出處：翔參精選丨高才低就未必沒前途
這條音頻跟你說的是，高才低就未必沒前途。
“高才低就”能讓公司保持業界領先嗎？脆弱也是領導力的一個特質嗎？
為什麼說創新的最大障礙在中層？這些聽起來有些顛覆的新認知背後究竟有什麼說法，
今天我們整合了《李翔商業內參》中三條精選內容，跟你分享。
第一個新認知來自星巴克創始人霍華德·舒爾茨，他認為，脆弱也是領導力的一個特質。
很多人可能很難想像，一個男人會在一群人面前承認錯誤、道歉，展示自己的脆弱。
但舒爾茨的經驗告訴他，你越脆弱，會有越多人幫助你。
如果試著從另一面來想這個問題，其實一個企業的領導者不一定能找到所有問題的答案，
但他身邊總會圍繞著很多人，那些人有很多想法和不同的價值觀，
有的人是專業技能人才，有的人可能比領導還聰明，比領導還了不起。
所以，主動展示脆弱，尋求他們的幫助也能成為一種力量。
李翔在評論裡贊同了這個觀點，
他舉例說，如果領導者想要在別人面前去表現出他的強勢、他的無所不能，
那他就得為了維持這個形象，付出很多，這是一個無限循環的過程，直到有一天遇到瓶頸。
但是領導者不可能不遇到瓶頸，因為人都不是無所不能的，所以到頭來，
之前費心營造的“人設”都會被破壞，
那不如一開始就表現出自己不完美、自己也不是“無所不能”。
第二個新認知是，創新的最大障礙在中層。
最近，百度總裁張亞勤在博鰲亞洲論壇上分享了對創新的看法，
在他看來，一般來說，公司的最高層都是希望創新的，因為他能看到市場的變化，
也能看到公司的危機；而一線的工程師也是需要創新的，因為他能看到用戶的反饋，
也能看到產品遇到了什麼問題。
但是，公司的中層一般都喜歡保持現狀，所以創新的最大障礙在於中層。
其實，關於一個公司的中層角色，海爾董事局主席張瑞敏也曾經發表過看法，
他引用了管理學大師查爾斯·漢迪的說法，把公司的中層叫做“烤熟的鵝”，張瑞敏認為，
企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，也不會把市場的情況反映進來。
在李翔看來，張瑞敏道出的是一個公司中的常態，中層既沒有高層的整體視野和戰略能力，
也缺乏一線員工對具體業務、用戶情況的直接感知，所以成為了公司裡尷尬的夾心層。
第三個新認知是，高才低就未必沒前途。
這個“高才低就”說的是那些高資歷人員去較低等的職位工作，
這裡面的高資歷既包括高學歷，也包括高技能。
“高才低就未必沒前途”的說法，來自《金融時報》副主編安德魯·希爾。
他在一篇文章裡提到，一些雇主會用某些圓滑的藉口來拒絕那些本來優秀的求職者，
比如“你的資歷太高”，但這樣的藉口常常隱藏著雇主的一些擔心，
包括擔心“高能”求職者的僱傭成本高，擔心他們不容易滿足、擔心他們太自大。
你可能會疑惑，那難道“高才低就”就一定沒前途嗎？
安德魯·希爾提出了一個來自《管理學會期刊》的研究結論，告訴你，高才低就未必沒前途。
這個結論詳細的解釋是這樣的：
優秀員工一旦輕鬆掌握了本職工作之後，常常會富有成效地運用他們的剩餘時間。
比如，優秀員工會利用自己的空閒時間，來重新思考有沒有更好的方法來完成自己的工作。
所以，現在看來，凡能僱傭“真棒”的員工來從事不那麼“棒”的工作的公司，
往往可以讓公司保持業界領先，
當然，公司得先防止那些工作過於輕鬆的人才產生厭倦情緒。
以上內容，供你參考。
本文源自：得到訂閱專欄《李翔商業內參》
稿：袁格格
來源:得到
這條音頻跟你說的是，高才低就未必沒前途。
“高才低就”能讓公司保持業界領先嗎？脆弱也是領導力的一個特質嗎？
為什麼說創新的最大障礙在中層？這些聽起來有些顛覆的新認知背後究竟有什麼說法，
今天我們整合了《李翔商業內參》中三條精選內容，跟你分享。
第一個新認知來自星巴克創始人霍華德·舒爾茨，他認為，脆弱也是領導力的一個特質。
很多人可能很難想像，一個男人會在一群人面前承認錯誤、道歉，展示自己的脆弱。
但舒爾茨的經驗告訴他，你越脆弱，會有越多人幫助你。
如果試著從另一面來想這個問題，其實一個企業的領導者不一定能找到所有問題的答案，
但他身邊總會圍繞著很多人，那些人有很多想法和不同的價值觀，
有的人是專業技能人才，有的人可能比領導還聰明，比領導還了不起。
所以，主動展示脆弱，尋求他們的幫助也能成為一種力量。
李翔在評論裡贊同了這個觀點，
他舉例說，如果領導者想要在別人面前去表現出他的強勢、他的無所不能，
那他就得為了維持這個形象，付出很多，這是一個無限循環的過程，直到有一天遇到瓶頸。
但是領導者不可能不遇到瓶頸，因為人都不是無所不能的，所以到頭來，
之前費心營造的“人設”都會被破壞，
那不如一開始就表現出自己不完美、自己也不是“無所不能”。
第二個新認知是，創新的最大障礙在中層。
最近，百度總裁張亞勤在博鰲亞洲論壇上分享了對創新的看法，
在他看來，一般來說，公司的最高層都是希望創新的，因為他能看到市場的變化，
也能看到公司的危機；而一線的工程師也是需要創新的，因為他能看到用戶的反饋，
也能看到產品遇到了什麼問題。
但是，公司的中層一般都喜歡保持現狀，所以創新的最大障礙在於中層。
其實，關於一個公司的中層角色，海爾董事局主席張瑞敏也曾經發表過看法，
他引用了管理學大師查爾斯·漢迪的說法，把公司的中層叫做“烤熟的鵝”，張瑞敏認為，
企業裡面的中間層就是一群烤熟的鵝，他們沒有什麼神經，也不會把市場的情況反映進來。
在李翔看來，張瑞敏道出的是一個公司中的常態，中層既沒有高層的整體視野和戰略能力，
也缺乏一線員工對具體業務、用戶情況的直接感知，所以成為了公司裡尷尬的夾心層。
第三個新認知是，高才低就未必沒前途。
這個“高才低就”說的是那些高資歷人員去較低等的職位工作，
這裡面的高資歷既包括高學歷，也包括高技能。
“高才低就未必沒前途”的說法，來自《金融時報》副主編安德魯·希爾。
他在一篇文章裡提到，一些雇主會用某些圓滑的藉口來拒絕那些本來優秀的求職者，
比如“你的資歷太高”，但這樣的藉口常常隱藏著雇主的一些擔心，
包括擔心“高能”求職者的僱傭成本高，擔心他們不容易滿足、擔心他們太自大。
你可能會疑惑，那難道“高才低就”就一定沒前途嗎？
安德魯·希爾提出了一個來自《管理學會期刊》的研究結論，告訴你，高才低就未必沒前途。
這個結論詳細的解釋是這樣的：
優秀員工一旦輕鬆掌握了本職工作之後，常常會富有成效地運用他們的剩餘時間。
比如，優秀員工會利用自己的空閒時間，來重新思考有沒有更好的方法來完成自己的工作。
所以，現在看來，凡能僱傭“真棒”的員工來從事不那麼“棒”的工作的公司，
往往可以讓公司保持業界領先，
當然，公司得先防止那些工作過於輕鬆的人才產生厭倦情緒。
以上內容，供你參考。
本文源自：得到訂閱專欄《李翔商業內參》
稿：袁格格
來源:得到
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主旨：
第一個新認知來自星巴克創始人霍華德·舒爾茨，他認為，脆弱也是領導力的一個特質。
很多人可能很難想像，一個男人會在一群人面前承認錯誤、道歉，展示自己的脆弱。
但舒爾茨的經驗告訴他，你越脆弱，會有越多人幫助你。
如果試著從另一面來想這個問題，其實一個企業的領導者不一定能找到所有問題的答案，
但他身邊總會圍繞著很多人，那些人有很多想法和不同的價值觀，
有的人是專業技能人才，有的人可能比領導還聰明，比領導還了不起。
所以，主動展示脆弱，尋求他們的幫助也能成為一種力量。
第二個新認知是，創新的最大障礙在中層。
一般來說，公司的最高層都是希望創新的，因為他能看到市場的變化，
也能看到公司的危機；而一線的工程師也是需要創新的，因為他能看到用戶的反饋，
也能看到產品遇到了什麼問題。
但是，公司的中層一般都喜歡保持現狀，所以創新的最大障礙在於中層。
第三個新認知是，高才低就未必沒前途。
安德魯·希爾提出了一個來自《管理學會期刊》的研究結論，告訴你，高才低就未必沒前途。
這個結論詳細的解釋是這樣的：
優秀員工一旦輕鬆掌握了本職工作之後，常常會富有成效地運用他們的剩餘時間。
比如，優秀員工會利用自己的空閒時間，來重新思考有沒有更好的方法來完成自己的工作。
所以，現在看來，凡能僱傭“真棒”的員工來從事不那麼“棒”的工作的公司，
往往可以讓公司保持業界領先，
當然，公司得先防止那些工作過於輕鬆的人才產生厭倦情緒。
主旨：
第一個新認知來自星巴克創始人霍華德·舒爾茨，他認為，脆弱也是領導力的一個特質。
很多人可能很難想像，一個男人會在一群人面前承認錯誤、道歉，展示自己的脆弱。
但舒爾茨的經驗告訴他，你越脆弱，會有越多人幫助你。
如果試著從另一面來想這個問題，其實一個企業的領導者不一定能找到所有問題的答案，
但他身邊總會圍繞著很多人，那些人有很多想法和不同的價值觀，
有的人是專業技能人才，有的人可能比領導還聰明，比領導還了不起。
所以，主動展示脆弱，尋求他們的幫助也能成為一種力量。
第二個新認知是，創新的最大障礙在中層。
一般來說，公司的最高層都是希望創新的，因為他能看到市場的變化，
也能看到公司的危機；而一線的工程師也是需要創新的，因為他能看到用戶的反饋，
也能看到產品遇到了什麼問題。
但是，公司的中層一般都喜歡保持現狀，所以創新的最大障礙在於中層。
第三個新認知是，高才低就未必沒前途。
安德魯·希爾提出了一個來自《管理學會期刊》的研究結論，告訴你，高才低就未必沒前途。
這個結論詳細的解釋是這樣的：
優秀員工一旦輕鬆掌握了本職工作之後，常常會富有成效地運用他們的剩餘時間。
比如，優秀員工會利用自己的空閒時間，來重新思考有沒有更好的方法來完成自己的工作。
所以，現在看來，凡能僱傭“真棒”的員工來從事不那麼“棒”的工作的公司，
往往可以讓公司保持業界領先，
當然，公司得先防止那些工作過於輕鬆的人才產生厭倦情緒。
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