❤得到－學習－認知隧道和反應性思維

出處：認知隧道和反應性思維


這條音頻說的是如何正確應對突發情況。

不管是在生活中還是在工作中，都可能會出現突發狀況。很多人面對突發狀況就蒙了，
不知道該做什麼，甚至錯誤行動。為什麼突發事件會讓人失去理智？又該怎麼正確應對呢？
最近有本新書《高效的秘密》，作者是哈佛商學院企業管理碩士，
暢銷書作家查爾斯·都希格。這本書裡有一章，
專門講到了人在面對突發情況時的心理狀態和應對策略，我給你轉述一下。


面對突發事件，我們一般會陷入兩種思維誤區。
第一種叫認知隧道，
就是我們會過度地關注眼前或者手頭的事物，失去對注意力的掌控。
那些最簡單、最明顯的刺激物，最能吸引我們。
打個比方，我們的注意力就像一盞聚光燈，如果是在正常狀態下工作，
大腦就會把注意力這盞聚光燈調暗，這樣一來可以節省大腦能耗。
當突發事件來臨，聚光燈突然打開，它也不知道該照哪裡，
只能是慌亂地把光投在最明顯的刺激物上，當然那不是最好的選擇。

第二個思維誤區是陷入反應性思維。
熟悉的工作會讓我們形成反應性思維，
比如每天開車上下班，這個過程就是一種反應性思維。
這樣做的好處在於可以節省大腦能耗，不用一直緊繃。
但是反應性思維會把選擇權外包出去，
讓習慣去操控我們的行為，所以在發生意外的那個瞬間，我們就會失去判斷力。

那怎麼才能避免這兩種思維陷阱呢？
作者的建議是構建心智模型。所謂構建心智模型，就是在大腦中構建一個“正確的”圖景，
當我們發現實際情況和我們腦中的圖景不匹配的時候，就能做出合適的反應。

舉個例子，一位護士在醫院里路過一個保溫箱，
看了一眼睡在裡面的嬰兒，感覺哪裡不對勁兒，就去找主治醫生。
醫生給嬰兒做了一系列的檢查，發現這個孩子已經感染了化膿性細菌，
再晚一會兒注射抗生素，可能就會死亡。

這位護士是怎麼知道嬰兒有問題的呢？
她說自己的腦海當中有一張健康嬰兒的圖景，她無意中看到的那個嬰兒，
不符合她腦海中健康嬰兒的樣子，所以她認為肯定有哪裡不對。
這個“健康嬰兒”的圖景，就是護士構建的心智模型。
她習慣把自己期待看到的情景描繪成具體的圖像。
這樣遇到突發情況，心智模型可以幫助她做出恰當的反應。


那怎麼構建心智模型呢？
有一個方法，就是經常給自己講故事，不斷優化大腦中的場景，讓大腦中的場景變得具體。
比如有個調查發現，職場中工作出色的人，往往有三個特徵：
第一是不反复做同類型的工作，每次參與新項目，都要和一些新同事合作，學習新技能。
第二是更願意參加早期階段的項目，因為這樣能接受更多的新信息。
第三是健談，願意和人們分享他們的想法。
這三個特點，其實本質上都是在不斷構建和完善自己的心智模型，
把注意力的分配權掌握在自己手中，不讓自己陷入一種自動化的狀態。


所以，如果你想對工作細節更敏感，就可以想像自己坐在辦公桌前，
應該看到什麼，應該做什麼，越具體越好。
如果你想更好地傾聽孩子的想法，那就可以對孩子轉述，昨天吃晚飯時他對你說的話。
如果你想提高注意力，避免分心，那你可以花時間設想你要做的事情，細節越多越好。
這樣，你的頭腦裡有了具體的場景，很容易就知道接下來會發生什麼了。
即便有突發狀況，你也能輕鬆應對。

以上觀點，供你參考。



本文源自：《高效的秘密》
音頻稿：王海
講述：成亞

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主旨：
面對突發事件，我們一般會陷入兩種思維誤區。
1. 認知隧道
　就是我們會過度地關注眼前或者手頭的事物，失去對注意力的掌控。
　那些最簡單、最明顯的刺激物，最能吸引我們。
　打個比方，我們的注意力就像一盞聚光燈，如果是在正常狀態下工作，
　大腦就會把注意力這盞聚光燈調暗，這樣一來可以節省大腦能耗。
　當突發事件來臨，聚光燈突然打開，它也不知道該照哪裡，
　只能是慌亂地把光投在最明顯的刺激物上，當然那不是最好的選擇。
2. 陷入反應性思維
　熟悉的工作會讓我們形成反應性思維，比如每天開車上下班，
　這個過程就是一種反應性思維。這樣做的好處在於可以節省大腦能耗，不用一直緊繃。
　但是反應性思維會把選擇權外包出去，讓習慣去操控我們的行為，
　所以在發生意外的那個瞬間，我們就會失去判斷力。
那怎麼才能避免這兩種思維陷阱呢？作者的建議是構建心智模型。
所謂構建心智模型，就是在大腦中構建一個“正確的”圖景，
當我們發現實際情況和我們腦中的圖景不匹配的時候，就能做出合適的反應。

那怎麼構建心智模型呢？
有一個方法，就是經常給自己講故事，不斷優化大腦中的場景，讓大腦中的場景變得具體。
比如有個調查發現，職場中工作出色的人，往往有三個特徵：
1. 不反复做同類型的工作，每次參與新項目，都要和一些新同事合作，學習新技能。
2. 更願意參加早期階段的項目，因為這樣能接受更多的新信息。
3. 健談，願意和人們分享他們的想法。
這三個特點，其實本質上都是在不斷構建和完善自己的心智模型，
把注意力的分配權掌握在自己手中，不讓自己陷入一種自動化的狀態。

❤得到－職場－萬維鋼：競爭不充分造就英雄

出處：萬維鋼：競爭不充分造就英雄


這條音頻說的是：競爭不充分的領域裡才有英雄。

提到物理學家，大多數人想到的是愛因斯坦、居里夫人、薛定諤這些人，
他們確實為人類的發展做出了巨大的貢獻。
但是你想過沒有，這些人基本都是二十世紀前期活躍的物理學家，從二十世紀後期到現在，
還有哪些物理學家是你熟悉的呢？除了霍金，還有誰？
事實是現在活躍的物理學家的知名度，遠遠不能跟愛因斯坦那一代人相提並論。
這是為什麼呢？ “得到”訂閱專欄《精英日課》的主講人萬維鋼總結為：
競爭不充分的領域裡才有英雄。


首先，最簡單的一個原因是：上一代物理學家趕上了好時機。
當時的物理學還很年輕，有很多可以研究的問題，一個人單打獨鬥能有非凡的成就。
而到今天，容易研究的問題都研究完了，新的突破必須多人合作才能完成，
個人英雄主義的時代已經一去不復返了。

其次，現在會物理研究的人太多了。這就意味著兩點，
第一，其中會有很多高手。第二，其中的高手水平都差不多。


萬維鋼舉例說，
英國物理學家彼得·希格斯因為提出了“希格斯機制”這個理論，獲得了諾貝爾物理學獎。
可就在宣布獎項之前，沒人知道這個獎會頒給誰，
因為當時同時有六位物理學家都提出了相關的理論。過去可完全不是這樣。
當年愛因斯坦發表狹義相對論的時候，全世界能理解狹義相對論的還不到3個人。
不是因為愛因斯坦有多牛，而是當時物理學是一個極少數人玩的智力遊戲，
絕大多數國家可能根本都沒有物理系。那愛因斯坦的理論自然會震驚世人，成為英雄。
而現在來看，只要是一個足夠認真、足夠聰明的大三學生，
他學了《電動力學》就完全能夠理解狹義相對論了。
所以，問題的核心在於這個領域的競爭是否充分，只有在競爭不充分的領域，才有英雄。

比如說三十年以前，足球是一個有明顯不同風格的運動，英格蘭愛打長傳沖吊，
南美洲足球則是主打腳法細膩，還有“歐洲拉丁派”等等非常多。
但是今天我們看世界杯，這些風格就都不那麼明顯了。
因為現在充分競爭和充分交流，只要有好的踢法，就會有人去學。
招數就是那麼多招數，大家都從小學過，無非是靈活運用，哪裡還談得上什麼流派。
這是一個沒有英雄，也沒有絕招的時代。
學術界也是一樣，物理學家非常喜歡四處拜訪，開各種學術會議，論文直接放到網上。
好想法容易傳播出去，那你就很難搞什麼“橫空出世”，也就不容易出名。


那麼，在這個時代，我們應該幹什麼呢？
萬維鋼建議我們說，
第一，你應該盡可能去一個新興的領域。領域不成熟，競爭不激烈，你就有更大的自由度。
第二，如果是一個成熟的領域，那你就得尊重這個領域的規律，不能隨便標新立異。


這就像是手機行業。十年前的手機，各家品牌有各家的風格，外觀千奇百怪，
而今天的手機正面全都是一塊黑屏，競爭和交流帶來了同質化。但
是你會發現，各家品牌的風格雖然都淡化了，每一台手機還是有自己不同的特點，
不同的功能。萬維鋼說如果一個圈子已經同質化，也許想要創新就得往圈外看，
看誰能從圈外給這個圈子輸入新的信息。
然而歸根結底，大創新是越來越難，小創新是越來越不自由了。

以上觀點，供你參考。



本文源自：“得到”訂閱專欄《精英日課》
（競爭不充分的領域裡，才有英雄)
音頻稿：賈倩影
講述：成亞

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主旨：
英國物理學家彼得·希格斯因為提出了“希格斯機制”這個理論，獲得了諾貝爾物理學獎。
可就在宣布獎項之前，沒人知道這個獎會頒給誰，
因為當時同時有六位物理學家都提出了相關的理論。過去可完全不是這樣。
當年愛因斯坦發表狹義相對論的時候，全世界能理解狹義相對論的還不到3個人。
不是因為愛因斯坦有多牛，而是當時物理學是一個極少數人玩的智力遊戲，
絕大多數國家可能根本都沒有物理系。那愛因斯坦的理論自然會震驚世人，成為英雄。
而現在來看，只要是一個足夠認真、足夠聰明的大三學生，
他學了《電動力學》就完全能夠理解狹義相對論了。
所以，問題的核心在於這個領域的競爭是否充分，只有在競爭不充分的領域，才有英雄。

比如說三十年以前，足球是一個有明顯不同風格的運動，英格蘭愛打長傳沖吊，
南美洲足球則是主打腳法細膩，還有“歐洲拉丁派”等等非常多。
但是今天我們看世界杯，這些風格就都不那麼明顯了。
因為現在充分競爭和充分交流，只要有好的踢法，就會有人去學。
學術界也是一樣，物理學家非常喜歡四處拜訪，開各種學術會議，論文直接放到網上。
好想法容易傳播出去，那你就很難搞什麼“橫空出世”，也就不容易出名。

那麼，在這個時代，我們應該幹什麼呢？
第一，你應該盡可能去一個新興的領域。領域不成熟，競爭不激烈，你就有更大的自由度。
第二，如果是一個成熟的領域，那你就得尊重這個領域的規律，不能隨便標新立異。

❤得到－理財－巴菲特股東大會問答精選

出處：巴菲特股東大會問答精選


這條音頻的內容是：“股神”沃倫·巴菲特在最近的股東大會上都說了什麼。

北京時間5月6日，沃倫·巴菲特執掌的公司伯克希爾·哈撒韋召開了第52屆股東大會。
每年，伯克希爾·哈撒韋公司股東大會都是一場投資者盛會，
全世界的投資者們都會在這向巴菲特和他的搭檔查理·芒格提問。
巴菲特也把一年一度的致股東信和股東大會的回答提問，當作自己的講壇，
向全世界傳播他的投資理念和對世界的看法。這次大會上，問答環節持續了將近5個小時，
澎湃新聞整理了現場的57個提問和部分回答實錄，其中包括巴菲特和芒格對
投資標準、科技公司、人工智能等方面的看法，下面挑選精華內容給你說說。


首先，對於選擇投資與否的標準問題，巴菲特說：
“我們會看在未來五到二十年的時間裡，
公司是否還會具備現在的競爭優勢，因為有時競爭優勢不會持續這麼長時間。
另外，還要看這個公司有沒有讓我們足夠信賴的領導層和管理人員，
還要看它是否符合伯克希爾的公司文化。當然，還有價格因素。”這就是巴菲特的長期思維。
巴菲特說：“我們買美聯航、可口可樂，並不是說他們不會面臨問題和競爭。
買它們的理由是我們覺得，它們可以有長期的強勁表現。我們買了很多這樣的公司。
我們會看它們相對競爭對手的優勢是什麼，是不是會長期運營良好。”

有人問巴菲特：“之前你不投資科技公司，說是因為不了解。
但你最近投資了蘋果公司，還評價了IBM，你對這兩家公司的看法有何不同？
你現在對科技公司的想法是什麼？”

巴菲特回答說：
蘋果公司其實是處於消費品行業，對於消費品來說，
你可能要更多地考慮一下消費者的行為，而且產品也會因為消費者的行為而有所不同。
IBM不是，IBM的客戶跟蘋果的客戶是完全不一樣的。
投資IBM和投資蘋果這兩個決定，第一個可能做錯了，第二個我是不是又做錯了？
我們可以拭目以待。對於當初沒有投資亞馬遜，巴菲特說是自己當時太蠢了，
沒有預料到亞馬遜會發展得這麼好，錯過了一個大好機會。


關於人工智能未來會對公司產生哪些影響，巴菲特的看法是：
我在這方面不是專家，但是我預料，人工智能會大大減少我們員工的數量。
對於被替代的具體業務來說當然不是好事，但是它對整個社會來說是好事。
因為由人工智能替代人的工作，生產力就會有非常大的提高。
當然，同時這也會帶來非常巨大的變革，人與人之間的關係，個人與政府之間的關係，
都會相應的發生改變。不過，巴菲特也說了，短期之內這些情況都還不會發生。

大會上，巴菲特還從投資理念的角度給了中國股東一些建議。
巴菲特說，投機的可能性是一直都存在的。
通過投機就能致富，這會讓人很多人變得興奮。中國現在作為一個比較新興的市場，
可能會有更多人出於投機心理進行投資的情況，這會給資本市場帶來麻煩。
巴菲特覺得投機是一個不太聰明的做法，因為你需要非常多的運氣才能投機成功。
但是對於真正的投資者而言，別人的投機，正是在為投資者創造機會。

最後，說說巴菲特對於繼承人的想法。
會上，巴菲特和查理·芒格多次被問到繼承人的問題，總結起來，
巴菲特希望伯克希爾的繼承人滿足這麼幾個條件：
一是自己已經很有錢，“不需要為了錢而成為伯克希爾·哈撒韋的首席執行官”，
公司會給接班人“非常適當的”薪酬，以及每年的股票期權。
二是要有大家認可的資本配置能力。伯克希爾現在大概有2800億美元的總資產，
算上每年70億的增值，所以，下一個十年的公司管理者，
需要把4000億美元的資本進行合理配置。最後，巴菲特還說，
“今天世界千變萬化，但是我想，接班人很可能就在我們公司”。

以上就是巴菲特在最近一次股東大會上的精彩問答摘錄，供你參考。



本文源自：澎湃新聞（巴菲特股東大會57問實錄：為何會買科技股，中國股市該咋玩）
音頻稿：陳軼男
講述：于浩

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主旨：
1. 投資標準
　我們會看在未來五到二十年的時間裡，公司是否還會具備現在的競爭優勢，
　因為有時競爭優勢不會持續這麼長時間。
　另外，還要看這個公司有沒有讓我們足夠信賴的領導層和管理人員，
　還要看它是否符合伯克希爾的公司文化。當然，還有價格因素。”
　投機是一個不太聰明的做法，因為你需要非常多的運氣才能投機成功。
　但是對於真正的投資者而言，別人的投機，正是在為投資者創造機會。
2. 科技公司：對APPLE和IBM的看法
　蘋果公司其實是處於消費品行業，對於消費品來說，
　你可能要更多地考慮一下消費者的行為，而且產品也會因為消費者的行為而有所不同。
　IBM不是，IBM的客戶跟蘋果的客戶是完全不一樣的。
　投資IBM和投資蘋果這兩個決定，第一個可能做錯了，第二個我是不是又做錯了？
　我們可以拭目以待。
3. 人工智能
　我在這方面不是專家，但是我預料，人工智能會大大減少我們員工的數量。
　對於被替代的具體業務來說當然不是好事，但是它對整個社會來說是好事。
　因為由人工智能替代人的工作，生產力就會有非常大的提高。
　當然，同時這也會帶來非常巨大的變革，人與人之間的關係，
　個人與政府之間的關係，都會相應的發生改變。但短期之內這些情況都還不會發生。
4. 繼承人的條件
　(1)自己已經很有錢，“不需要為了錢而成為伯克希爾·哈撒韋的首席執行官”，
　　公司會給接班人“非常適當的”薪酬，以及每年的股票期權。
　(2)要有大家認可的資本配置能力。伯克希爾現在大概有2800億美元的總資產，
　　算上每年70億的增值，所以，下一個十年的公司管理者，
　　需要把4000億美元的資本進行合理配置。

❤得到－人際－四招搞定有效社交

出處：四招搞定有效社交


這條音頻來跟你說說如何實現有效社交。

在和他人交流的時候，說服、衝突這些場景在所難免。
那麼交流過程中該如何組織交流語言、如何讓別人牢記自己要傳達的信息呢？
最近，得到的“每天聽本書”欄目上的一本新書，叫《如何實現有效社交》，
就專門解答了這個問題。這本書的作者叫做凱倫·伯格，她花了足足30多年的時間，
去仔細研究“有效社交”這個問題，先後為很多跨國企業高管、好萊塢明星、
大牌作家以及白宮政客等人進行過“社交培訓”，受到了廣泛認可和歡迎。
接下來，咱們來聽聽她的解決方案。


首先，作者提醒我們說，
在開口交流之前，一定要先琢磨透你的溝通對象，弄清對方此時的真正需求或興趣點。
比如說，你想給自己的員工分配比較難的任務，你就需要站在員工的角度去想一想，
此時他們最大的障礙是什麼？怎樣才能激發他們的動力？他們最大的需求是什麼？
想清楚這些再開口，你的談話才會事半功倍。

分析透徹了溝通對象之後，接下來就要準備組織語言了。
作者為我們總結的方法是：核心信息+論據。
所謂的“核心信息”，就是你最想傳遞的唯一關鍵信息。
千萬不能複雜，要用最簡單的詞彙組成，切中要害。
比如，“我的表現很出色，我需要加薪”等等。
然後，在核心信息周圍組織一些論據點。
注意，論據點千萬不能太多，而且一定要有價值。
它們的主要功能是支撐你的核心信息，用來說服對方，並督促對方採取行動。

作者舉了她朋友珍妮的例子，珍妮因為孩子太小，
就申請在家辦公，她希望上司相信她在家里辦公並沒有偷懶，
而且是很努力地干好這份工作。那麼，珍妮該怎樣組織這場談話呢？
作者建議她首先把核心信息設定為：“我能夠幫助公司取得發展”。
論據有這麼幾點：比如“我已經成功地幫公司把某項目發展成了多個項目”、
 “我發現並推進了一些可以幫助公司更好成長的項目等”、
通過這種有效而清晰的語言組織，珍妮與上司之間的這次交流，
最終取得了令自己滿意的結果。


此外，你還要讓別人能更好地記住你所傳達的信息。
有數據表明：傳達信息的方式，可能比傳達信息的內容更為重要。
比如你的手勢和其他身體語言，將會占到總體形象的93%，
它將決定對方是否能夠記住你的信息，並採納你的建議。
因此，作者認為，重視“視覺化”，提升個人的表演技能，也是實現有效社交的關鍵一環。
對此，作者給我們支了四招。

第一招：攝像訓練。在講話之前，自己先找個攝像頭，在攝像頭前面簡單模擬演習一遍。
再回放視頻看一下，客觀中立地感受一下自己談話的樣子。
然後對你不滿意的地方，比如音調，手勢，目光接觸等加以改進。

第二招：呼吸訓練。有些人的聲音很有磁性，講話特別好聽。
其實，那都是他們平時注意進行呼吸和聲音控制練習的結果。
比如把雙拳放在胸部，用力下壓，同時大聲說“啊、哈、嘿”等嘆詞，
不斷重複，這可以幫助你更好地發聲。

第三招：語句重讀訓練。比如，“請你放心（“放心”重讀），一定沒問題”和“請你放心，
一定沒問題（“沒問題”重讀）”。前者強調讓你安心，不要想太多。
後者強調保證事情的結果。你看，重音位置不同，整個句子的含義也會發生變化。
所以，交流談話時一定要注意語句重讀的位置。

最後一招，是目光接觸訓練。在交流過程中，
與你的聽眾建立信任的最簡單辦法就是要保持目光接觸。
比如在和多人交流時，你可以先注視房間的某一個部分，與其中的某個人保持目光接觸，
停留一段時間。當慢慢過渡到下一個話題時，將目光轉向房間的其它區域，
找一個新人，再與他保持目光接觸，以此類推。
這種方法會讓你的交流感覺起來更加自信和真誠，
每個人都會感覺你是在與他進行一對一的交流。

以上就是《如何實現有效社交》這本書提供的部分社交解決方案，供你參考。
另外，得到的“每天聽本書”中還講瞭如何應對交流中的衝突等話題，
感興趣的朋友可以找來聽聽。



本文源自：得到“每天聽本書”《如何實現有效社交》
音頻稿：賈倩影
講述： 傑克糖

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主旨：
在開口交流之前，一定要先琢磨透你的溝通對象，弄清對方此時的真正需求或興趣點。
分析透徹了溝通對象之後，接下來就要準備組織語言了。
總結的方法是：核心信息+論據。
謂的“核心信息”，就是你最想傳遞的唯一關鍵信息。
千萬不能複雜，要用最簡單的詞彙組成，切中要害。
比如，“我的表現很出色，我需要加薪”等等。
然後，在核心信息周圍組織一些論據點。
注意，論據點千萬不能太多，而且一定要有價值。
它們的主要功能是支撐你的核心信息，用來說服對方，並督促對方採取行動。

你還要多多練習座以下四個訓練，讓別人能更好地記住你所傳達的信息。
1. 攝像訓練。在講話之前，自己先找個攝像頭，在攝像頭前面簡單模擬演習一遍。
　再回放視頻看一下，客觀中立地感受一下自己談話的樣子。
2. 呼吸訓練。有些人的聲音很有磁性，講話特別好聽。
　其實，那都是他們平時注意進行呼吸和聲音控制練習的結果。
　比如把雙拳放在胸部，用力下壓，同時大聲說“啊、哈、嘿”等嘆詞，
　不斷重複，這可以幫助你更好地發聲。
3. 語句重讀訓練。比如，“請你放心（“放心”重讀），一定沒問題”和“請你放心，
　一定沒問題（“沒問題”重讀）”。前者強調讓你安心，不要想太多。
　後者強調保證事情的結果。你看，重音位置不同，整個句子的含義也會發生變化。
　所以，交流談話時一定要注意語句重讀的位置。
4. 目光接觸訓練。在交流過程中，與你的聽眾建立信任的最簡單辦法就是要保持目光接觸。

❤得到－科技－後圖靈測試：機器人何以為人

出處：後圖靈測試：機器人何以為人


這條音頻和你聊聊，如何判斷一個機器人有沒有和人一樣的智能。

在人必稱人工智能的今天，你有沒有想過，到底什麼是人工智能？
我們怎麼才能判斷一個機器是否具有人一樣的智能？
《科學美國人》3月刊的一篇文章就聊到了這個問題。
文章的作者是紐約大學心理學和神經科學教授蓋瑞·馬庫斯。

我們都知道，
早在1950年，世界計算機之父圖靈就提出過一個名為“圖靈測試”的方法，
來判斷機器是否具有智能。具體來說，就是讓參加實驗的人跟機器聊天，
這些人不知道自己正在說話的對像是機器，然後讓他們根據聊天的情況做判斷。
如果超過一定比例的人認為自己的聊天對像是人類，那麼就可以說，
這個機器具有人一樣的智能。這個方法在當時被稱為人工智能終極測試的思想實驗。

但圖靈測試是有缺陷的，那就是太容易作弊，機器想要獲勝，可以採取避而不答的方法。 2014 年，就有一個聊天機器人通過偽裝成一名來自烏克蘭的13 歲男孩，通過了圖靈測試。
在測試中，這個機器從不正面回答問題，而是顧左右而言他。
科學家問它，鞋盒子與珠穆朗瑪峰，哪個更大？
機器會說：“現在我還不確定，我得再想想。”然後機器會接著說句話來轉移話題，
比如機器會說：“對了，我忘記問你來自哪兒了？”


所以這篇文章認為，原始的這版圖靈測試，經不住時間的考驗。
通過測試的機器可能只是偷姦耍滑，而不是真的有智能。
那麼現在，我們到底應該怎麼判斷一個機器有沒有和人一樣的智能呢？
文章介紹了四個最廣為接受的方法。

第一個，叫威諾格拉德模式挑戰。
這個測試其實是一種語言問題的考驗，要想正確解答，需要被測試者俱備足夠的人類常識。

考官會設置一個場景，
比如說，市議員拒絕提供示威許可，因為他們害怕出現暴力，然後問機器，誰害怕暴力？
在這種情況下，對於“他們”一詞的指代問題存在著歧義。
作為人類，我們都知道，“他們”指的是市議員。那麼考官又會問了，
市議員拒絕給示威者許可，因為他們提倡暴力。誰在提倡暴力？
這時候，答案就變成了示威者。

互聯網有海量的信息，一些知識性的、有正確答案的問題，機器可以輕易就找到答案。
但是這個方法的好處就是，在有互聯網搜索條件的情況下，仍然很難作弊。
而缺點就是，題目不好想。
文章認為，總體來看，用這種方法測試的難度還是挺高的。
在 2016 年，有 4 個系統比賽回答了這個測試，
勝出系統的準確率只有 58%，而研究者設定的門檻是 90%。

第二個，叫做人類標準化測試。
在這個測試裡，人工智能會像人一樣，參加小學、中學的標準化考試。
這個方法的優點是，題目海量，標準測試相對簡單，而且容易執行。
而有關常識的問題需要進行閱讀理解，有可能不存在獨一無二的答案。
但缺點是，這個測試是面向人類設計的，
通過標準化考試並不一定意味著機器具有了真正的智能。整體上看，這個方法難度中等。

第三個方法，是物理圖靈測試。
大多數機器智能測試還只集中在認知方面。而這個測試更像是實踐課，需要機器人動手。
分為兩個方向。在構建方向，機器人必須學會閱讀使用說明，將一堆部件組裝成實體。
而探索方向，需要人工智能發揮自己的創造力，使用積木來完成指定的任務。
這兩個方向都要求被測試的機器理解任務內容、找到解決方法。

這個測試的​​優點顯而易見，它模擬了現實世界中智能生物需要解決的問題。
另外，這種測試很難作弊。但這個測試繁瑣且難以自動進行。
而且對機器而言，難度極大，按文章的話說，就是科幻級的。


第四個方法，叫做I-Athlon算法。
和上面三個方法的考官是人不同，這個方法沒有人監督，完全由算法自動化測試。
測試內容包括讓人工智能總結音頻文件中的內容，敘述視頻中發生的情節，
即時翻譯人類語言，同時執行其他任務。最後給出一個客觀的智能分數。

這樣做可以保證理論上的客觀公正。但是具有不可預見性，
比如，這個算法可能會給人類研究者無法完全理解的人工智能係統打個高分。

以上觀點，供你參考。


本文源自：《科學美國人》英文版3月刊“AM I HUMAN?”
音頻稿：泰斯
講述：鄭磊

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主旨：
怎麼判斷一個機器有沒有和人一樣的智能呢？有四個最廣為接受的方法。
1. 威諾格拉德模式挑戰
　考官會設置一個場景，比如說，市議員拒絕提供示威許可，
　因為他們害怕出現暴力，然後問機器，誰害怕暴力？
　在這種情況下，對於“他們”一詞的指代問題存在著歧義。
　作為人類，我們都知道，“他們”指的是市議員。那麼考官又會問了，
　市議員拒絕給示威者許可，因為他們提倡暴力。誰在提倡暴力？
　這時候，答案就變成了示威者。
　互聯網有海量的信息，一些知識性的、有正確答案的問題，機器可以輕易就找到答案。
　但是這個方法的好處就是，在有互聯網搜索條件的情況下，仍然很難作弊。
　而缺點就是，題目不好想。
2. 人類標準化測試
　在這個測試裡，人工智能會像人一樣，參加小學、中學的標準化考試。
3. 物理圖靈測試
　這個測試更像是實踐課，需要機器人動手。
　(1)構建方向，機器人必須學會閱讀使用說明，將一堆部件組裝成實體。
　(2)探索方向，需要人工智能發揮自己的創造力，使用積木來完成指定的任務。
4. I-Athlon算法
　和上面三個方法的考官是人不同，這個方法沒有人監督，完全由算法自動化測試。
　測試內容包括讓人工智能總結音頻文件中的內容，敘述視頻中發生的情節，
　即時翻譯人類語言，同時執行其他任務。最後給出一個客觀的智能分數。

❤得到－企管－NASA登月的6點成功經驗

出處：NASA登月的6點成功經驗


這條音頻來給你說說，
企業如何實現一個因為技術難度太高、風險太大而不太可能實現的項目。

2015年，谷歌啟動了一個看似不太可能實現的項目，
用無人機實現Wi-Fi覆蓋地球，今年初，這個項目失敗了。
前不久，美國新聞聚合網站Outside.in的聯合創始人約翰·杰拉奇（John Geraci）
在《哈佛商業評論》英文網站上發表了一篇文章，
他認為，谷歌可以參考美國宇航局NASA在執行登月任務，也就是阿波羅計劃中的成功經驗。
這套經驗對於那些高技術、高風險的創新項目同樣有借鑒價值，
可以幫助企業實現一個不太可能實現的計劃，杰拉奇從中總結了6點經驗。

第一點，利用現有的資源，不要從零開始。
你可能會以為，做重大的創新項目，就是要在一張白板上走出一條新道路。
但是約翰·杰拉奇提到，當美國總統肯尼迪制定阿波羅計劃時，
NASA其實已經開展了兩年的載人航天研究，
被命名為“水星計劃”的項目剛剛把宇航員送入了太空。
早期的阿波羅計劃，就是水星計劃的後續。
水星計劃使用的飛船隻能繞著地球飛，搭載一名宇航員，
而計劃中的阿波羅飛船能搭載三名宇航員，也許還可以登月。
實際上，阿波羅計劃從來就不是從零開始，
肯尼迪總統只是引導、利用現有的資源，投入到了一個更偉大的任務上。

第二點，把決定權留給最接近挑戰的人。
你肯定接觸過各種任務，往往越是複雜的任務，要想表達它就越困難。
但是，當肯尼迪制定阿波羅計劃的目標時，他僅僅說道：
把一個人放在月球上，再讓他安全回來，十年內做到。
除此之外，他沒有提出任何限定。為什麼不要設置限定呢？
約翰·杰拉奇提到，要把問題留給最接近問題的人。
在計劃實施中，每一步決策都是NASA員工充分討論的結果。是從地球發射載人飛船嗎？
還是在太空中完成宇航員的搭載？是由飛船發送單獨的模塊著陸月球嗎？
還是整體奔向月球？事實是，阿波羅計劃選擇將決定權留給最接近挑戰的人。


第三點，用小步驟服務大想法。
我們現在都講“小目標”，其實阿波羅計劃也是這樣。
它被分解成了23個獨立的，小型的任務，
每個任務都有自己的團隊、路線圖、目標、獨立的成敗。
這麼做的好處是，NASA可以具體評估每一小步的結果，
同時在它們之間設置防火牆，把小任務發生故障時對整個計劃的影響降到最低。


第四點，隨時隨地的投資回報。
肯尼迪從一開始就很清楚，
雖然阿波羅計劃的最終目的，是在太空競賽中擊敗當時的對手蘇聯，
但是，這筆投資不能只在最後才獲得回報。
阿波羅計劃在實施過程中，一步步催生了計算機、微波雷達、合成材料等高科技產業，
甚至我們平時用的刷卡機內部的軟件，就來自阿波羅計劃。
這種隨時隨地的投資回報，強化了美國的優勢，有效地讓項目無阻力前行。


第五，不要單幹。
NASA為了執行阿波羅計劃僱用了大約3.4萬人，但是，這只是冰山一角。
在外邊，有超過12000家公司參與了項目的實施，
單是發射用的火箭就由三家不同的公司建造。
NASA利用每一個合作夥伴建立了廣泛的專家庫，
從外部獲得了最好的專業知識，打造了自己的核心能力。


最後一點，不斷與外界溝通。你以為NASA是一個關起門來的政府機構麼？
也許是，但是在它進行阿波羅計劃的時候，它將自己轉變成一個公共關係和營銷的機器，
不僅利用自己的力量，還利用像IBM、波音公司這樣的合作夥伴來宣傳自己。 
NASA對這件事情的理解是：作為利益相關者的美國納稅人，他們需要了解任務的進展。
果然，民眾對阿波羅計劃非常支持。約翰·杰拉奇藉此強調，
如果你也想做自己的登月計劃，確保向最重要的人講述你的故事。


以上就是約翰·杰拉奇分享的NASA經驗，
他最後說，如果回顧我們這個時代看似不可能完成的偉大項目，
例如iPhone、亞馬遜網路服務系統、SpaceX，
他們的成功絕不是靠奇蹟般地掌握了天降技術，而是無一例外採取了以上類似的工作方法。


總結一下：利用現有的資源，不要從零開始、把決定權留給最接近挑戰的人、
用小步驟服務大想法、隨時隨地的投資回報、不要單幹，以及不斷與外界溝通。

以上觀點，供你參考。


本文源自：Harvard Business Review: What YourMoonshot Can Learn from the Apollo Program音頻稿：陸音
講述：鄭磊

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主旨：
2015年，谷歌啟動了一個看似不太可能實現的項目，
用無人機實現Wi-Fi覆蓋地球，今年初，這個項目失敗了。
前不久，美國新聞聚合網站Outside.in的聯合創始人約翰·杰拉奇（John Geraci）
在《哈佛商業評論》英文網站上發表了一篇文章，
他認為，谷歌可以參考美國宇航局NASA在執行登月任務，也就是阿波羅計劃中的成功經驗。
1. 利用現有的資源，不要從零開始
2. 把決定權留給最接近挑戰的人
　當肯尼迪制定阿波羅計劃的目標時，他僅僅說道：
　把一個人放在月球上，再讓他安全回來，十年內做到。
　除此外，他沒有提出任何限定。為什麼不要設置限定呢？要把問題留給最接近問題的人。
3. 用小步驟服務大想法
　NASA可以具體評估每一小步的結果，同時在它們之間設置防火牆，
　把小任務發生故障時對整個計劃的影響降到最低。
4. 隨時隨地的投資回報
　雖然阿波羅計劃的最終目的，是在太空競賽中擊敗當時的對手蘇聯，
　但是，這筆投資不能只在最後才獲得回報。
　阿波羅計劃在實施過程中，一步步催生了計算機、微波雷達、合成材料等高科技產業，
　甚至我們平時用的刷卡機內部的軟件，就來自阿波羅計劃。
　這種隨時隨地的投資回報，強化了美國的優勢，有效地讓項目無阻力前行。
5. 不要單幹
6. 不斷與外界溝通
　NASA進行阿波羅計劃時，將自己轉變成一個公共關係和營銷的機器，
　不僅利用自己的力量，還利用像IBM、波音公司這樣的合作夥伴來宣傳自己。

❤得到－經濟－薛兆豐：專利減少社會資源浪費

出處：薛兆豐：專利減少社會資源浪費


這條音頻說的是，薛兆豐對專利保護的看法。

我們知道，專利是對創作者作品的一種保護。
但是也有人說，專利阻礙了知識的傳播和分享，提高了市場競爭的成本。
最近，北京大學國發院教授，“得到”訂閱專欄《薛兆豐的北大經濟學課》作者薛兆豐，
在混沌研習社的課堂上做了一次演講。
在演講中，他發表了他對專利保護的看法。我們來聽聽他是怎麼說的。


首先來說說，為什麼有些人不看好專利保護。
我們知道，市場經濟是提倡充分競爭的，但是專利保護阻礙了這種競爭。
本來兩個人都可以利用一種技術來創新，但是其中一個人有了專利，
另一個人就連競爭的機會都沒有了。也就是說，專利保護在鼓勵個人創新的同時，
阻礙了知識的傳播和分享。從這個角度來看，專利保護確實有它不好的地方。


既然如此，那為什麼我們還是需要專利保護呢？
薛兆豐說，因為在很多時候，它可以幫我們有效地減少社會資源的浪費。
他給我們舉了個例子，
說如果現在一公里外有袋金子，所有的人肯定都想跑過去搶，這叫競爭。
但我們知道最後只能有一個優勝者，剩下所有人都只是陪跑的，
這就造成了大部分人時間和體力的浪費。
但如果說，大家知道這些人當中有一個人是劉翔，很多人可能就放棄了，連跑都不跑了。

對創業者來說也是這樣，
哪個公司手裡的專利多，跑贏的概率就大，你一個專利都沒有，還是別參與了，做別的吧。很多人說創業就是摸著石頭過河，這個專利就好比石頭，
手裡的石頭越多，走到對岸的可能性就越大。
專利的作用，就是儘早地告訴別人，你比較強，這就可以減少社會資源的浪費。


但同時薛兆豐也說，實際上現在絕大多數的專利都沒有實際的用途，
90%以上的專利都躺在專利局裡睡覺。原因是什麼呢？
其實在中國，很多發明創造都是政府資助的，所以很多專利的所有權並不在個人的手裡，
而在國家和單位的手裡，這就導致很多專利的商業化開發不夠充分。
還有就是，科學家們也沒有動力去商業化這些專利，他們只是做科研，做完一個做下一個。
這些耗費了大量資金研究出來的東西，就那麼浪費地放在那裡。
但我們知道，一個專利從它誕生到真正能投入使用，是需要很長一段時間的。
所以薛兆豐認為，沒有被開發價值的產品，沒有被商業化的專利，
根本不能帶來技術的進步。

那該怎麼讓這些沉睡的專利“醒”過來呢？
薛兆豐在之前的演講裡曾經說過，
發明人包辦的時代過去了，現在是企業家必須發揮轉化作用的時候。
企業家可以讓研發和商業轉化的價值比達到1：100。這是什麼意思呢？
過去我們覺得，只有農民和生產線上的工人才算是真正做生產的人，
他們對社會財富的貢獻更多，而在中間賺差價的商人呢，賺的都是不義之財。

但從經濟學的角度來看，商人在經濟活動裡解決了信息不對稱的問題。
只有商人才知道，什麼人在什麼地方需要什麼東西，願意付什麼價錢。
到現在，企業家在研發到商業化的過程裡分成比例更大，
有的時候甚至能到1：100，也就是科學家拿1，企業家拿100。科學家願意這麼做嗎？
薛兆豐認為，是願意的，因為如果不願意就是0，一個專利只能在專利局裡躺著。
而且今天這個利潤比原來大得多，即使只拿1，也比過去拿100要多。

也就是說，原來的時候，資本很重要，出資本的人拿大頭，出人力的拿小頭。
但今天，人力比資本更重要，我們應該把順序倒過來，
讓出資本的人拿一個固定的分成，而出人力的人，去拿剩下的、那個可以無限想像的分成。

以上就是薛兆豐對於專利保護的一些看法，供你參考。



本文源自：薛兆豐在混沌研習社的演講
音頻稿：田正賡
講述：鄭磊

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主旨：
為什麼需要專利保護呢？
因為在很多時候，它可以幫我們有效地減少社會資源的浪費。
例如說如果現在一公里外有袋金子，所有的人肯定都想跑過去搶，這叫競爭。
但我們知道最後只能有一個優勝者，剩下所有人都只是陪跑的，
這就造成了大部分人時間和體力的浪費。
但如果說，大家知道這些人當中有一個人是劉翔，很多人可能就放棄了，連跑都不跑了。
專利的作用，就是儘早地告訴別人，你比較強，這就可以減少社會資源的浪費。
將專利轉化成產品，現在與過去的不同在於，
從前是發明人包辦的時代，而現在是企業家負責轉化。
企業家可以讓研發和商業轉化的價值比達到1：100。這是什麼意思呢？
過去我們覺得，只有農民和生產線上的工人才算是真正做生產的人，
他們對社會財富的貢獻更多，而在中間賺差價的商人呢，賺的都是不義之財。
但從經濟學的角度來看，商人在經濟活動裡解決了信息不對稱的問題。
只有商人才知道，什麼人在什麼地方需要什麼東西，願意付什麼價錢。
到現在，企業家在研發到商業化的過程裡分成比例更大，
有的時候甚至能到1：100，也就是科學家拿1，企業家拿100。
科學家願意這麼做嗎？是願意的，因為如果不願意就是0，一個專利只能在專利局裡躺著。
而且今天這個利潤比原來大得多，即使只拿1，也比過去拿100要多。

❤得到－心理－內向者如何提高競爭力

出處：內向者如何提高競爭力


這條音頻給你說說，內向的人如何提昇在職場上的競爭力。

很多人認為，職場上一般是外向的人占主導地位，內向的人容易成為隱形人。
內向的人自己也會有被忽略、被排斥或者誤解的感覺。
但是，很多商業領袖都是內向型人格，內向的人在職場上也有很大的發揮空間。
最近有本新書，叫《內向者溝通聖經》，
作者是美國著名職場人力資源開發專家珍妮弗•康維勒，她被譽為“內向型人格之王”。
書裡告訴我們，內向的人可以通過有效的方法，提升自己在職場上的競爭力。
我來詳細給你說一說。

我們都知道，內向性格在職場中會遇到很多阻力。
比如壓力更大；不懂得經營關係，不會自我營銷；
不願意成為大家關注的焦點，降低存在感等等。
那麼，用什麼辦法能夠解決這些問題呢？作者在書裡提出了一個行之有效的辦法，
叫4P法，就是4個用字母P打頭的英文單詞，對應成中文就是4個詞，
分別是準備（Preparation）、展示（Presence）、推動（ Push）、練習（Practice），
我們挨個來說一說。


第一個，準備，也就是面對職場中的各種場景，提前做足準備，有方法可依，
有內容可說，心裡有底，自然會產生自信，願意來直面問題，為下一步的展示打下基礎。
計劃越充分，應對越自如。

比如，要做一場演講，怎麼減輕壓力呢？
作者說，可以準備額外的註釋，包括你演講中會用到的特定詞彙。
提前把這些內容寫下來，
在演講的時候掃一眼就能想到跟這些註釋相關的一整段話，這個過程你會更加自信。


第二個，展示，指的是在工作場景中，現場表達和展現自己。
這時候，最重要的就是專注，專注於當下，專注於你所面對的對像或者聽眾。
你的表達，都是期望能夠準確傳遞給對方的。
你的專注能夠吸引對方，讓對方也能夠集中精神來跟隨你的思路，
理解你的意圖，排除其它干擾。這樣，才能夠把最真實的你，順利地展示在大家面前，
讓大家清清楚楚地看到，而不是被忽略，
也能夠把最準確的信息傳遞給對方，達到溝通目的。

作者在書裡說，她剛進入職場的時候，第一次跟老闆談話，雖然自己很緊張，
而且當時在場的還有好幾位高管。但是作者仍然把注意力放在跟老闆的談話上，
讓老闆感覺房間裡只有她們兩個人一樣。
之後，老闆經常會給她合理的指導，讓她的職場生涯有了一個很好的開端。


第三個，推動，要走出自己的舒適區。這是最重要也是最困難的一步。
我們都知道，如果總是做自己完全熟悉、得心應手的事情，就很難取得進步。
對於內向的人來說，獨處是舒適區，人際互動領域是非舒適區。
要推動自己去面對一些陌生的、新鮮的、甚至是有那麼一點點冒險的領域，
挑戰不熟悉的技巧和領域，這會讓別人看到你的潛力，而且會加速職業發展。


作者說，一位內向的首席信息官就推動自己接受挑戰，在一場30分鐘的雞尾酒會上，
強迫自己收集20張名片。做得多了，他反而成為公司裡有名的社交專家。

第四個，練習。前邊說過的推動過程裡學到的新技能，要不斷地練習，
不斷嘗試與人交往的不同方式，再去調整交往的方法。

如果在工作中練習一些不太自然的行為，剛開始可能會讓人覺得有些奇怪，
但是通過有意識地重複練習，可以給別人留下你希望留給他們的印象，
消除和同事、上級之間的隔閡，增加信任。

如果你是內向的人，4P法可能幫你解決性格帶來的問題。如果你不內向，但是身邊有內向型的同事，你想與他更好地溝通，也可以試試這個方法。

以上就是這本書裡說的，內向的人如何提升職場競爭力的方法，希望對你有幫助。



本文源自：《內向者溝通聖經》
稿：谷文彩
來源:得到

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主旨：
準備（Preparation）、展示（Presence）、推動（ Push）、練習（Practice）

第一個，準備，也就是面對職場中的各種場景，提前做足準備，有方法可依，
有內容可說，心裡有底，自然會產生自信，願意來直面問題，為下一步的展示打下基礎。
比如，要做一場演講，怎麼減輕壓力呢？
可以準備額外的註釋，包括你演講中會用到的特定詞彙。提前把這些內容寫下來，
在演講的時候掃一眼就能想到跟這些註釋相關的一整段話，這個過程你會更加自信。

第二個，展示，指的是在工作場景中，現場表達和展現自己。
這時候，最重要的就是專注，專注於當下，專注於你所面對的對像或者聽眾。
你的表達，都是期望能夠準確傳遞給對方的。

第三個，推動，要走出自己的舒適區。這是最重要也是最困難的一步。
我們都知道，如果總是做自己完全熟悉、得心應手的事情，就很難取得進步。
對於內向的人來說，獨處是舒適區，人際互動領域是非舒適區。
要推動自己去面對一些陌生的、新鮮的、甚至是有那麼一點點冒險的領域，
挑戰不熟悉的技巧和領域，這會讓別人看到你的潛力，而且會加速職業發展。

第四個，練習。前邊說過的推動過程裡學到的新技能，要不斷地練習，
不斷嘗試與人交往的不同方式，再去調整交往的方法。

❤得到－職場－翔參精選丨高才低就未必沒前途

出處：翔參精選丨高才低就未必沒前途


這條音頻跟你說的是，高才低就未必沒前途。

“高才低就”能讓公司保持業界領先嗎？脆弱也是領導力的一個特質嗎？
為什麼說創新的最大障礙在中層？這些聽起來有些顛覆的新認知背後究竟有什麼說法，
今天我們整合了《李翔商業內參》中三條精選內容，跟你分享。

第一個新認知來自星巴克創始人霍華德·舒爾茨，他認為，脆弱也是領導力的一個特質。
很多人可能很難想像，一個男人會在一群人面前承認錯誤、道歉，展示自己的脆弱。
但舒爾茨的經驗告訴他，你越脆弱，會有越多人幫助你。
如果試著從另一面來想這個問題，其實一個企業的領導者不一定能找到所有問題的答案，
但他身邊總會圍繞著很多人，那些人有很多想法和不同的價值觀，
有的人是專業技能人才，有的人可能比領導還聰明，比領導還了不起。
所以，主動展示脆弱，尋求他們的幫助也能成為一種力量。

李翔在評論裡贊同了這個觀點，
他舉例說，如果領導者想要在別人面前去表現出他的強勢、他的無所不能，
那他就得為了維持這個形象，付出很多，這是一個無限循環的過程，直到有一天遇到瓶頸。
但是領導者不可能不遇到瓶頸，因為人都不是無所不能的，所以到頭來，
之前費心營造的“人設”都會被破壞，
那不如一開始就表現出自己不完美、自己也不是“無所不能”。


第二個新認知是，創新的最大障礙在中層。
最近，百度總裁張亞勤在博鰲亞洲論壇上分享了對創新的看法，
在他看來，一般來說，公司的最高層都是希望創新的，因為他能看到市場的變化，
也能看到公司的危機；而一線的工程師也是需要創新的，因為他能看到用戶的反饋，
也能看到產品遇到了什麼問題。
但是，公司的中層一般都喜歡保持現狀，所以創新的最大障礙在於中層。
其實，關於一個公司的中層角色，海爾董事局主席張瑞敏也曾經發表過看法，
他引用了管理學大師查爾斯·漢迪的說法，把公司的中層叫做“烤熟的鵝”，張瑞敏認為，
企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，也不會把市場的情況反映進來。

在李翔看來，張瑞敏道出的是一個公司中的常態，中層既沒有高層的整體視野和戰略能力，
也缺乏一線員工對具體業務、用戶情況的直接感知，所以成為了公司裡尷尬的夾心層。


第三個新認知是，高才低就未必沒前途。
這個“高才低就”說的是那些高資歷人員去較低等的職位工作，
這裡面的高資歷既包括高學歷，也包括高技能。
“高才低就未必沒前途”的說法，來自《金融時報》副主編安德魯·希爾。
他在一篇文章裡提到，一些雇主會用某些圓滑的藉口來拒絕那些本來優秀的求職者，
比如“你的資歷太高”，但這樣的藉口常常隱藏著雇主的一些擔心，
包括擔心“高能”求職者的僱傭成本高，擔心他們不容易滿足、擔心他們太自大。
你可能會疑惑，那難道“高才低就”就一定沒前途嗎？
安德魯·希爾提出了一個來自《管理學會期刊》的研究結論，告訴你，高才低就未必沒前途。
這個結論詳細的解釋是這樣的：
優秀員工一旦輕鬆掌握了本職工作之後，常常會富有成效地運用他們的剩餘時間。
比如，優秀員工會利用自己的空閒時間，來重新思考有沒有更好的方法來完成自己的工作。
所以，現在看來，凡能僱傭“真棒”的員工來從事不那麼“棒”的工作的公司，
往往可以讓公司保持業界領先，
當然，公司得先防止那些工作過於輕鬆的人才產生厭倦情緒。

以上內容，供你參考。



本文源自：得到訂閱專欄《李翔商業內參》
稿：袁格格
來源:得到

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主旨：
第一個新認知來自星巴克創始人霍華德·舒爾茨，他認為，脆弱也是領導力的一個特質。
很多人可能很難想像，一個男人會在一群人面前承認錯誤、道歉，展示自己的脆弱。
但舒爾茨的經驗告訴他，你越脆弱，會有越多人幫助你。
如果試著從另一面來想這個問題，其實一個企業的領導者不一定能找到所有問題的答案，
但他身邊總會圍繞著很多人，那些人有很多想法和不同的價值觀，
有的人是專業技能人才，有的人可能比領導還聰明，比領導還了不起。
所以，主動展示脆弱，尋求他們的幫助也能成為一種力量。

第二個新認知是，創新的最大障礙在中層。
一般來說，公司的最高層都是希望創新的，因為他能看到市場的變化，
也能看到公司的危機；而一線的工程師也是需要創新的，因為他能看到用戶的反饋，
也能看到產品遇到了什麼問題。
但是，公司的中層一般都喜歡保持現狀，所以創新的最大障礙在於中層。

第三個新認知是，高才低就未必沒前途。
安德魯·希爾提出了一個來自《管理學會期刊》的研究結論，告訴你，高才低就未必沒前途。
這個結論詳細的解釋是這樣的：
優秀員工一旦輕鬆掌握了本職工作之後，常常會富有成效地運用他們的剩餘時間。
比如，優秀員工會利用自己的空閒時間，來重新思考有沒有更好的方法來完成自己的工作。
所以，現在看來，凡能僱傭“真棒”的員工來從事不那麼“棒”的工作的公司，
往往可以讓公司保持業界領先，
當然，公司得先防止那些工作過於輕鬆的人才產生厭倦情緒。

❤得到－學習－小馬宋：三個方法打造知識體系

出處：小馬宋：三個方法打造知識體系


這條音頻給你說說打造知識體系的三個方法。

最近，著名策劃人小馬宋在他的公眾號發了一篇文章，
主題是“李叫獸是如何打造知識體系的”，李叫獸我們都知道，是一位營銷達人，
創業不到一年，公司被百度全資收購，現在是百度的副總裁。
這篇文章其實是李叫獸在知乎上的一篇回答，問題是“李叫獸是如何蒐集和整理信息的？”
小馬宋在這篇文章的基礎上加入了一些自己的點評，
給我們呈現了打造知識體系的三個方法，下面給你說說。


方法一，建立知識之間的聯繫。
李叫獸說他在看書的時候，每看到一個有用的知識，都停下來去尋找聯繫，
看看有什麼其他的現象能夠被這個理論解釋。
比如他在一本講神經心理學的書中看到這樣一句話：
人的爬行腦，也就是控制人慾望的那部分大腦，
更加喜歡視覺化的信息，而不是抽象的信息。
這句話別人學習可能不會超過5秒鐘，但李叫獸卻當場學了1個小時以上。
他要求自己至少找出5個案例。

他首先想到的是iPod的文案“把1000首歌放到口袋裡”，
這句話顯然比“小體積大容量的mp3”要好的多，
因為“把1000首歌放到口袋裡”就是更加視覺化的信息。眾多的諺語、成語、綽號也是案例。
比如“一石二鳥”就比“同時實現多個目標”更視覺化。
李叫獸說之所以一定要找到5個以上的案例，
是因為真正導致人與人之間知識水平差異的，往往並不是知識數量，而是知識之間的聯繫。

小馬宋點評說，李叫獸深入思考的方法其實也算是刻意練習。
早年的丘吉爾在印度服役，他讓父親給他寄來英國議員們的辯論記錄。
自己先看辯論題目，假想自己是議員來辯論，然後再看議員們真實的辯論詞，
以求學習和進步。正是這種方法讓丘吉爾練就了非凡的演講能力。


方法二，構思知識的多種用法。
李叫獸建議學習新知識時，一定要提前構思一下，這個知識將來我會怎麼用它？
這個知識能改進我的哪些行為？因為很多人的問題並不是缺乏知識，
而是到了某個時刻想不起來應該用什麼知識。而這種提前的設想，
就可以讓你形成一種“自動觸發”，
到了某個問題，就可以立馬想到相應的知識，很容易用起來。
比如上一點講的畫面感，就可以用在求婚上，與其說“我想和你永遠在一起”，
不如說“我希望有一天我們都70歲了，仍然能手牽手走在沙灘上。”


方法三，嘗試去探索事物背後的原因。
大部分人滿足於既定的任務和生活，
而有一部分人卻在別人停止思考、對周圍發生的一切習以為常的時候，
仍然積極地探索答案。比如李叫獸在武漢大學上學時，曾在快遞點看到一個牌子。
牌子上“武大分部”幾個大字很顯眼，左上角是“申通快遞”幾個小字。
從設計角度來講，這個牌子表達的核心信息是“武大分部”，
可是對於一個放在武大的牌子來說，“武大分部”有什麼意義呢？
但是對申通快遞來說，這樣做卻又是合理的，
因為他們的牌子都是“申通快遞”，因此他們更加關心的是“華科分部”還是“武大分部”。

所以，用互聯網時髦詞彙來說，這個牌子並不是“用戶導向”的。
後來李叫獸學了心理學才知道，
他們之所以這麼做牌子，是因為人考慮問題習慣性地先從自己出發，而不是對方出發。

建立聯繫、構思用法、探索原因，
以上就是李叫獸打造知識體系的三個方法，希望對你有幫助。







本文源自：微信公眾號“小馬宋”
音頻稿：張姍姍
講述：鄭磊

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主旨：
方法一，建立知識之間的聯繫
　李叫獸說他在看書的時候，每看到一個有用的知識，都停下來去尋找聯繫，
　看看有什麼其他的現象能夠被這個理論解釋。
　比如他在一本講神經心理學的書中看到這樣一句話：
　人的爬行腦，也就是控制人慾望的那部分大腦，
　更加喜歡視覺化的信息，而不是抽象的信息。
　這句話別人學習可能不會超過5秒鐘，但李叫獸卻當場學了1個小時以上。
　他要求自己至少找出5個案例。
　他首先想到的是iPod的文案“把1000首歌放到口袋裡”，
　這句話顯然比“小體積大容量的mp3”要好的多，
　因為“把1000首歌放到口袋裡”就是更加視覺化的信息。
　眾多的諺語、成語、綽號也是案例。
　比如“一石二鳥”就比“同時實現多個目標”更視覺化。
　李叫獸說之所以一定要找到5個以上的案例，
　是因為真正導致人與人之間知識水平差異，往往並不是知識數量，而是知識之間的聯繫。
方法二，構思知識的多種用法。
　學習新知識時，一定要提前構思一下，
　這個知識將來我會怎麼用它？這個知識能改進我的哪些行為？
　因為很多人的問題並不是缺乏知識，而是到了某個時刻想不起來應該用什麼知識。
　而這種提前的設想，就可以讓你形成一種“自動觸發”，
　到了某個問題，就可以立馬想到相應的知識，很容易用起來。
　比如上一點講的畫面感，就可以用在求婚上，與其說“我想和你永遠在一起”，
　不如說“我希望有一天我們都70歲了，仍然能手牽手走在沙灘上。”
方法三，嘗試去探索事物背後的原因

❤得到－企管－企業內部競聘是好制度嗎？

出處：企業內部競聘是好制度嗎？


今天這條音頻跟你說說，企業內部競聘為何要謹慎使用。

邢雷是華夏基石企業管理諮詢的高級合夥人、組織能力發展研究中心主任，
他還是中國科學院工業與組織心理學博士。
最近，他發表了一篇有關“企業內部競聘”的文章，
主要談及了這種人才選拔方式的消極影響，以及如何正確使用的建議。


邢雷說，現在很多企業的人力資源部門，都喜歡用“內部競聘上崗”機制，
希望創造出更好的條件，讓內部優秀人才得到重用，打破論資排輩的禁錮，激發企業活力。
毫無疑問，這些是“內部競聘”的正面價值。
但是，非常值得注意的是，既然內部競聘有“勝出者”，那就一定有更多的“失敗者”。
實踐中，競聘一結束，就會出現“營私舞弊”的猜忌，以及各種不良情緒。
更糟糕的是，“失敗者”的工作開始消極，甚至不少人選擇離職，
要知道，這些參與內部競聘的員工，大多是企業的骨幹，
這種人才的流失，對企業來說是很大的損失，很多時候，還會影響企業的正常生產經營。


關於這些不良影響的產生，邢雷認為，
這和中國人的人格特點有關，無論是生活還是工作，關係和面子都很重要。
我們看內部競聘這種方式，它把多名候選人放在一起，
把“能力”和“擇優”作為關注點，公開的進行比較和選擇。
這樣的結果就是，優勝者被認為“能力出眾”，落敗者被認為“技不如人”，
失敗的人不僅競聘沒成功，還可能丟了面子。
還有就是，競聘一般會設置好幾個環節，每一環都需要付出努力，付出得越多，
“贏”的渴望也就越強烈，如果最後失敗，挫敗感也就格外強烈。

相對來說，假如我們身邊有一名同事晉升了，或是得到領導提拔，
我們還可以歸結於關係，也能說他是運氣好，自我安慰一下，一般還傷不到“自我價值感”。
但是，一旦把同事的入選，和自己的落選歸因到能力上，
就一定會出現不良情緒，甚至帶來困擾和痛苦。作為落敗者，
只能採取壓抑、轉移的方式進行自我調節，
如果疏解不了，不少員工就會選擇離職。

邢雷說，作為企業領導，或人力資源，如果相應職位已經有理想人選了，
就不要再做“內部競聘”這種走過場的事，
一定要盡量避免和防止“肯定一小片，打擊一大片”的後果發生。

對於已經準備使用內部競聘的企業，邢雷給出了幾條建議：

第一條：在內部競聘前，要明確任職資格和條件，劃定候選人范圍，摸透關鍵人才的心思，
了解他們的職業發展目標，更要關注他們的心理需求。
同時，要對可能出現的人才離職做好準備，
提前計劃好繼任者或者接任者，這樣可以最大幅度減小對企業的影響。

第二條：內部競聘要多一些客觀評判方法，少一些主觀因素，
盡可能提高透明度和公平感，做到讓競聘者口服心也服。
比如，可以讓競聘的員工們同檯面試，使用無領導的小組討論等方式，
讓他們互相能看到對手的表現。還比如，可以適當讓第三方介入，
企業的人力資源則更多扮演組織者和服務者角色，避免出現營私舞弊的猜忌。

第三條：要明確內部競聘的目的。
在操作過程中，要強調“根據本崗位要求”選拔人才，也就是挑選“適合”的人，
而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公佈結果時，不要說什麼“根據個人綜合能力表現”這類話。
同時，也要讓“落選者”通過競聘有所收穫，最好是競聘職位的上級，
或人力資源去溝通，公正客觀地做評價與肯定，分析一下不適合競聘崗位的原因，
做好心理安撫，讓他們了解自己的能力，也了解自己的優點和不足。
比如，可以提供“能力診斷報告”，協助落敗者進行職業生涯規劃，
如果有必要，還可以適當進行崗位調整。

以上，就是邢雷對“內部競聘”的一些分析與觀點，供你參考。


本文源自：公眾號“華夏基石e洞察”（內部競聘，不是為了證明“誰是失敗者”）
音頻稿：梁志一
講述：鄭磊

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主旨：
現在很多企業的人力資源部門，都喜歡用“內部競聘上崗”機制，
希望創造出更好的條件，讓內部優秀人才得到重用，打破論資排輩的禁錮，激發企業活力。
毫無疑問，這些是“內部競聘”的正面價值。
但是，非常值得注意的是，既然內部競聘有“勝出者”，那就一定有更多的“失敗者”。
實踐中，競聘一結束，就會出現“營私舞弊”的猜忌，以及各種不良情緒。
更糟糕的是，“失敗者”的工作開始消極，甚至不少人選擇離職，
要知道，這些參與內部競聘的員工，大多是企業的骨幹，
這種人才的流失，對企業來說是很大的損失，很多時候，還會影響企業的正常生產經營。

作為企業領導，或人力資源，如果相應職位已經有理想人選了，
就不要再做“內部競聘”這種走過場的事，
一定要盡量避免和防止“肯定一小片，打擊一大片”的後果發生。

對於已經準備使用內部競聘的企業，有幾點建議。
第一條：在內部競聘前，要明確任職資格和條件，劃定候選人范圍，摸透關鍵人才的心思，
了解他們的職業發展目標，更要關注他們的心理需求。
同時，要對可能出現的人才離職做好準備，
提前計劃好繼任者或者接任者，這樣可以最大幅度減小對企業的影響。

第二條：內部競聘要多一些客觀評判方法，少一些主觀因素，
盡可能提高透明度和公平感，做到讓競聘者口服心也服。
比如，可以讓競聘的員工們同檯面試，使用無領導的小組討論等方式，
讓他們互相能看到對手的表現。還比如，可以適當讓第三方介入，
企業的人力資源則更多扮演組織者和服務者角色，避免出現營私舞弊的猜忌。

第三條：要明確內部競聘的目的。
在操作過程中，要強調“根據本崗位要求”選拔人才，也就是挑選“適合”的人，
而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公佈結果時，不要說什麼“根據個人綜合能力表現”這類話。
同時，也要讓“落選者”通過競聘有所收穫，最好是競聘職位的上級，
或人力資源去溝通，公正客觀地做評價與肯定，分析一下不適合競聘崗位的原因，
做好心理安撫，讓他們了解自己的能力，也了解自己的優點和不足。

❤得到－人際－“給予者”怎樣避免耗盡自身？

出處：“給予者”怎樣避免耗盡自身？


這條音頻我們來說說，怎樣在組織中成為一名聰明的“給予者”。

沃頓商學院管理學教授、組織心理學家亞當·格蘭特將一個組織裡的成員分成了三類，
一類是自私的“索取者”，一類是講求付出對等的“資源匹配者”，還有一類是“給予者”。
其中給予者為組織帶來的價值更大，而且他們往往是最後的“人生贏家”，
可以獲得出色業績，還能上升到公司頂層位置。那麼，是不是越無私越好呢？
給予者怎樣避免被利用甚至被壓榨？怎樣提高給予的效率，讓吃虧反成為成功的秘訣？
格蘭特在今年一月的《哈佛商業評論》發表了一篇文章，教你怎樣當一名聰明的給予者。


現在這個社會特別強調“合作文化”，但實際上無私給予者最容易“被搭便車”，
比如一個項目30%的產能可能僅僅來自3%的員工，這些員工最終會成為項目的瓶頸，
沒有他們工作就推動不起來，他們自己最後也精疲力竭，效率低下，
反而顧不上去幫真正要幫的人，這就叫做“合作超負荷”困境。
要走出這種困境，關鍵在於區分“慷慨”和“無私”兩種不同表現。
組織裡的“給予者”可以分為“無私型給予”和“自我保護型給予”，
無私的給予者往往會被利用，自己的工作反而無法完成；
對於組織貢獻最大的，其實是“自我保護型給予者”，他們的給予行為效果顯著而且可持續。
怎樣學習他們的智慧，成為一個高效的給予者呢？
需要考慮這三個問題：怎麼幫忙，什麼時候幫忙，以及幫誰的忙。

第一個問題，幫忙應該怎麼幫？
其實說來很簡單，第一是化主動為被動，第二是善於利用自己的長處。
一項研究發現，我們在組織裡大部分的幫忙其實都屬於“被動式給予”，
就是等別人有困難提出來了我們才行動，但這種被動式響應往往讓人精疲力竭，
難以集中精神完成自己分內之事。
不過，假如換成“主動給予”，
有意識地從他人的角度考慮他潛在的需求並主動提供幫助，反而能讓幫忙的人精神煥發。
而且，如果你是發掘和利用自己的長處去提供幫助，那你幫忙的壓力又會小很多。
這可以是你的專業知識、你的一門技藝、給人建議指導或者情感支持等等，
反正，找出兩三項你的強項，主動選擇這方面的忙來幫，
你就既可以激發自己的創造力、樹立個人品牌，又可以拒絕幫自己不擅長的忙。


第二個問題，應該什麼時候幫忙？答案是：集中式時間管理。
很多人認為，應該日行一善、積少成多，但一項心理學研究卻得出相反的結論：
選擇分散時間行善的人遠遠不如把行善之事集中在一天完成的人獲得的成就感大。
假如你每周集中一整塊時間有意識地給予幫助，不但可以明顯感到自己作出的改變，
還能集中其他時間完成自己的任務。
你可以像一個教授拿出“辦公室時間”集中解答學生問題那樣，
利用預約軟件，為自己的付出給予劃出一個時間界限。


第三個問題就是，這麼多人，到底應該幫誰？
都說人善被人欺，“給予者”願意最大程度信任別人，結果往往被利用，
但正因為這樣，他們更容易發現自私的人。
我們每個人時間都有限，需要有意識地訓練自己識人的本領，過濾人性。
留心對方提出請求時是否設身處地為你考慮，留心對方得到幫助後是否得寸進尺。
剛才說組織裡面除了“給予者”之外，還有自私的“索取者”和不白幫忙的“資源匹配者”，
那麼當給予者面對“索取者”的請求時，不妨從“資源匹配者”的姿態出發，
要求他回報，或者要求他幫助他人，反正作為給予者，你也並不欠別人甚麼。

總之，作為組織中的給予者，慷慨的前提是保全自身，
還要進一步發展出一套可持續的“給予系統”，
這不僅可以讓你能夠給予更多，也會讓自己更快樂。以上內容，供你參考。

本文源自：《哈佛商業評論》“Beat Generosity Burnout”
音頻稿：Clare
講述：傑克糖

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主旨：
組織裡的“給予者”可以分為“無私型給予”和“自我保護型給予”，
無私的給予者往往會被利用，自己的工作反而無法完成；
對於組織貢獻最大的，其實是“自我保護型給予者”，他們的給予行為效果顯著而且可持續。
怎樣學習他們的智慧，成為一個高效的給予者呢？
需要考慮這三個問題：怎麼幫忙，什麼時候幫忙，以及幫誰的忙。

1. 幫忙應該怎麼幫？
　其實說來很簡單，第一是化主動為被動，第二是善於利用自己的長處。
　有意識地從他人的角度考慮他潛在的需求並主動提供幫助，反而能讓幫忙的人精神煥發。
　而且，如果你是發掘和利用自己的長處去提供幫助，那你幫忙的壓力又會小很多。
　這可以是你的專業知識、你的一門技藝、給人建議指導或者情感支持等等，
　反正，找出兩三項你的強項，主動選擇這方面的忙來幫，
　你就既可以激發自己的創造力、樹立個人品牌，又可以拒絕幫自己不擅長的忙。
2. 應該什麼時候幫忙？答案是：集中式時間管理。
　假如你每周集中一整塊時間有意識地給予幫助，不但可以明顯感到自己作出的改變，
　還能集中其他時間完成自己的任務。
3. 這麼多人，到底應該幫誰？
　我們每個人時間都有限，需要有意識地訓練自己識人的本領，過濾人性。
　留心對方提出請求時是否設身處地為你考慮，留心對方得到幫助後是否得寸進尺。
　剛才說組織裡面除了“給予者”之外，還有自私的“索取者”和不白幫忙的“資源匹配者”，
　那麼當給予者面對“索取者”的請求時，不妨從“資源匹配者”的姿態出發，
　要求他回報，或者要求他幫助他人，反正作為給予者，你也並不欠別人甚麼。

❤得到－創新－矽谷創業教父的六個創新方法

出處：矽谷創業教父的六個創新方法


這條音頻說的是，矽谷創業公司是如何創新的。

最近有本新書叫《讓大象飛》，作者是美國投資人史蒂文·霍夫曼，
是著名的創業孵化器Founders Space的創始人，矽谷重量級創業教父。
這本書詳細分析了矽谷創業公司的整個創新過程，以及它們使用的方法論。
我來給你轉述一下書裡的主要內容。


書裡說到，矽谷創業公司的創新方法論，可以概括為六個方面。
第一個方面，定位方向。一說到創新，很多人認為指的就是技術創新。
但是霍夫曼在書裡說，絕大多數成功的創業公司起步時，依賴的不是技術創新，
而是更關注商業模式和設計創新，並且把這些創新和現有的技術相結合。
比如蘋果手機，大部分零件都不是蘋果公司生產的，
它的主要創新體現在用戶體驗的設計和App生態系統的設計上。
用戶真的喜歡，即使蘋果手機比安卓手機再貴，用戶也還是會持續買蘋果手機。


第二個方面，組織籌備。初創團隊要控制在5人以內。為什麼要小團隊呢？
因為在小的團隊裡，大家都熟悉別人的強項和弱項，
能深入合作，還能完全開放地分享各種創意。相反，團隊越大，員工越會謹小慎微。
當團隊人數超過10個人，工作節奏就會慢下來，讓每個人對創意投票也會更難。


第三個方面，打造精品。對於產品，要保持輸無可輸的心態。
對於創業公司，可以快速進入一個市場，通過降低價格等手段迅速擴張。
那些上市的大公司不能這麼幹，如果它們的營業收入下降，股價會下跌，CEO就要走人了，
所以大公司輸不起。因此，霍夫曼說，如果在某一個市場你已經輸無可輸，
那些原本佔據市場的企業卻根本輸不起，那你在這個市場的機會就很大。

舉個例子，做網絡電話的Skype 公司剛在歐洲起家的時候，
它的對手是那些實力雄厚的電信運營商。電信運營商的市場地位非常穩固，
在長途電話業務上有幾十億美金的收入。雖然電信公司也掌握了網絡電話技術，
但它們不想發展這項技術。 Skype 公司抓住了這一點，
他們用網絡電話技術給用戶提供免費的長途電話服務，
獲取了大量用戶，最後擊敗了電信運營商。

第四，關注用戶，多跟用戶溝通，理解用戶的需求。
如果你花了足夠多的時間來溝通，那麼有些創意可能就會自己冒出來。

舉個例子，星巴克專門建立了一個網站，收集用戶的創意。
霍夫曼寫這本書的時候，網站已經收到了10萬多條創意，
內容涵蓋社會責任、開店的地點和氛圍，以及咖啡口味等多個方面。
這些創意都是用戶直接發到網站上的，網站還會實時顯示哪些創意正在被審核、
被測試或者被考慮。那些最好的創意，星巴克會付諸實踐。
比如它和物流平台合作，快遞飲料和食品，在菜單上增加了品類，引進新的咖啡口味等等。


第五，持續創新。要想基業長青，就要依靠內部創新，
用好每個員工的獨特想法，確保每個人的利益、動機都和公司保持一致。
比如全球最大的圖像軟件企業Adobe，
創新副總裁推出了一個“啟動盒”項目，專門用來激發員工創新。
每個盒子放了一張1000美元的信用卡，員工可以用這筆錢來搞創意。
啟動盒裡還放了一份操作指南，告訴員工該怎麼搞創意。
為了讓整個項目顯得更溫馨，每個盒子裡還放了星巴克的禮品卡和一塊巧克力。
Adobe公司一共向員工發放了1千個盒子。那這些盒子獲得了什麼成果呢？
像收購照片圖庫公司富圖力（Fotolia），開發軟件內置的視頻同步功能，
建立內部培訓項目等等，都是這個啟動盒項目的成果。

最後一點是保持速度，成為市場的領跑者。
這就需要迅速迭代產品，隨時隨地準備調整方向，速度慢下來的話就可能落後甚至被淘汰。比如在20世紀90年代中期，網景曾經佔了瀏覽器市場的90%。
但是微軟在windows系統里內嵌了自己的IE瀏覽器，
通過推廣操作系統，迅速佔領瀏覽器的市場。
網景沒有及時改變自己的策略並進行創新，最後被微軟從側面超越了。

書裡說，如果你建立了一支適合創新的團隊，就要給他們開綠燈，
免去一些日常工作，並且給創新團隊授予必要的權力。
就像給他們一條高速公路，讓他們想開多快就開多快，而且不用擔心會收到罰單。

以上就是《讓大象飛》裡講到的矽谷創業公司的創新方法論，供你參考。


本文源自：《讓大象飛》
音頻稿：楊鶴
講述：鄭磊

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主旨：
第一個方面，定位方向。一說到創新，很多人認為指的就是技術創新。
但是霍夫曼在書裡說，絕大多數成功的創業公司起步時，依賴的不是技術創新，
而是更關注商業模式和設計創新，並且把這些創新和現有的技術相結合。

第二個方面，組織籌備。初創團隊要控制在5人以內。為什麼要小團隊呢？
因為在小的團隊裡，大家都熟悉別人的強項和弱項，
能深入合作，還能完全開放地分享各種創意。相反，團隊越大，員工越會謹小慎微。

第三個方面，打造精品。對於產品，要保持輸無可輸的心態。

第四，關注用戶，多跟用戶溝通，理解用戶的需求。
如果你花了足夠多的時間來溝通，那麼有些創意可能就會自己冒出來。

第五，持續創新。要想基業長青，就要依靠內部創新，
用好每個員工的獨特想法，確保每個人的利益、動機都和公司保持一致。
比如全球最大的圖像軟件企業Adobe，
創新副總裁推出了一個“啟動盒”項目，專門用來激發員工創新。

最後一點是保持速度，成為市場的領跑者。
這就需要迅速迭代產品，隨時隨地準備調整方向，速度慢下來的話就可能落後甚至被淘汰。

❤得到－經濟－單邊自由貿易：賠本生意的邏輯

出處：單邊自由貿易：賠本生意的邏輯


這條音頻說的是，單邊自由貿易是怎麼回事。

WTO世界貿易組織，我們都聽說過，中國也是其中的一個成員國。
加入了WTO的國家，都是願意互相降低關稅，
參與國際貿易的國家，那這種行為就叫雙邊自由貿易。
這個好處很好理解，關稅低了，能促進兩國貿易往來。
但是最近《羅輯思維》第五季有一期節目，講了一個詞叫“單邊自由貿易”，
就是一個國家單方面地降低或者免除關稅，換句話說，你可以收我的稅，但是我不收你的，
真的有人做這種賠本生意嗎？還真有，19世紀後半葉的英國就是這樣，為什麼呢？
羅振宇專門請教了外交學院的施展教授，給我們解答了這個問題。


首先，自由貿易這件事，
早在1776年，亞當·斯密在《國富論》裡就提過了，但當時的英國政府不吃這一套。
原因大概有三個：
一來，關稅是政府重要的稅收來源，谁愿意放棄這麼一塊大肥肉呢？
二來，高關稅能擋住更多外國商品，保護本國產業；
最後，別人還收著我的關稅呢，我憑什麼要主動先免關稅？
這麼一來，自由貿易就一直無法實現。直到1846年，時任英國首相的羅伯特·皮爾，
宣布廢除當時的貿易保護政策，開始實施單邊自由貿易。
皮爾認為，英國不用為了其他國家一拖再拖了，
我們先樹立榜樣，只要這事有實際好處，其他國家自然會效仿的。

皮爾預測得沒錯，到了19世紀後半葉，不少歐洲國家，確實都開始實施自由貿易了，
這樣一來，英國的單邊自由貿易，也就漸漸成了雙邊和多邊的自由貿易。

但是，任何國家政策的實施，都是深思熟慮的結果，英國敢於做出表率，
就僅僅因為他們想擺出老大哥的姿態嗎？當然不是。

我們想搞清楚英國為什麼能率先實施單邊自由貿易，就不能忽略一個事實，
英國是當時全世界唯一一個完成了工業革命的國家，這就決定了，
他們出口的是工業製成品，進口的卻是原材料。
因此，英國這步棋其實佔盡了便宜，我們分兩方面來說。

第一，英國出口工業製成品到別人的國家，對方自然要多收點關稅。
對英國來說，你隨便收我不在乎，但是你們國家的商人面對這麼高的關稅，
是會乖乖交稅再合法地賣，還是不交關稅偷偷走私？
結果可想而知，這些國家的關稅系統面臨巨大壓力，
因為關稅越高，走私越猖獗，長此以往，高關稅自然難以為繼。

第二，我們剛才說到，英國是當時最大的工業國，進口的都是原材料，
那不收關稅就意味著，他們能拿到全世界最便宜的原材料，
結果就是，技術強，製造規模大，成本還低，其他國家拿什麼和英國競爭呢？
於是，單邊自由貿易就這樣鞏固了英國的經濟地位。

這樣分析下來，我們會發現，英國之所以率先實施單邊自由貿易，
不是因為道德，這項政策也不是賠本買賣，而是因為，有實實在在的利益。
同時，我們也就不難理解，為什麼當大多數國家都變成工業國後，
英國就失去了領先的經濟地位，單邊自由貿易也自然就搞不下去了。

羅振宇在這期節目最後點評說，理論是好東西；道德是好東西；率先當榜樣也是好東西；如果這些能夠得到利益的支持，那就會更好。

以上觀點，供你參考。


本文源自：《羅輯思維》第五季“單邊自由貿易”
稿：普魯托
轉載:得到

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主旨：
自由貿易這件事，早在1776年，
亞當·斯密在《國富論》裡就提過了，但當時的英國政府不吃這一套。
原因大概有三個：
一來，關稅是政府重要的稅收來源，谁愿意放棄這麼一塊大肥肉呢？
二來，高關稅能擋住更多外國商品，保護本國產業；
最後，別人還收著我的關稅呢，我憑什麼要主動先免關稅？
這麼一來，自由貿易就一直無法實現。直到1846年，時任英國首相的羅伯特·皮爾，
宣布廢除當時的貿易保護政策，開始實施單邊自由貿易。
皮爾認為，英國不用為了其他國家一拖再拖了，
我們先樹立榜樣，只要這事有實際好處，其他國家自然會效仿的。
皮爾預測得沒錯，到了19世紀後半葉，不少歐洲國家，確實都開始實施自由貿易了，
這樣一來，英國的單邊自由貿易，也就漸漸成了雙邊和多邊的自由貿易。

英國敢於做出表率，僅僅因為他們想擺出老大哥的姿態嗎？當然不是。
1. 英國出口工業製成品到別人的國家，對方自然要多收點關稅。
　對英國來說，你隨便收我不在乎，但是你們國家的商人面對這麼高的關稅，
　是會乖乖交稅再合法地賣，還是不交關稅偷偷走私？
　結果可想而知，這些國家的關稅系統面臨巨大壓力，
　因為關稅越高，走私越猖獗，長此以往，高關稅自然難以為繼。
2. 英國是當時最大的工業國，進口的都是原材料，
不收關稅就意味著，他們能拿到全世界最便宜的原材料。
　結果就是，技術強，製造規模大，成本還低，其他國家拿什麼和英國競爭呢？
　於是，單邊自由貿易就這樣鞏固了英國的經濟地位。
我們會發現，英國之所以率先實施單邊自由貿易，
不是因為道德，這項政策也不是賠本買賣，而是因為，有實實在在的利益。

❤得到－商業－7-11：便利店是不是好生意

出處：7-11：便利店是不是好生意


這條音頻跟你說說，便利店是不是一門好生意。

現在，線下零售和互聯網的融合成了很多資本關注的熱點，便利店似乎成了風口。
那麼，開便利店是不是一門好生意呢？
最近，互聯網投研平台“愛分析”發表了一篇調研報告，
介紹了世界上最大的連鎖便利店集團7-11的運營經驗，分析了國內便利店的機遇和風險。
我來給你轉述一下。

截止到2016年底，
7-11在全球17個國家和地區擁有6萬多家門店，是世界上最大的連鎖便利店集團。
其中，僅日本市場就有2萬多家，2016財年在日本銷售額達到2473億人民幣，
占到日本便利店市場份額的40%以上。在便利店乃至線下零售業，7-11都樹立了一個標杆。
我們先來說說7-11在日本的經營秘訣。

7-11的第一個經營秘訣，是精細高效的門店運營能力，主要體現在以下三個方面。
首先，7-11便利店提供全能的便利服務。
除了滿足用戶的購物需求，還推出過50多種便利服務，涵蓋了票務代售、
ATM自動取款機、快遞等很多種，可以滿足用戶大部分生活服務的需求。
這些增值服務吸引了大量客流，既帶動了商品銷售，又帶來了可觀的服務收入。

其次，7-11開發自有品牌和鮮食產品。
像三明治、關東煮這樣的鮮食是吸引消費者進店購買的主要賣點。 
7-11門店售賣的SKU，也就是庫存量單位大概有2千9百種，其中有60%以上是自有品牌。
做自有品牌的產品，從開發到銷售，一整個過程都要涉及。
7-11採用聯合開發的模式，研發負責人跟原材料、設備供應商等合作方共同組建項目團隊，
發揮協同效應，保證質量也節省成本，
這樣提升了商品的毛利，也形成了差異化競爭和品牌效應。

再次，7-11擅長利用數據來管理商品。
店員在收銀時，必須通過銷售終端錄入商品類型、消費時間、
顧客性別年齡甚至天氣等信息，通過這些數據來分析商品銷量及影響因素，
掌握消費者需求的變化規律，預測商品銷量和科學備貨。
比如，統計發現，快餐、飯糰這樣的食品銷量受天氣影響很大，
信息系統每天就給各個門店推送5次天氣預告，還根據天氣情況推薦相關商品的訂貨量。


說完7-11的精細門店運營，再來說說第二個經營秘訣，具備有效的規模複製能力。
也是主要體現在兩個方面。

首先，在門店選址上，7-11堅持區域集中開店的策略，
也就是新開門店要盡量離得近，某個區域的門店要高密度分佈。
這可以提升品牌在區域內的認知度和認可度，客流量也會上漲。
另外，盡快佔有區域內便利店的位置和容量資源，就減少了競爭對手開店的機會。
集中在一起的店鋪還可以共享生產、配送設備和廣告效果，降低經營成本，提高物流效率。

其次，7-11的擴張模式是委託加盟。
總部除了分成，也要承擔加盟店的一部分成本，
並且給加盟店提供管理諮詢服務，確保集團的經營理念和管理要求得到執行。


說完7-11的經營經驗，再來說說，為什麼在中國便利店會成為一個風口？

根據國際經驗，人均GDP達到5千美元時，便利店會進入快速增長期。
這樣看來，中國便利店市場潛力巨大。
實際上，7-11從2004年進入北京以來發展緩慢，平均每年只開出二十多家新店。
王府井百貨擁有7-11北京的25%股權，它的財報顯示，
2016年7-11北京的淨利潤只有207萬元。相比而言，7-11日本2016年有93.8億的利潤。

除此之外，移動互聯網還給便利店帶來了新打法的可能性。
 7-11已經在規模效應、經營效率和利潤水平等方面幾乎做到了便利店業態的極致，
目前的增長主要依靠門店數量增加。
但是在競爭環境中，租金和人力成本長期來看是上升的，
線下門店的運營效率也有天花板，利潤水平缺乏提升的空間。
而在移動互聯網背景下，可以通過線上引流的方式增加線下門店客流量。
再比如利用人工智能和物聯網等新技術，實現無人便利店來進一步提昇運營效率。

以上觀點，供你參考。


本文源自：微信公眾號“愛分析ifenxi”
（關於便利店這門生意，看看巨頭7-Eleven是怎麼玩的 | 愛分析調研）
稿：程佳琪
轉載:得到


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主旨：
7-11在日本的精細門店運營秘訣：
1. 7-11便利店提供全能的便利服務
　除了滿足用戶的購物需求，還推出過50多種便利服務，涵蓋了票務代售、
　ATM自動取款機、快遞等很多種，可以滿足用戶大部分生活服務的需求。
2. 7-11開發自有品牌和鮮食產品
　像三明治、關東煮這樣的鮮食是吸引消費者進店購買的主要賣點。
3. 7-11擅長利用數據來管理商品
　店員在收銀時，必須通過銷售終端錄入商品類型、消費時間、
　顧客性別年齡甚至天氣等信息，通過這些數據來分析商品銷量及影響因素，
　掌握消費者需求的變化規律，預測商品銷量和科學備貨。

7-11具備有效的規模複製能力：
1. 在門店選址上，7-11堅持區域集中開店的策略，
　也就是新開門店要盡量離得近，某個區域的門店要高密度分佈。
2. 7-11的擴張模式是委託加盟。
　總部除了分成，也要承擔加盟店的一部分成本，
　並且給加盟店提供管理諮詢服務，確保集團的經營理念和管理要求得到執行。
3. 移動互聯網還給便利店帶來了新打法的可能性
　7-11已經在規模效應、經營效率和利潤水平等方面幾乎做到了便利店業態的極致，
　目前的增長主要依靠門店數量增加。
　而在移動互聯網背景下，可以通過線上引流的方式增加線下門店客流量。
　再比如利用人工智能和物聯網等新技術，實現無人便利店來進一步提昇運營效率。

❤得到－企管－職場囚徒：如何避免他們拖垮你

出處：職場囚徒：如何避免他們拖垮你


這條音頻給你說說，關於“職場囚徒”的幾個問題。

“職場囚徒”，簡單地說，指的就是公司裡那些表面上能勝任工作，
但既不努力、又對公司沒有正面評價的員工。
這些員工對公司有什麼影響、又該怎麼避免這些影響呢？
最近，《中歐商業評論》雜誌就採訪了怡安翰威特大中華區敬業度負責人孫未，
給我們解答了這幾個問題。孫未說，根據怡安翰威特的最新調查，
每個公司都有8%的員工屬於職場囚徒，這個比例看起來不高，
但是如果在一個有五萬名員工的大型組織裡，
職場囚徒就有四千人，是一個相當龐大的群體。

孫未覺得，
這些職場囚徒的產生不是沒有原因的，
對待他們的方式不能是簡單的淘汰，而應該試著去激活。我們來聽聽他的理由。

先來看，職場囚徒會給公司帶來什麼影響呢？
孫未說，傳統的組織行為理論，
只能識別出績效特別好和特別差的員工，因此可以激勵高績效的員工和淘汰末位的員工。
但職場囚徒很難識別，他們的績效往往不太高，
但也不算差，他們對公司沒有心懷不滿，但也不會積極地去宣傳自己的公司。
如果公司裡全是這種人的話，不僅會妨礙公司吸引新一批的人才，
還會削弱公司的盈利能力，拖累公司積極的企業文化，把不良情緒蔓延到公司的其他部門。


那麼，該怎麼識別呢？
孫未提出了一個“員工敬業度模型”，就可以識別出哪些員工是職場囚徒。
員工敬業度模型包括三個維度：宣傳，留任和努力。
宣傳是指員工願意向其他人，尤其是客戶高度讚揚公司。
留任，是指員工有強烈的願望想成為公司的一員。
努力呢，是評估員工是不是願意為了讓公司成功而工作。


他們研究發現，對職場囚徒們來說，在這三個維度中，
他們“努力”這個維度的得分最低，幾乎不願意為企業付出更多的努力。
但是他們對企業還算比較有感情，在一些場合下，也樂意宣傳自己的企業。
令人驚訝的是在“留任”維度上，職場囚徒們表現出了強烈的留任願望，
他們特別不願意離開所在的企業。
孫未說，職場囚徒和任職時間有一定的關係，任職時間長的員工更容易成為職場囚徒，
但是和性別、種族或者年齡等其他人口統計因素都幾乎沒關係。


這些職場囚徒是怎麼來的呢？
孫未解釋說，這些職場囚徒和低績效員工不一樣，
他們不是能力不足，而是沒有付出應有的努力。
他們發現，職業通道設計得不合理，是職場囚徒產生的一個原因。
因為很多職場囚徒都是企業中層的管理者，當他們在一個崗位上呆太久，
對業務爛熟於心，但同時又感覺晉升無望之後，就很容易成為職場囚徒。

另外，沒有合理的績效管理和薪酬設計，也會導致職場囚徒的出現。
根據對職場囚徒的調研，孫未認為，
如果公司改善績效評估，領導層就能更清楚地識別出績效欠佳的“囚徒”。


那麼，我們應該怎麼對待他們呢？孫未給出的建議是，
不要簡單地裁掉他們，而應該重新激活，這樣可以給企業帶來更高的績效提升。
原因也很簡單，這些職場囚徒既然能晉升到公司的中層，
拿到超過市場平均值的薪酬，他們的能力肯定不平庸。
他們之所以成為囚徒，更多的原因在於，企業沒有能夠很好地發揮出他們的價值。

孫未說，激活職場囚徒有三個步驟。
第一步，先對他們重新進行人才測評，識別出他們的職業發展潛質，
評估他們是不是真的在合適的崗位上。
這需要管理層和員工直接對話，管理層要讓員工明白，他們是有潛力的，但是有待發揮。

第二步是，企業要重構績效管理體系。
很多企業績效考核的結果都高度保密，員工只能獲得一個簡單的結果，這其實是一個誤區。
企業的績效管理應該提供360度全方位的考核和反饋機制，並做到公開透明。
最後一步是，對那些還是不能激活的“職場囚徒”，
企業還是要果斷地清理掉，防止組織被“囚徒”所感染，陷入組織績效的黑洞裡。

以上就是孫未對職場囚徒的一些看法，供你參考。




本文源自：
《中歐商業評論》（每家公司都有8%的員工是“職場囚徒”，如何避免他們拖垮你？）
稿：田正賡
轉載:得到

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主旨：
“職場囚徒”，簡單地說，指的就是公司裡那些表面上能勝任工作，
但既不努力、又對公司沒有正面評價的員工。

職場囚徒會給公司帶來什麼影響呢？
職場囚徒很難識別，他們的績效往往不太高，
但也不算差，他們對公司沒有心懷不滿，但也不會積極地去宣傳自己的公司。
如果公司裡全是這種人的話，不僅會妨礙公司吸引新一批的人才，
還會削弱公司的盈利能力，拖累公司積極的企業文化，把不良情緒蔓延到公司的其他部門。

該怎麼識別他們呢？
用“員工敬業度模型”，就可以識別出哪些員工是職場囚徒。
員工敬業度模型包括三個維度：宣傳，留任和努力。
宣傳是指員工願意向其他人，尤其是客戶高度讚揚公司。
留任，是指員工有強烈的願望想成為公司的一員。
努力呢，是評估員工是不是願意為了讓公司成功而工作。
對職場囚徒們來說，在這三個維度中，
他們“努力”這個維度的得分最低，幾乎不願意為企業付出更多的努力。

這些職場囚徒是怎麼來的呢？
職業通道設計得不合理，是職場囚徒產生的一個原因。
因為很多職場囚徒都是企業中層的管理者，當他們在一個崗位上呆太久，
對業務爛熟於心，但同時又感覺晉升無望之後，就很容易成為職場囚徒。
另外，沒有合理的績效管理和薪酬設計，也會導致職場囚徒的出現。

應該怎麼對待他們呢？
1. 對他們重新進行人才測評
　識別出他們的職業發展潛質，評估他們是不是真的在合適的崗位上。
2. 企業要重構績效管理體系
　企業的績效管理應該提供360度全方位的考核和反饋機制，並做到公開透明。
3. 對那些還是不能激活的“職場囚徒”，企業還是要果斷地清理掉，
　防止組織被“囚徒”所感染，陷入組織績效的黑洞裡。

❤得到－人際－怎樣在朋友裡選出做大事的人

出處：怎樣在朋友裡選出做大事的人


這條音頻，跟你說說如何在朋友裡選出“做大事”的人。

大多數人都希望自己是個做大事的人，或者至少身邊有幾個做大事的朋友。
那麼，如何識別誰是能做大事的人呢？
最近，“得到”訂閱專欄作者熊太行熊師傅在他的專欄《關係攻略》裡講了
怎樣從朋友圈裡找到“做大事”的人，下面跟你分享。


做大事，在心理學裡叫“成就需要”。什麼是“成就需要”呢？ “
成就需要”就是我們日常說的事業心。
如果你發現有這麼一個人，必須要做出漂亮事才能收穫成就感，
一定要“成事”或者“成功”，那這個人的“成就需要”就比較高。

那麼，“成就需要”高的人在生活中和其他人有什麼區別呢？
熊師傅引用了一個橫跨了30多年的研究：
美國心理學家麥克萊蘭和弗蘭茲調查了一批5歲孩子的撫養和教育方式，
並讓他們進行了“成就需要”的測量試驗。 
36年後，他們重新找到當年的這群小孩，發現大多數在當時被測出“成就需要”高的人，
到了中年都比自己的父親有成就，而“成就需要”低的人，混得比自己老爹好的要少得多。
除了這個之外，實驗還發現了兩個有意思的現象。
第一個是，“成就需要”分數高的人，他們收入都比低分同齡人要高；
第二個是，那種給孩子很大壓力、讓孩子遵守嚴格規則和苛刻培訓的媽媽，
養出來的孩子“成就需要”也比同齡人高。
也就是說，當你的父母從小對你期待很高、要求也很高的話，
你的“成就需要”會更高，以後就能掙得更多。這就是與“成就需要”呼應的“成就壓力”。


有人會問了，如果我自己就不是“成就需要”高的人，怎麼辦？
熊師傅建議，可以轉換思路，去輔佐那些成就需要高的人，
加入一個強大的團隊，往往也能做得很大。

那如何才能找到身邊“成就需要”高的人呢，這裡有一些巧辦法，可以供你參考。
比如，看一個人打遊戲的方式，有的人就是一定要強迫自己收集全所有的道具，
達到完美通關才行，這就是成就需要比較高的人；
再比如，你們可以一起去看球賽或者看電影，看他對比賽或者電影的看法，
通過觀察對方評價、論斷的姿態，可以看出對方是不是渴望成功和希望展示個人實力的人；
另外，你還可以觀察一下，TA是不是想掙錢、TA對成功的看法是什麼？
和TA小時候是不是肩負著家長的期待，是不是受過良好的教育和訓練等等。
這些觀察，都可以幫你去判斷這個人是不是 “成就需要”高的人。

作為人際關係的洞察家，熊師傅還提醒大家，
在不斷更新的朋友清單裡，
大多數人沒法維護200個以上的重要關係，時間會不夠用的，
但如果一年交不上5個新朋友，可能你的事業就停滯了。
而28歲到40歲之間，正是結交朋友、拓展人脈的好時期，
因為你們是基於共同利益、共同身份地位相交的，
同時又過了對友誼的飢渴期，反而可能交上好朋友。
所以，在這個時候當你發現“成就需要”比較高的人，就趕快主動去接觸TA吧。

以上內容，供你參考。



本文源自：得到訂閱專欄《關係攻略》
音頻稿：袁格格
講述：顧一菲

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主旨：
做大事，在心理學裡叫“成就需要”。什麼是“成就需要”呢？ “
成就需要”就是我們日常說的事業心。
如果你發現有這麼一個人，必須要做出漂亮事才能收穫成就感，
一定要“成事”或者“成功”，那這個人的“成就需要”就比較高。

美國心理學家麥克萊蘭和弗蘭茲調查了一批5歲孩子的撫養和教育方式，
並讓他們進行了“成就需要”的測量試驗。
36年後，他們重新找到當年的這群小孩，發現大多數在當時被測出“成就需要”高的人，
到了中年都比自己的父親有成就，而“成就需要”低的人，混得比自己老爹好的要少得多。
除了這個之外，實驗還發現了兩個有意思的現象。
第一個是，“成就需要”分數高的人，他們收入都比低分同齡人要高；
第二個是，那種給孩子很大壓力、讓孩子遵守嚴格規則和苛刻培訓的媽媽，
養出來的孩子“成就需要”也比同齡人高。

如果我自己就不是“成就需要”高的人，怎麼辦？
可以轉換思路，去輔佐那些成就需要高的人，加入一個強大的團隊，往往也能做得很大。

那如何才能找到身邊“成就需要”高的人呢？
比如，你們可以一起去看球賽或者看電影，看他對比賽或者電影的看法，
通過觀察對方評價、論斷的姿態，可以看出對方是不是渴望成功和希望展示個人實力的人；
另外，你還可以觀察一下，TA是不是想掙錢、TA對成功的看法是什麼？
和TA小時候是不是肩負著家長的期待，是不是受過良好的教育和訓練等等。
這些觀察，都可以幫你去判斷這個人是不是 “成就需要”高的人。
在不斷更新的朋友清單裡，大多數人沒法維護200個以上的重要關係，時間會不夠用的，
但如果一年交不上5個新朋友，可能你的事業就停滯了。
而28歲到40歲之間，正是結交朋友、拓展人脈的好時期，
因為你們是基於共同利益、共同身份地位相交的，
同時又過了對友誼的飢渴期，反而可能交上好朋友。

❤得到－醫健－阿爾茨海默：胎兒時期就有預兆

出處：阿爾茨海默：胎兒時期就有預兆


這條音頻要給大家介紹的是一項和預防疾病相關的新研究，
阿爾茨海默症的源頭其實從胚胎時期就開始了。

我們知道，得阿爾茨海默症的幾乎都是老年人，所以很多人也會把它叫做老年性癡呆。
可是關於這個疾病是什麼時候開始的，科學家的說法卻一直不統一。
但是最近，來自加拿大不列顛哥倫比亞大學的宋偉宏教授團隊，
和來自重慶醫科大學附屬兒童醫院的李廷玉教授團隊，在這個問題上有了驚人發現：
如果胎兒沒有得到足夠的維生素A，導致阿爾茨海默症的反應可能在胎兒時期就開始了。
這項研究結果發表在了一本病理學領域的核心期刊《神經病理學學報》
（“Acta Neuropathologica”）上。


在實驗的一開始，他們就對重慶市六百多名老人的認知狀況做了調查，
他們發現，在維生素A輕度、或者重度缺乏的老年人群中，有75%的人存在認知障礙的症狀；
而在維生素A攝入量正常的老年人中呢，只有47%有認知障礙。
那維生素A到底是怎麼影響我們大腦的呢？

現在大家的生活水平都提高了，很少有維生素嚴重缺乏的案例，
所以科研領域普遍採用的方法是“邊緣性維生素缺乏”，
意思就是給研究對像一定量的維生素，但想要維持日常的生理活動還是不夠的。

研究者挑選了一些有阿爾茨海默症基因的小鼠，然後給他們餵維生素A含量不同的食物。
他們發現，無論是在出生前，還是出生後，只要經歷過邊緣性維生素A缺乏，
大腦都會出現一種蛋白質聚集形成的斑塊，而這種斑塊會破壞附近的神經元，
導緻小鼠學習和認知缺陷，最終導致阿爾茲海默症。

而對那些在子宮內就缺乏維生素A的小鼠來說，
就算在它們出生一段時間之後，再給它們食用含有維生素A的正常食物，
它們的各項表現也比出生後才缺乏維生素A的小鼠差。也就是說，
如果只是給缺乏維生素A的小鼠吃維生素A，還不能讓它們完全恢復學習和記憶能力。

那這些小鼠的認知能力還有的救嗎？研究者又做了一套治療方案，
他們發現，如果讓這些在子宮內缺乏維生素A的小鼠，
在出生後及時補充維生素A，還是可以挽回部分損傷的，而且，治療越早越好。

這個研究發現的問題十分嚴重，因為根據世界衛生組織的統計，
全世界估計有兩億的兒童，和兩千多萬的孕婦存在著不同程度的維生素A缺乏症。
不過，因為過量的維生素A也是有毒的，補充什麼劑量才合適，
在未來還需要基因檢測，了解每個人的維生素代謝情況才能確定。

以上就是這項疾病預防研究的主要成果，如果胎兒或嬰兒時期缺乏維生素A，
就會引發後來的阿爾茲海默症。這個結論，供你參考。



本文源自：Marginal vitamin A deficiency facilitates Alzheimer’s pathogenesis
音頻稿：路遙知馬厲
講述：于浩

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主旨：
最近來自加拿大不列顛哥倫比亞大學的宋偉宏教授團隊，
和來自重慶醫科大學附屬兒童醫院的李廷玉教授團隊，在這個問題上有了驚人發現：
如果胎兒沒有得到足夠的維生素A，導致阿爾茨海默症的反應可能在胎兒時期就開始了。
這項研究結果發表在了一本病理學領域的核心期刊《神經病理學學報》
（“Acta Neuropathologica”）上。

研究者挑選了一些有阿爾茨海默症基因的小鼠，然後給他們餵維生素A含量不同的食物。
他們發現，無論是在出生前，還是出生後，只要經歷過邊緣性維生素A缺乏，
大腦都會出現一種蛋白質聚集形成的斑塊，而這種斑塊會破壞附近的神經元，
導緻小鼠學習和認知缺陷，最終導致阿爾茲海默症。

而對那些在子宮內就缺乏維生素A的小鼠來說，
就算在它們出生一段時間之後，再給它們食用含有維生素A的正常食物，
它們的各項表現也比出生後才缺乏維生素A的小鼠差。也就是說，
如果只是給缺乏維生素A的小鼠吃維生素A，還不能讓它們完全恢復學習和記憶能力。

那這些小鼠的認知能力還有的救嗎？
他們發現，如果讓這些在子宮內缺乏維生素A的小鼠，
在出生後及時補充維生素A，還是可以挽回部分損傷的，而且，治療越早越好。

❤得到－社會－錢穎一：對效率問題的認知誤區

出處：錢穎一：對效率問題的認知誤區


這條音頻我們說的是，為什麼大多數人都忽視了效率的重要性。

現實中我們經常遇到兩難的選擇，
比如我們都希望蛋糕能夠做大，這樣我們每個人都能分到更多，
但同時我們也希望蛋糕要分的公平，那到底是蛋糕做大更重要呢？還是分配公平更優先呢？
這個問題，就是我們會經常討論的效率和公平之間的關係。
最近，《北京日報》發表了清華大學經濟管理學院院長錢穎一的一篇文章，
他分析了為什麼效率會被大家忽視。我們一起來聽聽錢穎一怎麼說。

錢穎一認為，關於效率和公平的關係，其實是很多人對效率的重要性的理解不夠。
經濟學往往就更注重在發展中解決問題，也就是說要先提高效率，把蛋糕做大了再去分，
這對所有人來說，都是共贏的方法。但為什麼現實中大家往往會忽視效率的重要性呢？
錢穎一提出了三點原因：

第一個原因是，公平問題通常顯而易見，但效率問題大家往往看不見。
你比如說小偷，所有的人都認為偷竊不好。為什麼不好？
因為偷竊是不勞而獲，是不公平的，這是大家一眼都能看得到的。
但對於社會利益來說，一般人都會覺得偷竊不過是把一個人的財富轉移給了另外一個人，
財富並沒有損失，但其實不是這麼簡單。那偷竊到底還有哪裡不好呢？
經濟學家認為，如果你覺得你的東西可能會被偷，那你就要買鎖，就要雇保鏢，
這些都要使用額外的資源，增加了原本沒必要的成本，我們的蛋糕在無形之中就變小了，
這就影響了整體的效率。但這個問題大家往往都看不見。

同樣，腐敗也不是簡單的道德問題，
我們一般人看到的是財產轉移，從公有財產變成了個人資產，我們的蛋糕並沒有變小。
但是，我們都看不到經濟學家所謂的“尋租”現象。什麼是尋租呢？
在經濟學家看來，“尋租”這個詞就是專門用來指那些向政府爭取優惠政策，讓自己得好處，
而社會總的資源發生損失的行為。比如說腐敗，行賄的人不可能平白無故就送禮，
所以想要受賄的官員就必須設置一些門檻，為了通過這些門檻，
企業才會來賄賂你，這就叫做尋租。企業在這個過程沒有進行任何有價值的生產，
而且增加了很多成本，這就是效率的損失。所以你看，大家往往只看到了公平問題，
卻經常忽視了效率問題才是導致我們利益受損的真正原因。


第二個原因是，人們往往缺少共贏思維。
如果只從公平角度分析，任何改革就沒有共贏的方案，
因為有人分多了，就一定有人分少了，
就會出現所謂的不公平，所以公平問題通常是零和遊戲。
但效率問題不一樣，它是正和遊戲。什麼意思呢？
因為從效率角度分析，只要效率提高，蛋糕就做大了，
贏者就有可能補償輸者，最終形成共贏的結果。所以經濟學強調，
如果更多地從效率角度考慮，雖然不是說任何情況下都實現共贏，至少是存在這種可能性。
但是在現實中，很多人都會陷入零和遊戲的思維中，雖然我得到的要比以前多，
但只要別人得到的比我多，我就很難接受。這也是效率問題容易被忽視的重要原因。


第三個原因就是除了經濟學之外，其他社會科學中對效率問題並不重視。
因為學科的側重點不一樣，其他學科都不重視效率，
這就讓大多數人很難認識到效率的重要性，錢穎一說，也正是由於這種稀缺性，
經濟學應該更加強調效率，如果經濟學家再不談效率，
社會上就很少有人考慮效率了，這對社會來說，將會造成巨大的損失。

以上就是錢穎一關於效率問題的思考，供你參考。



本文源自：北京日報（對效率重要性的理解往往是不夠的）
音頻稿：楊霽琳
講述：顧一菲

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主旨：
關於效率和公平的關係，其實是很多人對效率的重要性的理解不夠。
經濟學往往就更注重在發展中解決問題，也就是說要先提高效率，把蛋糕做大了再去分，
這對所有人來說，都是共贏的方法。但為什麼現實中大家往往會忽視效率的重要性呢？
1. 公平問題通常顯而易見，但效率問題大家往往看不見。
　比如說小偷，所有的人都認為偷竊不好。為什麼不好？
　因為偷竊是不勞而獲，是不公平的，這是大家一眼都能看得到的。
　但對於社會利益來說，一般人都會覺得偷竊不過是把一個人的財富轉移給了另外一個人，
　財富並沒有損失，但其實不是這麼簡單。那偷竊到底還有哪裡不好呢？
　經濟學家認為，如果你覺得你的東西可能會被偷，那你就要買鎖，就要雇保鏢，
　這些都要使用額外的資源，增加了原本沒必要的成本，
　我們的蛋糕在無形之中就變小了，這就影響了整體的效率。
　但這個問題大家往往都看不見。腐敗也不是簡單的道德問題，
　我們一般人看到的是財產轉移，從公有財產變成了個人資產，我們的蛋糕並沒有變小。
　但是，我們都看不到經濟學家所謂的“尋租”現象。什麼是尋租呢？
　在經濟學家看來，“尋租”這個詞就是專門用來指那些向政府爭取優惠政策，
　讓自己得好處，而社會總的資源發生損失的行為。
2. 人們往往缺少共贏思維。
　如果只從公平角度分析，任何改革就沒有共贏的方案，
　因為有人分多了，就一定有人分少了，就會出現所謂的不公平，
　所以公平問題通常是零和遊戲。但效率問題不一樣，它是正和遊戲。什麼意思呢？
　因為從效率角度分析，只要效率提高，蛋糕就做大了，
　贏者就有可能補償輸者，最終形成共贏的結果。
　所以經濟學強調，如果更多地從效率角度考慮，
　雖然不是說任何情況下都實現共贏，至少是存在這種可能性。
　但是在現實中，很多人都會陷入零和遊戲的思維中，雖然我得到的要比以前多，
　但只要別人得到的比我多，我就很難接受。這也是效率問題容易被忽視的重要原因。
3. 除了經濟學之外，其他社會科學中對效率問題並不重視。
　大多數人很難認識到效率的重要性，錢穎一說，
　也正是由於這種稀缺性，經濟學應該更加強調效率，如果經濟學家再不談效率，
　社會上就很少有人考慮效率了，這對社會來說，將會造成巨大的損失。

❤得到－心理－幾種影響決策的視覺偏好

出處：幾種影響決策的視覺偏好


這條音頻說的是，我們在屏幕上做出的各種決定，可能不是理性決策。

移動互聯網時代，我們獲取信息要通過各種屏幕，像電腦、手機、電子書等等。
雖然信息更多，但我們會忽略重要的信息，容易做出錯誤的決定。這是為什麼呢？
最近有本新書《屏幕上的聰明決策》，作者有兩位，
一位是行為經濟學家，專注研究網絡行為；另一位學的是神經科學。
這兩位作者在書裡詳細分析了，屏幕是怎麼改變我們的思考方式，影響我們的決定的。
我來給你轉述一下部分內容。

書裡說，人的視覺系統存在幾種無意識的偏好，
這些偏好直接影響到我們在屏幕上做出的決策。詳細來說說。

第一個偏好叫中區偏見，指的是我們更重視屏幕中心的圖像。
舉個例子，研究者做了個實驗，在電腦上顯示一些零食的照片，
然後讓受試者選出最想吃的零食。
當屏幕上有9個選項，排列成一個正方形的時候，99%的受試者一開始會盯著中間那種零食。
最後60%的人更願意選中間那個，不管它是什麼零食。
這個結論可以應用在電商平台，如果他們想主推哪種商品，把它放在屏幕中心就好了。

書裡還舉了一個情報分析的例子。
情報分析員需要一直盯著衛星圖片看。因為中區偏見，他們會忽略屏幕邊緣的內容。
為了解決這個問題，
情報機構通常會把一張圖片分成更小的四張，然後讓更多的情報人員仔細査看。
但是每張更小的圖片會出現新的容易被忽視的邊緣，視覺盲區反而增加了。
這個問題怎麼解決呢？有這麼個辦法，就是把相關圖片分成一系列部分重疊的圖片
，讓一張圖片的邊緣處在另一張圖片的中心位置。
這樣來消除邊緣，確保圖像的每個部分都在情報員的視線中心區域。

中區偏見還會影響我們在實際生活裡的消費決策。
加州大學聖地亞哥分校的心理學家觀察了消費者在超市裡的行為，
發現消費者從貨架上選擇商品時，如果有四排完全相同的商品，
71%的消費者會選擇中間兩排的商品，比正常的隨機概率高出了21%。
所以，各個品牌總是不惜代價想要出現在超市的中間貨架上。


第二個偏好叫視覺顯著性變化偏好。
意思是說如果我們更容易看到某些東西，就更容易選擇這些東西。

研究者也做了一個實驗，還是讓人從一堆零食裡選出自己最喜歡的。
他們設計了不同的挑選方式，一種是調節光線，有的零食更容易被看見；
另一種是調節時間，有的零食出現的時間更長。這種視覺變化直接影響了人們最後的選擇。
比如，你本來更喜歡可比克薯片，
但如果你在屏幕上更容易看到樂事薯片的包裝，就更有可能選擇樂事薯片。

接下來說第三個偏好，叫視覺運動偏見，
意思是說，橫向顯示的信息比縱向顯示的信息對最終的決策影響會更大。

研究者還做了一個實驗，讓受試者上網站選電腦。
電腦的信息有兩種呈現方式，一種是讓產品型號橫向顯示，
一種是讓產品屬性，比如價格、操作系統、保修情況等信息橫向顯示。
這兩種呈現方式對用戶的影響不一樣。橫向的信息是什麼，用戶就更關注什麼。


這給商家帶來什麼啟發呢？
就是在設計商品信息的呈現方式時，把更重要的細節橫向呈現，能吸引更多注意力。

簡單總結一下，我們的視覺系統存在先天的偏好，這些偏好影響著我們的思考方式。
商家會利用這些偏好，引導我們做出一些消費決策，
看上去是我們自己的決定，實際上並不是理性的。

以上內容，供你參考。


本文源自：《屏幕上的聰明決策》
音頻稿：曾翔
講述：顧一菲

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主旨：
1. 中區偏見
　舉個例子，當屏幕上有9個選項，排列成一個正方形的時候，
　99%的受試者一開始會盯著中間那種零食。最後60%的人更願意選中間那個，
　不管它是什麼零食。這個結論可以應用在電商平台，
　如果他們想主推哪種商品，把它放在屏幕中心就好了。
　另一個例子關於情報分析，
　情報分析員需要一直盯著衛星圖片看。因為中區偏見，他們會忽略屏幕邊緣的內容。
　為了解決這個問題，情報機構通常會把一張圖片分成更小的四張，
　然後讓更多的情報人員仔細査看。
　但是每張更小的圖片會出現新的容易被忽視的邊緣，視覺盲區反而增加了。
　這個問題怎麼解決呢？有這麼個辦法，就是把相關圖片分成一系列部分重疊的圖片，
　讓一張圖片的邊緣處在另一張圖片的中心位置。
　這樣來消除邊緣，確保圖像的每個部分都在情報員的視線中心區域。

　中區偏見還會影響我們在實際生活裡的消費決策。
　加州大學聖地亞哥分校的心理學家觀察了消費者在超市裡的行為，
　發現消費者從貨架上選擇商品時，如果有四排完全相同的商品，
　71%的消費者會選擇中間兩排的商品，比正常的隨機概率高出了21%。
2. 視覺顯著性變化偏好
　研究者也做了一個實驗，還是讓人從一堆零食裡選出自己最喜歡的。
　他們設計了不同的挑選方式，一種是調節光線，有的零食更容易被看見；
　另一種是調節時間，有的零食出現的時間更長。
　這種視覺變化直接影響了人們最後的選擇。
3. 視覺運動偏見
　橫向顯示的信息比縱向顯示的信息對最終的決策影響會更大。

❤得到－表達－爆款文章共性：講個好故事

出處：爆款文章共性：講個好故事


這條音頻的內容是，如何製造一篇爆款文章。

對於爆款文章，我們都默認一個評價標準，就是閱讀量超過10萬，達到10萬加。
那麼，這些爆款文章有什麼共同點，怎樣才能製造一篇爆款文章呢？
最近，“饅頭商學院”寫作訓練營的導師何瑫就這個問題分享了他的經驗。
何瑫是GQ中國的總主筆，一手打造了多篇優質的爆款文章。
下面我們就來一起聽聽他的分享。


首先，爆款文章重在內容，不在長短。
很多人習慣性地認為，微信的文章寫太長，用戶會沒有耐心去看。
但是GQ編輯部去年年底統計了他們微信公眾號文章的閱讀量，
在閱讀量最高的文章裡面，有一半以上超過了一萬字。
所以在何瑫看來，爆款文章最終要回歸內容，要看它好不好，而不是長不長。

那麼，爆款文章在內容上有什麼共同點呢？
它一定是一個故事，裡面充滿了情節。說故事有這樣一個好處：
好故事自帶傳播屬性，人們看到充滿情節的好故事，就會有強烈的傳播分享的慾望。

什麼是好故事呢？何瑫說，GQ報導有6個標準，判斷一個故事好不好。

第一，問題要足夠重要，要建立與時代的關係。
比如GQ曾經推出的兩篇爆款文章，一篇寫喊麥，是直播領域的故事；
另一篇寫自媒體行業的咪蒙。這都是這個時代最重要的話題之一。

第二，要展示人物和情節的複雜性，不是孤立的一人一事。
不管寫什麼，都不能只寫一個人，而是要寫人或事背後的東西。
往小了說是一個行業，往大了說可能是整個社會的一個風潮，甚至更深的東西。

第三，選題要有想像力，不要模式化。模式化的文章可能只看三個自然段，
你就已經知道這篇文章到底要講什麼了。比如一說直播，很多人首先想到的就是錐子臉，
很多文章就順著這個前提展開，這就是很嚴重的模式化。

第四，相關結論不要流於俗套。還是說直播，
如果光寫一個女主播搔首弄姿的故事，那就是流於俗套了。

第五，要有好的故事細節，不要堆材料說觀點，要用具體的情節去打動人。

第六，要有適當的價值觀。
如果一味追求流量，寫得尖酸刻薄，能換來短期的流量，但對於整個品牌的傷害會非常大。


知道了這六個標準，那好故事應該講什麼呢？
首先，好的故事要建立起共情效應，也就是讓受眾覺得這個故事和自己有關係。
其次，好故事應該聚焦遇到困境的人。
因為我們每個人都對別人深層的性格特點有天然的好奇，
而這些特點只有在他遭遇困境的時候才會顯現出來。
困境的質量要高，強度要大，這樣才能讓受眾覺得有意思。
動筆寫作之前，要想清楚故事的主人公是誰，他想要什麼，為什麼想要，
他會採取什麼樣的方法去得到他想要的東西，會遇到哪些阻礙，
會採取什麼樣的行動，對抗這些阻礙的結果會是什麼，想清楚這些再動筆。

故事的講法也很重要。
新手往往只會使用線性敘事，也就是流水帳，只是按照事情的前後順序從頭講到尾，
大部分人是看不下去的。這裡有一個實用的小技巧，就是故事不從頭講起。
先分析整個故事高潮點在哪，
把故事裡最有可能吸引讀者的那一個點拿出來，放在故事的開頭。
把讀者的注意力帶進來之後，再去講你整個故事的發展脈絡，效果更好。

以上就是何瑫關於製造爆款文章的觀點，供你參考。



本文源自：“饅頭商學院”線下訓練營
（那些刷屏的10萬+文章都是怎麼產生的？爆款文章都遵循這6個原則）
音頻稿：大雪
講述：顧一菲

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主旨：
爆款文章重在內容，不在長短。
很多人習慣性地認為，微信的文章寫太長，用戶會沒有耐心去看。
但是GQ編輯部去年年底統計了他們微信公眾號文章的閱讀量，
在閱讀量最高的文章裡面，有一半以上超過了一萬字。
爆款文章最終要回歸內容，要看它好不好，而不是長不長。

那麼，爆款文章在內容上有什麼共同點呢？
它一定是一個故事，裡面充滿了情節。說故事有這樣一個好處：
好故事自帶傳播屬性，人們看到充滿情節的好故事，就會有強烈的傳播分享的慾望。
GQ報導有6個標準，判斷一個故事好不好。
1. 問題要足夠重要，要建立與時代的關係。
2. 要展示人物和情節的複雜性，不是孤立的一人一事。
3. 選題要有想像力，不要模式化。
4. 相關結論不要流於俗套。
5. 要有好的故事細節，不要堆材料說觀點，要用具體的情節去打動人。
6. 要有適當的價值觀。
　如果一味追求流量，寫得尖酸刻薄，能換來短期的流量，
　但對於整個品牌的傷害會非常大。
那好故事應該講什麼呢？
1. 好的故事要建立起共情效應，也就是讓受眾覺得這個故事和自己有關係。
2. 好故事應該聚焦遇到困境的人。
3. 故事的講法也很重要。
　這裡有一個實用的小技巧，就是故事不從頭講起。
　先分析整個故事高潮點在哪，把故事裡最有可能吸引讀者的那一個點拿出來，
　放在故事的開頭。把讀者的注意力帶進來之後，
　再去講你整個故事的發展脈絡，效果更好。

❤得到－創業－肖知興：創業者如何克服心魔？

出處：肖知興：創業者如何克服心魔？


今天這條音頻，跟你聊聊中國的創業者普遍都會遇到的心理困境，以及克制它們的方法。

一般來說，一名成功的創業者往往具備很多優秀的特質，
比如靈活機動、敢想敢幹、親力親為等等。但是你相信麼，假如缺少強大的內心，
這些特質有一天或許會變成阻礙公司發展的掣肘。

最近，領教工坊聯合創始人、管理學者肖知興，就發表了這樣一個觀點，
他認為，當企業實現重大突破，一般是營業額超過10億人民幣的時候，
創始人所有的長處都會反噬，成為企業成長最大的障礙。
而之所以會這樣，是因為創業者自身的創業動力發生系統出了問題。

創業動力發生系統，也就是創業的原動力，在西方，企業家們秉承清教徒傳統，
在他們看來，創業是一種實現人生救贖的手段，不止是單純的賺錢或者追求成就感。

但在中國，由於缺乏宗教傳統，不重視心靈生活，這就使得創業的原動力，
局限在現實的物質層面，這也就不難解釋，
為什麼很多創業者一旦賺到錢，就會選擇小富即安的道路。

肖知興特別指出，一旦創業者的動力系統出現問題，就很容易被心魔所困。
所謂的心魔，就是創業者早年缺失的東西，它們會成為一顆危機的種子，
在事業小有所成、創業原動力減弱的時候發作。
對此，肖知興用了一個貼切的比喻，他說，我們心裡都住著一個被嚇壞的孩子。

比如貧窮，創業者出身貧寒，留下心理欠債。
早年太窮的人，很容易對財富產生一種不可遏制的、完全非理性的佔有欲。
賺錢本身並沒有什麼錯，對金錢的渴望也是人之常情，
但是，當企業大到一定程度，假如還把錢和股權看得那麼重，
甚至比自己的事業還重，那就肯定是有問題了。


肖知興認為，企業的優秀程度，很多時候和一把手的股權比例成反比，
比如華為，任正非只給自己留1.4%的股權，還有万科、騰訊、阿里巴巴等等，
一把手也都沒有把股權當成全部。

再比如情感缺失，也就是創業者早年情感冷落，導致的過度補償。
很多出身寒微的企業家，都是在殘破不全的家庭裡長大的，
甚至從來沒有得到過親人的關懷。
這就使得他們很自然地把情感寄託在兄弟情義上，非常講義氣。
即使創業老臣不出業績、不守規矩、蠻不講理的時候，
創始人也會一次又一次，高高舉起，輕輕放下，結果就是企業制定的各種規則，
從價值觀到戰略，從制度到流程，全部形同虛設，成為笑話。

還有的創業者，內心極度缺乏認同感，因為早年被輕視，導致對讚美過度渴望。
一些出身不好的企業家，從小被人看不起，很容易在創業成功後，
過分在意行業、政府和社會的評價，所以花很多時間做各類協會主席、
參加各種評獎、峰會，被各級領導接見，等等。
這些事情一旦上癮，就會非常地費時費力，對公司的業務，往往也就難以顧及了。

還有小時候被權力欺凌的，創業成功之後喜歡結交權貴，甚至和權力勾結。
小時候吃了上頓沒下頓的，創業後喜歡事無鉅細，控制一切。
小時候被欺騙的，長大之後也沒法和別人建立長期的信任關係等等。
所有這些，都會給企業埋下危機的種子。
這些心魔，隨便哪個都能把一個企業搞垮，
何況很多企業家心裡，還同時住著好幾個心魔，輪番上陣。

那麼，創業者該如何克制這些心魔呢？肖知興認為，
對於這一代白手起家的企業家來說，重要的是要克服自己的出身，
克服自己內心的各種匱乏感，努力讓自己高貴起來。這種高貴，和財富無關，
而是和擔當、責任、貢獻、犧牲、自制、謙遜等美德緊緊聯繫在一起。
只有和過去的不幸經歷和解，我們才能克服各種匱乏感，恢復好自己的動力系統，
並且在源源不斷、綿綿不絕的內心動力的支持下，把企業帶上一個又一個新的高峰。

以上是肖知興對於維持創業原動力的一些看法，供你參考。



本文源自：公眾號“領教工坊”（肖知興：我們心裡都住著一個被嚇壞的孩子）
音頻稿：再見理想
講述：于浩

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主旨：
對於這一代白手起家的企業家來說，重要的是要克服自己的出身，
克服自己內心的各種匱乏感，努力讓自己高貴起來。這種高貴，和財富無關，
而是和擔當、責任、貢獻、犧牲、自制、謙遜等美德緊緊聯繫在一起。
只有和過去的不幸經歷和解，我們才能克服各種匱乏感，恢復好自己的動力系統，
並且在源源不斷、綿綿不絕的內心動力的支持下，把企業帶上一個又一個新的高峰。

❤得到－商業－三節課：如何抓住知識付費機會

出處：三節課：如何抓住知識付費機會


這條音頻說的是，怎麼抓住這一波知識付費的創業機會。

都說現在是知識付費的風口，付費的知識產品也越來越多。
那麼，這一波知識付費到底是機會還是泡沫，如果是機會，
又該具備什麼樣的能力才能抓住這次機會呢？
最近，定位是互聯網人在線大學的學習社區“三節課”聯合創始人黃有璨寫了一篇文章，
詳細分析了知識付費的機會和要求，我給你轉述一下。

首先說說，這一波知識付費是不是機會呢？
黃有璨認為，知識付費是機會，原因有兩個。
一個是傳統內容的交付手段，和今天用戶的使用習慣不匹配。
傳統的內容產業，習慣通過實體產品或服務來交付內容，比如書報、課程等，
但是今天人們更習慣用手機等電子設備來接收信息。
所以說，現在的內容產品，不管是呈現方式還是付費邏輯，可能都需要被重構。

另一個原因是，
用戶的學習動機和習慣開始發生變化，需要新的內容產品來滿足他們的需求。
原來人們學習基本上都是階段性的，
20多歲以前上學，工作後把知識變現，所以有“學成歸來”的說法。
可是今天，已經不存在“學成”的概念了，學習必須是終身從事的事業。
另外，過去學習往往採用分科治學的方式，
但是到了今天，因為技術革新和各種產業重構層出不窮，需要跨界學習。
基於這兩個原因，我們可以判斷，知識付費的確是一次機會。

但這次機會，並不是所有人都能抓得住。
一方面，如果不熟悉在線產品的邏輯和特性，設計不出來新的內容產品，就很可能被淘汰。
另一方面，如果信息的傳播和流通高度依賴核心渠道，可能也抓不住這次內容付費的機會。過去信息傳播都是高度中心化的，只要佔住關鍵渠道和節點，基本就能成功。
但現在信息的傳播和分發，是分佈式的，用戶越來越依賴社會化媒體來獲取信息，
所謂的核心渠道價值正在不斷被削弱。所
以，在這樣的背景下，能不能撬動大量用戶為你背書，才是成敗的關鍵。

那想要抓住這波知識付費創業的機會，需要具備什麼能力呢？
一個是內容產品化的能力，另一個是運營的能力。

先說內容產品化的能力。內容產品化，
就是把內容當作一個你跟用戶互動的手段，
通過內容帶給用戶某種特定的體驗，或者幫助用戶實現特定的目的。


設計內容產品要注重三點。
第一是考慮用戶預期。用戶特別願意為這樣的產品付費：
比如“幫你節省時間或成本”的類型，像“得到”App的“每天聽本書”欄目，
花20分鐘給你把一本書最精華的部分講清楚。
再比如“實現理想自我”的類型，各種跟學習、成長相關的內容產品基本都是這個類型。

第二是考慮用戶的學習體驗路徑。
最常見的一種邏輯是上來先給你一些容易的東西，讓你看完學完就覺得自己會了，
馬上得到一個正反饋，這樣就有了繼續往下走的動力，然後難度再逐步升級。
還有一種邏輯是上來給你一個真實的現像或問題，你一定解決不了，
但你知道解決這個問題很有價值，就會有非常強烈的動機想學習解決的方法，
付費進行學習。

第三是考慮學習過程中的交互邏輯。
在線學習本身是需要互動的，一味地單向輸出，對於用戶來說，會非常單調乏味。
所以，需要一些交互節點來確保用戶更願意往下走，
同時還要確保用戶在學習過程中的良好體驗。
比如設計課程時，每個知識點切割成15分鐘以內的視頻；
或者每一小節講完後，有相關的知識總結和作業等。
這能提升用戶往下完成整個學習過程的動機，也能保證學習效果。


說完了內容產品化，再來說說怎麼運營。
一方面，要通過輸出你的觀點、見解來贏得一部分用戶的認可和信任。
同時向用戶證明，你的內容產品可以給他們提供價值。
另一方面，學會製造跟用戶的趣味互動，讓他們參與進來，讓用戶來推著你走。

以上，就是黃有璨對知識付費的看法，供你參考。




本文源自：公眾號“三節課”（這一波知識付費：一個機會，兩種能力，三個要點）

音頻稿：王海

講述：于浩




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主旨：
這一波知識付費是不是機會呢？
知識付費是機會，原因有兩個。
一個是傳統內容的交付手段，和今天用戶的使用習慣不匹配。
傳統的內容產業，習慣通過實體產品或服務來交付內容，比如書報、課程等，
但是今天人們更習慣用手機等電子設備來接收信息。
所以說，現在的內容產品，不管是呈現方式還是付費邏輯，可能都需要被重構。
另一個原因是，
用戶的學習動機和習慣開始發生變化，需要新的內容產品來滿足他們的需求。
原來人們學習基本上都是階段性的，
20多歲以前上學，工作後把知識變現，所以有“學成歸來”的說法。
可是今天，已經不存在“學成”的概念了，學習必須是終身從事的事業。
另外，過去學習往往採用分科治學的方式，
但是到了今天，因為技術革新和各種產業重構層出不窮，需要跨界學習。
基於這兩個原因，我們可以判斷，知識付費的確是一次機會。

那想要抓住這波知識付費創業的機會，需要具備什麼能力呢？
1. 設計內容產品，要注重三點。
　(1)考慮用戶預期。用戶特別願意為這樣的產品付費：
　比如“幫你節省時間或成本”的類型，像“得到”App的“每天聽本書”欄目，
　花20分鐘給你把一本書最精華的部分講清楚。
　(2)考慮用戶的學習體驗路徑。
　最常見的一種邏輯是上來先給你一些容易的東西，讓你看完學完就覺得自己會了，
　馬上得到一個正反饋，這樣就有了繼續往下走的動力，然後難度再逐步升級。
　(3)考慮學習過程中的交互邏輯。
　在線學習本身是需要互動的，一味地單向輸出，對於用戶來說，會非常單調乏味。
　所以，需要一些交互節點來確保用戶更願意往下走，
　同時還要確保用戶在學習過程中的良好體驗。
2. 運營的能力
　(1)要通過輸出你的觀點、見解來贏得一部分用戶的認可和信任。
　向用戶證明，你的內容產品可以給他們提供價值。
　(2)學會製造跟用戶的趣味互動，讓他們參與進來，讓用戶來推著你走。

❤得到－教育－Dr.魏：誇獎孩子的三種模式

出處：Dr.魏：誇獎孩子的三種模式


這條音頻的內容是，如何正確的誇獎孩子。

很多父母都會疑惑，同樣是遇到挫折，為什麼有些孩子就能夠屢敗屢戰、
不斷努力去克服困難，但有些孩子卻會輕易放棄，甚至不敢去迎接挑戰？
前不久，北大心理與認知科學教授魏坤琳，也就是《最強大腦》節目裡的科學家代表Dr.魏，
在“得到”訂閱專欄《Dr.魏的家庭教育寶典》裡就專門回答了這個問題，
下面我來給你轉述一下。

Dr.魏認為，孩子容易放棄，沒有勇氣挑戰困難，很大程度上是因為父母誇孩子的方式不對。
不同的誇獎方式其實是在給孩子灌輸不同的心智模式。
斯坦福大學的卡羅爾·徳韋克教授在多年實驗基礎上發現，
如果你讓孩子覺得人的智力、能力和品質主要是先天決定的，後天改變的餘地不大，
你就在給他灌輸固定型心智模式，但如果你讓他們覺得這些雖然有先天成分，
但也可以通過後天努力改變，那你就是在灌輸成長型心智模式。
比如孩子數學好，你誇他“聰明有天賦”，
就等於是在跟他說數學學得好僅僅是因為他有天賦，
那他以後就會更關注天賦而不是後天的努力。
相反，如果你誇孩子“數學好，是因為你經常練習”，這就是在暗示孩子，
大人最看重的是他的努力、練習和勤奮，如果他以後想要繼續得到誇獎，就得更加努力。


那麼，這兩種不同的心智模式會帶來什麼不同的後果呢​​？主要有三點。

第一個不同是，被誇聰明的孩子會躲避挑戰，而被誇努力的孩子更願意選擇挑戰。
因為孩子如果在任務完成之後被誇聰明，他就會覺得聰明是更重要的事，
要是選擇了難題失敗了，別人不就會覺得他不聰明了嗎？
所以他就會傾向於選擇更簡單的任務。相反，對於那些被表揚努力的孩子，
他會認為別人更看重他的努力，越難的任務就越能表現他的努力程度。

第二個不同是被誇聰明的孩子更容易放棄。
因為他們在面對困難的時候就會認為是自己聰明程度不夠，
但是自己又不可能在短時間內變得更聰明，所以就只能放棄了。
但被誇努力的孩子就會認為這道題解不出來是自己還不夠努力。
腦科學的研究也表明，固定型心智的孩子，面對錯誤時，大腦幾乎沒有什麼活動；
而成長型心智的孩子，他們的大腦在高速運轉，積極應對錯誤，從中持續學習。

第三個不同是，在最終被困難打敗後，被誇聰明的孩子更可能謊報成績。
因為他們最想要的，是維護自己聰明的形象。但是被誇努力的孩子就沒有這個心理負擔，
因為他們更看重努力的過程，只要努力過就能得到大家的認可。

所以你看，誇孩子可不是那麼簡單的事情，如果表揚得當，
能幫助孩子形成積極的成長型心智，但如果誇獎不當，會讓孩子抵觸失敗，害怕挑戰，
輕易放棄。那父母應該怎麼正確地誇獎孩子呢？


Dr.魏總結說，首先，要表揚努力，而不是聰明。
誇他聰明並不能讓他變得更加聰明，只會讓他躲避挑戰、輕易放棄，
甚至把時間都花在表現得更聰明的表面功夫上。但努力可以自己控制，
如果他覺得成就是來自於努力，就會覺得自己能控制自己的命運，
就會主動地去學習、去取得成就。

其次，要表揚過程，而不是結果；比如給孩子做數學題，不要先急著告訴他對了多少道，
而是要先表揚他做題的方法和過程，要讓孩子感覺到，學習的過程比結果更重要。
在孩子遇到挑戰時，
提醒孩子把重點放在跟困難搏鬥的過程上，就是在培養他的成長型心智。

最後就是要表揚成長，而不是表現。
你要表揚孩子的進步和成長，而不是這次任務中的分數或者表現。
比如Dr.魏在表揚孩子彈鋼琴時，
就不會說“你這首曲子彈得真棒”而是表揚“上次你有個地方沒彈好，但這次這個漏洞補上了，
這個進步很好”，這樣就把孩子的注意力轉移到進步的過程中了，
這樣表揚是因為你要告訴孩子你在乎的、關注的，
並不是孩子一時的表現，而是幫她建立起從錯誤中學習和成長的習慣，
這才是真正關係到她一生成長的關鍵。

以上就是Dr.魏關於如何正確誇獎孩子的分享，供你參考。


本文源自：“得到”訂閱專欄《Dr.魏的家庭教育寶典》
音頻稿：楊霽琳
講述：顧一菲


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主旨：
不同的誇獎方式其實是在給孩子灌輸不同的心智模式。
斯坦福大學的卡羅爾·徳韋克教授在多年實驗基礎上發現，
如果你讓孩子覺得人的智力、能力和品質主要是先天決定的，後天改變的餘地不大，
你就在給他灌輸固定型心智模式，但如果你讓他們覺得這些雖然有先天成分，
但也可以通過後天努力改變，那你就是在灌輸成長型心智模式。
比如孩子數學好，你誇他“聰明有天賦”，
就等於是在跟他說數學學得好僅僅是因為他有天賦，
那他以後就會更關注天賦而不是後天的努力。
相反，如果你誇孩子“數學好，是因為你經常練習”，這就是在暗示孩子，
大人最看重的是他的努力、練習和勤奮，如果他以後想要繼續得到誇獎，就得更加努力。

這兩種不同的心智模式會帶來什麼不同的後果呢​​？主要有三點。
1. 被誇聰明的孩子會躲避挑戰，而被誇努力的孩子更願意選擇挑戰。
2. 被誇聰明的孩子更容易放棄。
　因為他們在面對困難的時候就會認為是自己聰明程度不夠，
　但是自己又不可能在短時間內變得更聰明，所以就只能放棄了。
　但被誇努力的孩子就會認為這道題解不出來是自己還不夠努力。
3. 在最終被困難打敗後，被誇聰明的孩子更可能謊報成績。
　因為他們最想要的，是維護自己聰明的形象。但是被誇努力的孩子就沒有這個心理負擔，
　因為他們更看重努力的過程，只要努力過就能得到大家的認可。

總結，
1. 要表揚努力，而不是聰明
2. 要表揚過程，而不是結果
3. 要表揚成長，而不是表現

❤得到－教育－和高敏感孩子相處的5個建議

出處：和高敏感孩子相處的5個建議


今天這條音頻我們來說說，怎麼和那些性格超級敏感的孩子相處。

有時候我們會遇到這樣一些孩子，無論你怎麼小心翼翼，
他都極度敏感，心理非常容易受傷。一般我們會認為這是家庭教育的失誤，
但是最近，科學育兒類微信公眾號“常青藤爸爸”分享了一篇文章，
告訴我們這很可能不是家長的問題，而是有些孩子也許天生就屬於高敏感人群。
同時，作者也給高敏感孩子的家長，提供了幾個很有價值的建議，
我們一起來聽聽他是怎麼說的。

首先，作者描述了高敏感人群的特點。
文章引用了美國著名的臨床心理學博士伊萊恩·阿倫（Elaine Aron）的研究，
高敏感人生下來就對環境中的細節捕捉非常敏銳，對每一種變化都有非常深入的思考，
而且會做出比常人更加強烈的反應。


那這群人都有什麼特質呢？伊萊恩·阿倫概括為D·O·E·S法則：
第一個特點D，就是Depth of Processing，深度處理，這個意思是說，
高敏感人群看問題都特別深刻，他們思考總是要比同齡人想的深刻很多，
而且都顯得高乎年齡的成熟。

第二個特點O，就是Overstimulate，過度活躍，其實人的大腦對行為判斷有兩個系統，
一個叫做行為抑制系統；另一個叫做行為激活系統，
“高度敏感”的人就是“行為抑制系統”太活躍了，他們每走半步都要思考一個世紀，
這樣的好處是行事會非常謹慎，但壞處就是很容易過度消耗大腦的能量，
並且讓自己焦慮到無法思考。

第三個特點E，就是Emotionally Reactive，情緒高反饋，
就是說高敏感的人“共情”能力太強了，也就是我們常說的同理心。
這本來不是壞事，但問題在於，他們自己共情能力很強，
但不能理解為什麼其他人不能達成和他一樣的“共情程度”，矛盾經常就是這麼產生的。

高敏感人群的第四個特點是S——Sensitive to subtle stimuli，
就是說對細節的變化極度敏感，他們對細節捕捉的能力都明顯高出常人。

了解了高敏感人群的特質，再來說說如果你的孩子就是高敏感人群，父母應該怎麼做呢？
作者提出了五個建議。

首先，父母和孩子都需要了解雙方的底線。
父母需要明確知道的是，孩子不是父母的複製品，孩子的性格和父母不一定相似，
以父母和孩子都有義務去了解對方的性格和邊界。
作者認為，沒有必要害怕傷害或者為了遷就，而故意壓抑自己，
尤其敏感的小孩很容易就能看出來你在偽裝，
另外，大人們越不能坦誠地表現真實的自己，孩子就越不知道該對父母做怎樣的預期，
所以，哪怕是吵架，父母和孩子都要讓對方知道對方的界限在哪裡，
這樣反倒可以更好地互相適應和理解。

第二個建議是，如果你的孩子比別人慢半拍，不要催促他。
因為你的孩子慢只是比別人想的仔細，而且在這個過程中，
孩子正在進行長時間的觀察和思考，如果這個時候被你打斷，他們一定會心情沮喪。


第三，如果孩子害怕新環境，可以給他事先留下退路。
很多敏感的孩子腦迴路非常複雜，因此，要讓他們去做一些新的嘗試會非常的困難。
所以在鼓勵他們勇敢地去​​嘗試之前，一定要事先告訴他們還有退路，
比如你可以跟他說，“我坐在這等你，你不想玩了就過來找我”。
也可以找一些熟悉的信息來打消孩子對於陌生環境的焦慮，
比如告訴他，待會在新環境可能會遇到以前的小伙伴。
這種方式可以讓孩子提前把這些“有利”條件也加入腦迴路中，
而不是自己陷入很負面的思考，越想越害怕，最後直接拒絕新的嘗試。

第四，要教會敏感孩子說“不”的權利。對於敏感的孩子，
經常遇到一些小的批評就反應過激，
所以父母要告訴他們也有不接受批評的權利，讓他們不要一直陷在自責中。

最後，要感謝高敏感孩子，他可以讓你變得更加優秀。
因為在家有個高敏感孩子就好像安裝了一個24小時的監控探頭，
他可以發現你任何做得不好的地方，並且毫不留情面地指出，
這就逼得父母更加注重細節、變得更加優秀。

以上觀點，供你參考。



本文源自：微信公眾號“常青藤爸爸”（天啊，我有一個高級敏感的孩子！怎麼辦？）
稿：楊霽琳
轉載:得到

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主旨：
高敏感小孩有什麼特質呢？伊萊恩·阿倫概括為D·O·E·S法則：
1. D，就是Depth of Processing，深度處理，這個意思是說，
　高敏感人群看問題都特別深刻，他們思考總是要比同齡人想的深刻很多，
　而且都顯得高乎年齡的成熟。
2. O，就是Overstimulate，過度活躍
　“高度敏感”的人就是“行為抑制系統”太活躍了，他們每走半步都要思考一個世紀，
　這樣的好處是行事會非常謹慎，但壞處就是很容易過度消耗大腦的能量，
　並且讓自己焦慮到無法思考。
3. E，就是Emotionally Reactive，情緒高反饋
　他們自己共情能力很強，但不能理解為什麼其他人不能達成和他一樣的“共情程度”，
　矛盾經常就是這麼產生的。
4. S——Sensitive to subtle stimuli
　細節的變化極度敏感，他們對細節捕捉的能力都明顯高出常人。
相處的五個建議
1. 父母和孩子都需要了解雙方的底線。
　父母需要明確知道的是，孩子不是父母的複製品，孩子的性格和父母不一定相似，
　以父母和孩子都有義務去了解對方的性格和邊界。
2. 如果你的孩子比別人慢半拍，不要催促他
3. 如果孩子害怕新環境，可以給他事先留下退路。
4. 要教會敏感孩子說“不”的權利。
　父母要告訴他們也有不接受批評的權利，讓他們不要一直陷在自責中。
5. 要感謝高敏感孩子，他可以讓你變得更加優秀。
　他可以發現你任何做得不好的地方，並且毫不留情面地指出，
　這就逼得父母更加注重細節、變得更加優秀。

❤得到－創業－Siri創始人：初創公司指南

出處：Siri創始人：初創公司指南


這條音頻跟你分享Siri公司創始人的創業經驗。

有本新書叫《產品改變世界》，書的作者有兩位，
一位是蘋果收購的智能語音公司Siri的創始人諾曼·維納爾斯基，是經驗豐富的創業者，
另一位是國際私募股權投資巨頭的高級合夥人亨利·克雷歇爾，是經驗豐富的風險投資人。
最近，“得到”的“每天聽本書”欄目給我們從四個方面解讀了這本書，
分別是怎麼搭建一個創業團隊、怎麼建立自己的核心競爭力、
怎麼挑選投資人以及如何避免創業過程中常見的錯誤。下面給你說說。


第一，怎麼搭建一個有很強戰鬥力的團隊？
創業圈一直都存在一個有爭議的話題，就是一個公司的成功，
究竟是一個優秀的創業想法重要，還是能執行想法的CEO和團隊重要？
這本書認為，團隊和CEO更重要。創業，最關鍵的第一步就是搭建起一支團隊，
然後給這個團隊選一個優秀的CEO。這個CEO可以不是創始人自己。

選CEO有什麼標準呢？經過多年的觀察和總結，作者提出，
一個優秀的CEO最重要的能力，是激勵員工“知其不可為而為之”的能力，
明明大家覺得這個事不可能完成，但是在CEO的激勵下偏偏就給完成了，
通俗點說就是“虐人”的能力。既不能虐得太狠，又不能不痛不癢。
就像喬布斯一樣，每當他提出一個目標時大家都覺得不可能，
覺得他瘋了，但是最後努努力也都完成了。


第二，怎麼打造自己的核心競爭力？
很多人覺得自己是一個行業的先鋒，擁有一些專利，網羅到了一批名人當顧問，
或是獲得了一個有名的投資人支持，這就是競爭力。嚴格意義上來說這些都不是。
作者說，初創企業唯一的競爭優勢就是開發出特別優秀的產品或是服務方案，
用產品和服務取勝，並且持續地保持住自己的先發優勢，
這才算是具有了能和他人博弈的競爭力。
比如Siri提供的是顛覆性的解決方案，它第一次將人工智能技術嵌入消費品中，
讓蘋果的用戶享受到先進的技術，在手機上能發送語音指令來完成任務。


第三，怎樣尋找投資人？
其實找風險投資不僅僅是找錢，風險投資人提供的資源也許比資金更有價值。
比如在納斯達克上市的公司中，91%的公司背後都有一家或是幾家風險投資公司注資。
而且肯給你投錢的風險投資公司往往都是在這個領域身經百戰的專家，
他們知道競爭的機制是什麼，知道哪些公司能活下來，
他們能幫企業躲過大大小小或明或暗的陷阱，他們還能幫你招攬人才。

那麼，一個創業者應該怎麼和風投交涉呢？
書中說，先講清楚你要做什麼事，你為這個事付出了多大的努力，
你有沒有一個像樣的團隊，把這些點展現好就可以了，不用說得太細。
投資者對你感興趣，自然會深入討論，這時候再提供足夠的信息，
幫助他們建立起對你的信任。
深入討論的時候，創業者應該多向投資人諮詢意見，而不是開口要錢，
因為你如果向他們諮詢意見，誰都有好為人師的本性，投資人見多識廣，
極有可能給到你實實在在的幫助。接著要主動談到風險問題。
風險投資人之所以被稱為風險投資人，不是他們喜歡冒險，而是他們會慎重權衡風險。
你需要把你的優勢和競爭對手的優勢做一個深入的剖析，
把大家可能面臨的危機都盡可能多地擺在檯面上，越理智越好，越多越好。
當然除了這些你還需要考慮很多細節問題，比如你的融資額度和你的計劃匹配嗎？
你有沒有留出來6個月的資金進行下一輪的融資？你早期的目標市場確定了嗎？
這些問題都能幫你理清思路，在這個過程中你也會對自己的計劃不斷地改進。


最後一個問題：如何避免常見的錯誤？作者總結，創業公司的錯誤一般無非就這麼三種：
一種是對客戶的認識不足，客戶對產品沒有需求或者需求不緊迫；
另一種是保留了不稱職的CEO，一個創業公司始終是動態的，
在不同的階段會需要不同類型的CEO，企業初期需要有衝勁、有創造力和破壞力的CEO；
企業後期就需要比較穩健的CEO了。
第三種錯誤就是財務管理不當，這就跟登山的時候沒有合理分配氧氣一樣。

以上就是《產品改變世界》這本書分享的創業經驗，供你參考。



本文源自：每天聽本書《產品改變世界》
稿：陳軼男
轉載:得到

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主旨：
1. 怎麼搭建一個有很強戰鬥力的團隊？
　團隊和CEO更重要。創業，最關鍵的第一步就是搭建起一支團隊，
　然後給這個團隊選一個優秀的CEO。這個CEO可以不是創始人自己。
　選CEO有什麼標準呢？
　一個優秀的CEO最重要的能力，是激勵員工“知其不可為而為之”的能力，
　明明大家覺得這個事不可能完成，但是在CEO的激勵下偏偏就給完成了，
　通俗點說就是“虐人”的能力。
2. 麼打造自己的核心競爭力？
　很多人覺得自己是一個行業的先鋒，擁有一些專利，網羅到了一批名人當顧問，
　或是獲得了一個有名的投資人支持，這就是競爭力。嚴格意義上來說這些都不是。
　用產品和服務取勝，並且持續地保持住自己的先發優勢，
　這才算是具有了能和他人博弈的競爭力。
3. 怎樣尋找投資人？
　其實找風險投資不僅僅是找錢，風險投資人提供的資源也許比資金更有價值。
　風險投資人之所以被稱為風險投資人，不是他們喜歡冒險，而是他們會慎重權衡風險。
4. 如何避免常見的錯誤？
　(1)對客戶的認識不足
　(2)保留了不稱職的CEO:不同時期，不同類型的ＣＥＯ
　(3)財務管理不當

❤得到－表達－王爍：如何變成寫作高手

出處：王爍：如何變成寫作高手


這條音頻和你說說，如何寫出好文章。

一提起寫作，很多人的第一感覺就是害怕，大家都覺得寫作很難。
但其實寫作是可以訓練的，而且通過訓練，一個普通人，完全有可能變成一個很好的作者。
前不久，“得到”訂閱專欄《王爍·大學·問》的主理人王爍，
專門寫了一篇文章，幫你打通寫作的任督二脈。

首先，王爍說，寫作訓練沒有秘密，就是寫，而寫的第一步，就是馬上寫。
聽起來好像是廢話，但王爍說，這是關鍵中的關鍵。
如果想讓自己不再害怕寫作，你要​​做的就是馬上寫，而且要多寫。
每個人的思路都是發散的，而寫文章則要求把這些發散的思路咬合在一起。
怎麼完成咬合的過程呢？別指望在自己的大腦中完成這個過程，
對普通人來說，更好的辦法是隨時寫，把片段寫出來，然後再完成整合，給你的大腦減負。

在耶魯世界學人的寫作培訓課上，老師教的寫作秘訣也差不多是這個意思，
那就是你要告訴自己，坐下來寫，只寫五分鐘就好。
其實只要你開始寫了，五分鐘之後可能你就忘了害怕，甚至可能已經寫得停不下來了。
至於怎麼讓自己寫，王爍說你可以自己想一些辦法，
比如有人的辦法是每天早起第一件事就是寫作，不寫夠多少字不站起來。


王爍總結的第二件事，就是從英文學習寫作。
王爍說，中文世界裡關於寫作的書，一般都會強調才能這一類的因素，不夠實用。
英文世界裡的寫作書則相反，從選擇詞彙開始，到生成句子，再到構建段落，
每一處都講得很透徹，而且能落到實處。
王爍認為，只要把段落寫好了，基礎有了，搭出高樓不會有多大問題，
至於搭出來的大樓是什麼樣，那就要看每個人的個人風格了。
此外，英文的寫作教程還有個共同點，就是推崇簡明，能一個詞說清楚，不用兩個詞；
能一句話說清楚，不用兩句話；能通俗地說清楚，不用術語。
英文寫作強調的是減法，去掉所有不需要的，剩下的就是合格的文章。

王爍最後介紹了一種文體，叫做經典文體，
這種經典文體，跟經典無關，指的是作者要採取一種和讀者對話的姿態。
而這裡面所謂的對話，不是說用對話體，而是一種對話的姿態。具體應該怎麼理解呢？
王爍說，就好像博物館的解說員向遊客介紹藏品，作者要向讀者講解他想傳達的內容。
文章製造出作者與讀者的共同想像空間，
在其中，作者引導讀者的視線，在觀念、物體、事件之間流動。

想要使用經典文體，有這樣幾個關鍵：
首先，在表達的時候，寫作不是作者的獨白，而是作者和讀者的對話。
作者在寫東西的時候，要相信讀者的想像力，所以作者不用每件事情都說透，
但要理解，讀者畢竟不是作者，凡是有需要的地方，就應該細細講解。

其次強調視覺。所謂視覺，意思是說，讀好文章的時候，不論內容是什麼，
讀者跟隨作者的指引一路走來，時常會有歷歷在目的感受。
與此相對應，作者在人稱的選擇上非常自由，時而你我相稱，時而跳出去切換到上帝視角。

還有一點是注重音韻。但凡好文章，一定是可讀的。可讀不只是說可以閱讀，
同時也指的是可以朗讀。選詞的時候，如果意義相近，你要盡可能選上口的那個詞；
造句的時候，也是盡可能用短句，如果有長句，你首先要想怎麼變成短句。
反過來說，長句不用則已，要用就用到出人意料有新鮮感為止。
王爍說，如果文章裡全是一口氣讀不完的長句，讀者肯定早就把它放下了；
但如果很多都是短句，偶爾讀到一個長句，
讀者就會知道這是作者發出的信號，就會停下來去接收。

最後一點是選擇詞彙。每天都會有新的語言被創造出來，所以好作者總是要留意新詞；
但是，把眼光放得稍微長一點點來看，你會發現新詞的存活率是很低的，
大多數一年之後就沒人用了，而只有那些經得起時間考驗的詞，才能流傳下去。
所以好作者要能判斷，哪些新詞能夠活下去，
如果你沒把握，最好選選舊詞，因為舊詞已經在前人的使用過程中千錘百煉過了。

以上觀點，供你參考。



本文源自：“得到”訂閱專欄《王爍·大學·問》（寫作最重要的事）
稿：寶利
轉載:得到

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主旨：
1. 寫作訓練沒有秘密，就是寫，而寫的第一步，就是馬上寫。
　聽起來好像是廢話，但王爍說，這是關鍵中的關鍵。
　如果想讓自己不再害怕寫作，你要​​做的就是馬上寫，而且要多寫。
　每個人的思路都是發散的，而寫文章則要求把這些發散的思路咬合在一起。
　怎麼完成咬合的過程呢？別指望在自己的大腦中完成這個過程，
　對普通人來說，更好的辦法是隨時寫，把片段寫出來，
　然後再完成整合，給你的大腦減負。
　在耶魯世界學人的寫作培訓課上，老師教的寫作秘訣也差不多是這個意思，
　那就是你要告訴自己，坐下來寫，只寫五分鐘就好。
　其實只要你開始寫了，五分鐘之後可能你就忘了害怕，甚至可能已經寫得停不下來了。
2. 從英文學習寫作
　中文世界裡關於寫作的書，一般都會強調才能這一類的因素，不夠實用。
　英文世界裡的寫作書則相反，從選擇詞彙開始，到生成句子，再到構建段落，
　每一處都講得很透徹，而且能落到實處。
　英文的寫作教程還有個共同點，就是推崇簡明，能一個詞說清楚，不用兩個詞；
　能一句話說清楚，不用兩句話；能通俗地說清楚，不用術語。
　英文寫作強調的是減法，去掉所有不需要的，剩下的就是合格的文章。
3. 經典文體，作者要採取一種和讀者對話的姿態
　就好像博物館的解說員向遊客介紹藏品，作者要向讀者講解他想傳達的內容。
　文章製造出作者與讀者的共同想像空間，
　在其中，作者引導讀者的視線，在觀念、物體、事件之間流動。
　(1)寫作不是作者的獨白，而是作者和讀者的對話
　(2)強調視覺

　(3)注重音韻
　但凡好文章，一定是可讀的。可讀不只是說可以閱讀，
　同時也指的是可以朗讀。選詞的時候，如果意義相近，你要盡可能選上口的那個詞；
　造句的時候，也是盡可能用短句，如果有長句，你首先要想怎麼變成短句。
　反過來說，長句不用則已，要用就用到出人意料有新鮮感為止。
　(4)選擇詞彙
　要能判斷，哪些新詞能夠活下去，如果你沒把握，最好選選舊詞，
　因為舊詞已經在前人的使用過程中千錘百煉過了。