雖然借助互聯網建立了互相溝通的物理聯繫，但卻沒有效果，
就好像修好了高速公路但上面沒有車跑，這就是因為缺少了共享和信任的文化基礎。
要實現扁平化，除了各個單元自身能力夠用，組織還要做好充分的文化準備，
最好是能在早期就形成組織文化；如果文化還有所欠缺，
就只能付出一定的管理成本，通過一定的機制和激勵手段推動共享的行為。
今天這條音頻，我們來說說現在被熱捧的扁平化管理都藏著哪些坑。
現在，企業組織面臨的外部環境變化得越來越快，組織也必須要有更快響應的能力，
所以很多企業就把扁平化改革當成了解決問題的方法。
但最近，微信公眾號“中歐商業評論”分享了一篇文章，
作者是美國杜克大學杜克企業教育高級顧問楊曉冬，
他認為，所謂的組織扁平化里邊其實藏著三個“坑”，
如果沒有避開這三個問題，可能會讓你的組織改革變得毫無意義，甚至還有害處。
下面就來具體說說。
第一個問題就是，雖然扁平化有好處，但千萬不要強行進行扁平化。
傳統的組織是“章魚型”的，決策部門是章魚的大腦，下面的每個部門就是觸角。
觸角將信息傳給大腦，大腦再給觸角下指令去完成動作。
這樣的缺點很明顯，就是觸角和大腦的上傳下達效率非常低，
而且大腦並不能完全了解觸角所面臨的實際問題和環境，不一定能夠做出有效決策。
扁平化組織雖然能解決這兩個問題，但它所謂的“去中心化”並不是沒有中心，
而是中心已經分佈到各個單元當中，這些單元有能力來主宰自己的命運，
既能夠實現自身的功能，又牢牢地和組織總體的目標綁定，形成組織的張力。
但是“章魚型”組織的大腦已經習慣了發號施令，每條觸角也習慣了被大腦指揮，
如果在一個企業中，這些觸角沒有辦法改變角色，
形成自主的渴望和能力，那麼強行的扁平化只會給組織帶來災難性的後果。
第二個要注意的是，其實扁平化組織也不是越扁越好，差不多就行了。
扁平化組織要回答的一個核心問題就是“多扁才算扁？”
其實，完全徹底的扁平化組織是非常難實現的，
組織中的任何一個節點都有可能會自發地去吸收和獲得更多的資源，
讓自己長大，這就破壞了組織的扁平化。
當管理層對組織實施變革，削減掉過多的層級讓它變得扁平化的時候，
如果削得不夠徹底，就會有一些老人、老習慣、老思想等等，附著在扁平化單元上面，
組織最終也無法得到扁平化帶來的價值。
一般組織很難做到極度的扁平化，
美國鋼鐵行業巨頭紐柯鋼鐵公司算是一個可以企及的標杆，
他們在70年代就進行了扁平化改造，直到今天有了兩萬多員工，
管理層也只有五個層級，總部員工不到80人，絕大多數的決策都發生在部門或以下的層級。
組織實現扁平化之後，就出現了第三個“坑”，
就是扁平化組織必須藉助互助和信任的文化，來實現微創新的橫向擴散。
扁平化意味著一個公司中獨立的單元增多了，以往如果某個單元實現了一個創新，
會先將這個創新向上傳到決策層，然後決策層再向下傳遞給多個相關的單元。
這“一上多下”的傳遞會產生很大的組織資源和成本，
如果是傳遞一個巨大的創新，創新的價值還可以蓋過成本，
但如果只是微創新的話，它帶來的價值比不上它消耗的資源，
走這樣一個“一上多下”的路徑就會得不償失，
所以應該讓微創新從一個單元直接橫向傳播給其他單元。
有的組織雖然借助互聯網建立了互相溝通的物理聯繫，但卻沒有效果，
就好像修好了高速公路但上面沒有車跑，這就是因為缺少了共享和信任的文化基礎。
要實現扁平化，除了各個單元自身能力夠用，組織還要做好充分的文化準備，
最好是能在早期就形成組織文化；如果文化還有所欠缺，
就只能付出一定的管理成本，通過一定的機制和激勵手段推動共享的行為。
總結一下，首先千萬不能強行進行組織的扁平化，而是要充分考慮組織的實際情況；
其次，組織不是越扁平越好，扁平化總是會面臨被破壞的挑戰；
最後，扁平化組織要實現每個單元之間的信息橫向傳播，
必須要藉助共享和信任的文化，這種文化最好從組織早期抓起。
以上內容，供你參考。
本文源自: 微信公眾號：中歐商業評論《你們吹捧的扁平化組織，可能也是個坑》
音頻稿：楊霽琳
講 述：鄭磊
-----------------------
主旨：
第一個問題就是，雖然扁平化有好處，但千萬不要強行進行扁平化。
傳統的組織是“章魚型”的，決策部門是章魚的大腦，下面的每個部門就是觸角。
觸角將信息傳給大腦，大腦再給觸角下指令去完成動作。
但是“章魚型”組織的大腦已經習慣了發號施令，每條觸角也習慣了被大腦指揮，
如果在一個企業中，這些觸角沒有辦法改變角色，
形成自主的渴望和能力，那麼強行的扁平化只會給組織帶來災難性的後果。
第二個問題，其實扁平化組織也不是越扁越好，差不多就行了。
全徹底的扁平化組織是非常難實現的，
組織中的任何一個節點都有可能會自發地去吸收和獲得更多的資源，
讓自己長大，這就破壞了組織的扁平化。
一般組織很難做到極度的扁平化，
美國鋼鐵行業巨頭紐柯鋼鐵公司算是一個可以企及的標杆，
他們在70年代就進行了扁平化改造，直到今天有了兩萬多員工，
管理層也只有五個層級，總部員工不到80人，絕大多數的決策都發生在部門或以下的層級。
第三個問題，扁平化組織必須藉助互助和信任的文化，來實現微創新的橫向擴散。
如果只是微創新的話，它帶來的價值比不上它消耗的資源，
走這樣一個“一上多下”的路徑就會得不償失，
所以應該讓微創新從一個單元直接橫向傳播給其他單元。
有的組織雖然借助互聯網建立了互相溝通的物理聯繫，但卻沒有效果，
就好像修好了高速公路但上面沒有車跑，這就是因為缺少了共享和信任的文化基礎。
要實現扁平化，除了各個單元自身能力夠用，組織還要做好充分的文化準備，
最好是能在早期就形成組織文化；如果文化還有所欠缺，
就只能付出一定的管理成本，通過一定的機制和激勵手段推動共享的行為。
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