出處：企業內部競聘是好制度嗎？
今天這條音頻跟你說說，企業內部競聘為何要謹慎使用。
邢雷是華夏基石企業管理諮詢的高級合夥人、組織能力發展研究中心主任，
他還是中國科學院工業與組織心理學博士。
最近，他發表了一篇有關“企業內部競聘”的文章，
主要談及了這種人才選拔方式的消極影響，以及如何正確使用的建議。
邢雷說，現在很多企業的人力資源部門，都喜歡用“內部競聘上崗”機制，
希望創造出更好的條件，讓內部優秀人才得到重用，打破論資排輩的禁錮，激發企業活力。
毫無疑問，這些是“內部競聘”的正面價值。
但是，非常值得注意的是，既然內部競聘有“勝出者”，那就一定有更多的“失敗者”。
實踐中，競聘一結束，就會出現“營私舞弊”的猜忌，以及各種不良情緒。
更糟糕的是，“失敗者”的工作開始消極，甚至不少人選擇離職，
要知道，這些參與內部競聘的員工，大多是企業的骨幹，
這種人才的流失，對企業來說是很大的損失，很多時候，還會影響企業的正常生產經營。
關於這些不良影響的產生，邢雷認為，
這和中國人的人格特點有關，無論是生活還是工作，關係和面子都很重要。
我們看內部競聘這種方式，它把多名候選人放在一起，
把“能力”和“擇優”作為關注點，公開的進行比較和選擇。
這樣的結果就是，優勝者被認為“能力出眾”，落敗者被認為“技不如人”，
失敗的人不僅競聘沒成功，還可能丟了面子。
還有就是，競聘一般會設置好幾個環節，每一環都需要付出努力，付出得越多，
“贏”的渴望也就越強烈，如果最後失敗，挫敗感也就格外強烈。
相對來說，假如我們身邊有一名同事晉升了，或是得到領導提拔，
我們還可以歸結於關係，也能說他是運氣好，自我安慰一下，一般還傷不到“自我價值感”。
但是，一旦把同事的入選，和自己的落選歸因到能力上，
就一定會出現不良情緒，甚至帶來困擾和痛苦。作為落敗者，
只能採取壓抑、轉移的方式進行自我調節，
如果疏解不了，不少員工就會選擇離職。
邢雷說，作為企業領導，或人力資源，如果相應職位已經有理想人選了，
就不要再做“內部競聘”這種走過場的事，
一定要盡量避免和防止“肯定一小片，打擊一大片”的後果發生。
對於已經準備使用內部競聘的企業，邢雷給出了幾條建議：
第一條：在內部競聘前，要明確任職資格和條件，劃定候選人范圍，摸透關鍵人才的心思，
了解他們的職業發展目標，更要關注他們的心理需求。
同時，要對可能出現的人才離職做好準備，
提前計劃好繼任者或者接任者，這樣可以最大幅度減小對企業的影響。
第二條：內部競聘要多一些客觀評判方法，少一些主觀因素，
盡可能提高透明度和公平感，做到讓競聘者口服心也服。
比如，可以讓競聘的員工們同檯面試，使用無領導的小組討論等方式，
讓他們互相能看到對手的表現。還比如，可以適當讓第三方介入，
企業的人力資源則更多扮演組織者和服務者角色，避免出現營私舞弊的猜忌。
第三條：要明確內部競聘的目的。
在操作過程中，要強調“根據本崗位要求”選拔人才，也就是挑選“適合”的人，
而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公佈結果時，不要說什麼“根據個人綜合能力表現”這類話。
同時，也要讓“落選者”通過競聘有所收穫，最好是競聘職位的上級，
或人力資源去溝通，公正客觀地做評價與肯定，分析一下不適合競聘崗位的原因，
做好心理安撫，讓他們了解自己的能力，也了解自己的優點和不足。
比如，可以提供“能力診斷報告”，協助落敗者進行職業生涯規劃，
如果有必要，還可以適當進行崗位調整。
以上，就是邢雷對“內部競聘”的一些分析與觀點，供你參考。
本文源自：公眾號“華夏基石e洞察”（內部競聘，不是為了證明“誰是失敗者”）
音頻稿：梁志一
講述：鄭磊
---------------------
主旨：
現在很多企業的人力資源部門，都喜歡用“內部競聘上崗”機制，
希望創造出更好的條件，讓內部優秀人才得到重用，打破論資排輩的禁錮，激發企業活力。
毫無疑問，這些是“內部競聘”的正面價值。
但是，非常值得注意的是，既然內部競聘有“勝出者”，那就一定有更多的“失敗者”。
實踐中，競聘一結束，就會出現“營私舞弊”的猜忌，以及各種不良情緒。
更糟糕的是，“失敗者”的工作開始消極，甚至不少人選擇離職，
要知道，這些參與內部競聘的員工，大多是企業的骨幹，
這種人才的流失，對企業來說是很大的損失，很多時候，還會影響企業的正常生產經營。
作為企業領導，或人力資源，如果相應職位已經有理想人選了，
就不要再做“內部競聘”這種走過場的事，
一定要盡量避免和防止“肯定一小片，打擊一大片”的後果發生。
對於已經準備使用內部競聘的企業，有幾點建議。
第一條：在內部競聘前，要明確任職資格和條件，劃定候選人范圍，摸透關鍵人才的心思，
了解他們的職業發展目標，更要關注他們的心理需求。
同時，要對可能出現的人才離職做好準備，
提前計劃好繼任者或者接任者，這樣可以最大幅度減小對企業的影響。
第二條：內部競聘要多一些客觀評判方法，少一些主觀因素，
盡可能提高透明度和公平感，做到讓競聘者口服心也服。
比如，可以讓競聘的員工們同檯面試，使用無領導的小組討論等方式，
讓他們互相能看到對手的表現。還比如，可以適當讓第三方介入，
企業的人力資源則更多扮演組織者和服務者角色，避免出現營私舞弊的猜忌。
第三條：要明確內部競聘的目的。
在操作過程中，要強調“根據本崗位要求”選拔人才，也就是挑選“適合”的人，
而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公佈結果時，不要說什麼“根據個人綜合能力表現”這類話。
同時，也要讓“落選者”通過競聘有所收穫，最好是競聘職位的上級，
或人力資源去溝通，公正客觀地做評價與肯定，分析一下不適合競聘崗位的原因，
做好心理安撫，讓他們了解自己的能力，也了解自己的優點和不足。
今天這條音頻跟你說說，企業內部競聘為何要謹慎使用。
邢雷是華夏基石企業管理諮詢的高級合夥人、組織能力發展研究中心主任，
他還是中國科學院工業與組織心理學博士。
最近，他發表了一篇有關“企業內部競聘”的文章，
主要談及了這種人才選拔方式的消極影響，以及如何正確使用的建議。
邢雷說，現在很多企業的人力資源部門，都喜歡用“內部競聘上崗”機制，
希望創造出更好的條件，讓內部優秀人才得到重用，打破論資排輩的禁錮，激發企業活力。
毫無疑問，這些是“內部競聘”的正面價值。
但是，非常值得注意的是，既然內部競聘有“勝出者”，那就一定有更多的“失敗者”。
實踐中，競聘一結束，就會出現“營私舞弊”的猜忌，以及各種不良情緒。
更糟糕的是，“失敗者”的工作開始消極，甚至不少人選擇離職，
要知道，這些參與內部競聘的員工，大多是企業的骨幹，
這種人才的流失，對企業來說是很大的損失，很多時候，還會影響企業的正常生產經營。
關於這些不良影響的產生，邢雷認為，
這和中國人的人格特點有關，無論是生活還是工作，關係和面子都很重要。
我們看內部競聘這種方式，它把多名候選人放在一起，
把“能力”和“擇優”作為關注點，公開的進行比較和選擇。
這樣的結果就是，優勝者被認為“能力出眾”，落敗者被認為“技不如人”，
失敗的人不僅競聘沒成功，還可能丟了面子。
還有就是，競聘一般會設置好幾個環節，每一環都需要付出努力，付出得越多，
“贏”的渴望也就越強烈，如果最後失敗，挫敗感也就格外強烈。
相對來說，假如我們身邊有一名同事晉升了，或是得到領導提拔，
我們還可以歸結於關係，也能說他是運氣好，自我安慰一下，一般還傷不到“自我價值感”。
但是，一旦把同事的入選，和自己的落選歸因到能力上，
就一定會出現不良情緒，甚至帶來困擾和痛苦。作為落敗者，
只能採取壓抑、轉移的方式進行自我調節，
如果疏解不了，不少員工就會選擇離職。
邢雷說，作為企業領導，或人力資源，如果相應職位已經有理想人選了，
就不要再做“內部競聘”這種走過場的事，
一定要盡量避免和防止“肯定一小片，打擊一大片”的後果發生。
對於已經準備使用內部競聘的企業，邢雷給出了幾條建議：
第一條：在內部競聘前，要明確任職資格和條件，劃定候選人范圍，摸透關鍵人才的心思，
了解他們的職業發展目標，更要關注他們的心理需求。
同時，要對可能出現的人才離職做好準備，
提前計劃好繼任者或者接任者，這樣可以最大幅度減小對企業的影響。
第二條：內部競聘要多一些客觀評判方法，少一些主觀因素，
盡可能提高透明度和公平感，做到讓競聘者口服心也服。
比如，可以讓競聘的員工們同檯面試，使用無領導的小組討論等方式，
讓他們互相能看到對手的表現。還比如，可以適當讓第三方介入，
企業的人力資源則更多扮演組織者和服務者角色，避免出現營私舞弊的猜忌。
第三條：要明確內部競聘的目的。
在操作過程中，要強調“根據本崗位要求”選拔人才，也就是挑選“適合”的人，
而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公佈結果時，不要說什麼“根據個人綜合能力表現”這類話。
同時，也要讓“落選者”通過競聘有所收穫，最好是競聘職位的上級，
或人力資源去溝通，公正客觀地做評價與肯定，分析一下不適合競聘崗位的原因，
做好心理安撫，讓他們了解自己的能力，也了解自己的優點和不足。
比如，可以提供“能力診斷報告”，協助落敗者進行職業生涯規劃，
如果有必要，還可以適當進行崗位調整。
以上，就是邢雷對“內部競聘”的一些分析與觀點，供你參考。
本文源自：公眾號“華夏基石e洞察”（內部競聘，不是為了證明“誰是失敗者”）
音頻稿：梁志一
講述：鄭磊
---------------------
主旨：
現在很多企業的人力資源部門，都喜歡用“內部競聘上崗”機制，
希望創造出更好的條件，讓內部優秀人才得到重用，打破論資排輩的禁錮，激發企業活力。
毫無疑問，這些是“內部競聘”的正面價值。
但是，非常值得注意的是，既然內部競聘有“勝出者”，那就一定有更多的“失敗者”。
實踐中，競聘一結束，就會出現“營私舞弊”的猜忌，以及各種不良情緒。
更糟糕的是，“失敗者”的工作開始消極，甚至不少人選擇離職，
要知道，這些參與內部競聘的員工，大多是企業的骨幹，
這種人才的流失，對企業來說是很大的損失，很多時候，還會影響企業的正常生產經營。
作為企業領導，或人力資源，如果相應職位已經有理想人選了，
就不要再做“內部競聘”這種走過場的事，
一定要盡量避免和防止“肯定一小片，打擊一大片”的後果發生。
對於已經準備使用內部競聘的企業，有幾點建議。
第一條：在內部競聘前，要明確任職資格和條件，劃定候選人范圍，摸透關鍵人才的心思，
了解他們的職業發展目標，更要關注他們的心理需求。
同時，要對可能出現的人才離職做好準備，
提前計劃好繼任者或者接任者，這樣可以最大幅度減小對企業的影響。
第二條：內部競聘要多一些客觀評判方法，少一些主觀因素，
盡可能提高透明度和公平感，做到讓競聘者口服心也服。
比如，可以讓競聘的員工們同檯面試，使用無領導的小組討論等方式，
讓他們互相能看到對手的表現。還比如，可以適當讓第三方介入，
企業的人力資源則更多扮演組織者和服務者角色，避免出現營私舞弊的猜忌。
第三條：要明確內部競聘的目的。
在操作過程中，要強調“根據本崗位要求”選拔人才，也就是挑選“適合”的人，
而不能聚焦在“能力”上，尤其是在公佈結果時，不要說什麼“根據個人綜合能力表現”這類話。
同時，也要讓“落選者”通過競聘有所收穫，最好是競聘職位的上級，
或人力資源去溝通，公正客觀地做評價與肯定，分析一下不適合競聘崗位的原因，
做好心理安撫，讓他們了解自己的能力，也了解自己的優點和不足。
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