出處：誤區：管理能力就是領導力嗎？
今天這條音頻給你說說，領導力不是管理能力。
梁寧，騰訊的前高管，現在的身份是天使投資人，湖畔大學講師。
最近，前NOP男裝創始人劉爽，發表了一篇文章，總結了他與梁寧暢談時得到的啟發，
內容涉及領導力、組織能力、價值感以及管理能力。
下面，我們來聽聽她跟劉爽都說了些什麼。
關於領導力，梁寧說，其實是三個東西：
選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的能力。
關於選擇喜歡的事，梁寧說：
做自己不喜歡不認可的事，過程中會受盡煎熬，遇到挫折就容易打退堂鼓。
例如很多創業者都去追風口，只要看起來成功率高的，他們就去幹，
不管自己喜不喜歡，結果就是他們往往不能沉下心來真正去了解在做的事，
自然很難成功。
選擇喜歡的人，指的是要去經營與老闆、同事、下屬的關係，
並讓這些關係舒適、愉悅、安全。這其實是接納別人的能力，
我們接納的人越多，面越廣，也就越容易獲得大家的幫助。
你喜歡他們，他們自然就能感覺得到，這樣你能凝聚人心，他們也願意支持你。
舉個例子，一代商業領袖柳傳志，他在創業的時候，就跟下面的同事說過：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。
認知現實的能力，說的是要根據客觀事實，重新塑造自己的能力。
我們每個人都會有自己的習慣，但到了新的環境，面對新的對象，
如果那些習慣無益於進步，無助於解決問題，那就要主動敲碎這些習慣，
要像變色龍一樣，根據環境重建自己，做到與時俱進，能夠審時度勢。
在談到組織能力的時候，梁寧說，一個好的組織，就是一個能自我調節的生態系統。
這樣的組織有三個能力：把人同化的能力、主動碎石的能力、以及分配養分的能力。
把人同化的能力，是當要將新人納入組織時，
首先要甄別他們與組織的匹配度，剔除那些不願意適應組織，又對組織無意的人。
而對那些進入組織的，要鼓勵他們敲碎之前的價值觀，帶著積累的能力和經驗融入系統。
主動碎石的能力，是組織要適應環境變化，就必須不斷自我調整，
比如阿里就倡導擁抱變化，也就有了輪崗文化。
這麼做的目的，是因為大多數時候，時間一久，組織內部的崗位和職能，
老員工的思維都會出現固化，這就變成了組織體內的結石，
不利於適應新環境，所以要不斷蠕動腸胃，主動把結石敲碎。
分配養分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業務能力要多元要升級。
所以，當組織需要一項獨到的能力和經驗時，如果員工不願意改變來匹配組織，
那就選擇各取所需，在一個階段付出足夠酬勞，將他的能力和經驗吸收進組織，
分給骨幹員工，之後就不再需要了。
在談到價值感時，梁寧拿她曾任職過的騰訊舉例子說：
馬化騰的價值感，就是用戶體驗，而創始人的這個價值感，
清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業價值觀，
在判斷一件事的時候，團隊內部就不會產生爭執，更不會分裂。
最後，在談到管理能力時，劉爽分享了他的兩次職場經歷，
他曾經培養出的骨幹團隊，相對出色，而且有潛力，平常磨合得也很好，表現出色，
但在進入新的環境後，卻無法發揮出能力，面對逆境不能扭轉危局，
最終在企業的生死期崩潰。
針對劉爽的問題，梁寧說，
在生死期，企業最需要的，是領導者能夠找出關鍵任務，
然後帶領團隊破釜沉舟地完成任務，殺出重圍，這是領導力。
而生死期過後，會進入一個新的發展期，這個時候，就需要領導者用管理能力來建立系統，
制定規則，培養骨乾和強化價值感。所以，領導力不是管理能力，
這完全是兩種不同的能力，承擔著不同的作用，演繹著不同的角色。
以上，就是梁寧與劉爽暢談中的主要內容，供你參考。
本文源自：公眾號“劉爽veryls”
音頻稿：梁志一
講述：傑克糖
--------------------
主旨：
關於領導力，其實是三個東西：
選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的能力。
1. 選擇喜歡的事
做自己不喜歡不認可的事，過程中會受盡煎熬，遇到挫折就容易打退堂鼓。
2. 選擇喜歡的人
指的是要去經營與老闆、同事、下屬的關係，
並讓這些關係舒適、愉悅、安全。這其實是接納別人的能力，
我們接納的人越多，面越廣，也就越容易獲得大家的幫助。
3. 認知現實的能力
根據客觀事實，重新塑造自己的能力。
一個好的組織，就是一個能自我調節的生態系統。這樣的組織有三個能力：
把人同化的能力、主動碎石的能力、以及分配養分的能力。
1. 把人同化的能力
當要將新人納入組織時，首先要甄別他們與組織的匹配度，
剔除那些不願意適應組織，又對組織無意的人。
2. 主動碎石的能力
大多數時候，時間一久，組織內部的崗位和職能，
老員工的思維都會出現固化，這就變成了組織體內的結石，
不利於適應新環境，所以要不斷蠕動腸胃，主動把結石敲碎。
3. 分配養分的能力
當組織需要一項獨到的能力和經驗時，如果員工不願意改變來匹配組織，
那就選擇各取所需，在一個階段付出足夠酬勞，將他的能力和經驗吸收進組織，
分給骨幹員工，之後就不再需要了。
在生死期，企業最需要的，是領導者能夠找出關鍵任務，
然後帶領團隊破釜沉舟地完成任務，殺出重圍，這是領導力。
而生死期過後，會進入一個新的發展期，這個時候，就需要領導者用管理能力來建立系統，
制定規則，培養骨乾和強化價值感。所以，領導力不是管理能力，
這完全是兩種不同的能力，承擔著不同的作用，演繹著不同的角色。
今天這條音頻給你說說，領導力不是管理能力。
梁寧，騰訊的前高管，現在的身份是天使投資人，湖畔大學講師。
最近，前NOP男裝創始人劉爽，發表了一篇文章，總結了他與梁寧暢談時得到的啟發，
內容涉及領導力、組織能力、價值感以及管理能力。
下面，我們來聽聽她跟劉爽都說了些什麼。
關於領導力，梁寧說，其實是三個東西：
選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的能力。
關於選擇喜歡的事，梁寧說：
做自己不喜歡不認可的事，過程中會受盡煎熬，遇到挫折就容易打退堂鼓。
例如很多創業者都去追風口，只要看起來成功率高的，他們就去幹，
不管自己喜不喜歡，結果就是他們往往不能沉下心來真正去了解在做的事，
自然很難成功。
選擇喜歡的人，指的是要去經營與老闆、同事、下屬的關係，
並讓這些關係舒適、愉悅、安全。這其實是接納別人的能力，
我們接納的人越多，面越廣，也就越容易獲得大家的幫助。
你喜歡他們，他們自然就能感覺得到，這樣你能凝聚人心，他們也願意支持你。
舉個例子，一代商業領袖柳傳志，他在創業的時候，就跟下面的同事說過：為了我們共同的事業，我要和你交朋友交心。
認知現實的能力，說的是要根據客觀事實，重新塑造自己的能力。
我們每個人都會有自己的習慣，但到了新的環境，面對新的對象，
如果那些習慣無益於進步，無助於解決問題，那就要主動敲碎這些習慣，
要像變色龍一樣，根據環境重建自己，做到與時俱進，能夠審時度勢。
在談到組織能力的時候，梁寧說，一個好的組織，就是一個能自我調節的生態系統。
這樣的組織有三個能力：把人同化的能力、主動碎石的能力、以及分配養分的能力。
把人同化的能力，是當要將新人納入組織時，
首先要甄別他們與組織的匹配度，剔除那些不願意適應組織，又對組織無意的人。
而對那些進入組織的，要鼓勵他們敲碎之前的價值觀，帶著積累的能力和經驗融入系統。
主動碎石的能力，是組織要適應環境變化，就必須不斷自我調整，
比如阿里就倡導擁抱變化，也就有了輪崗文化。
這麼做的目的，是因為大多數時候，時間一久，組織內部的崗位和職能，
老員工的思維都會出現固化，這就變成了組織體內的結石，
不利於適應新環境，所以要不斷蠕動腸胃，主動把結石敲碎。
分配養分的能力，是指組織的價值觀是唯一的鐵律，但具備的業務能力要多元要升級。
所以，當組織需要一項獨到的能力和經驗時，如果員工不願意改變來匹配組織，
那就選擇各取所需，在一個階段付出足夠酬勞，將他的能力和經驗吸收進組織，
分給骨幹員工，之後就不再需要了。
在談到價值感時，梁寧拿她曾任職過的騰訊舉例子說：
馬化騰的價值感，就是用戶體驗，而創始人的這個價值感，
清晰且不搖擺的傳遞到整個組織，就形成了上下無爭議的企業價值觀，
在判斷一件事的時候，團隊內部就不會產生爭執，更不會分裂。
最後，在談到管理能力時，劉爽分享了他的兩次職場經歷，
他曾經培養出的骨幹團隊，相對出色，而且有潛力，平常磨合得也很好，表現出色，
但在進入新的環境後，卻無法發揮出能力，面對逆境不能扭轉危局，
最終在企業的生死期崩潰。
針對劉爽的問題，梁寧說，
在生死期，企業最需要的，是領導者能夠找出關鍵任務，
然後帶領團隊破釜沉舟地完成任務，殺出重圍，這是領導力。
而生死期過後，會進入一個新的發展期，這個時候，就需要領導者用管理能力來建立系統，
制定規則，培養骨乾和強化價值感。所以，領導力不是管理能力，
這完全是兩種不同的能力，承擔著不同的作用，演繹著不同的角色。
以上，就是梁寧與劉爽暢談中的主要內容，供你參考。
本文源自：公眾號“劉爽veryls”
音頻稿：梁志一
講述：傑克糖
--------------------
主旨：
關於領導力，其實是三個東西：
選擇喜歡的事，選擇喜歡的人，以及認知現實的能力。
1. 選擇喜歡的事
做自己不喜歡不認可的事，過程中會受盡煎熬，遇到挫折就容易打退堂鼓。
2. 選擇喜歡的人
指的是要去經營與老闆、同事、下屬的關係，
並讓這些關係舒適、愉悅、安全。這其實是接納別人的能力，
我們接納的人越多，面越廣，也就越容易獲得大家的幫助。
3. 認知現實的能力
根據客觀事實，重新塑造自己的能力。
一個好的組織，就是一個能自我調節的生態系統。這樣的組織有三個能力：
把人同化的能力、主動碎石的能力、以及分配養分的能力。
1. 把人同化的能力
當要將新人納入組織時，首先要甄別他們與組織的匹配度，
剔除那些不願意適應組織，又對組織無意的人。
2. 主動碎石的能力
大多數時候，時間一久，組織內部的崗位和職能，
老員工的思維都會出現固化，這就變成了組織體內的結石，
不利於適應新環境，所以要不斷蠕動腸胃，主動把結石敲碎。
3. 分配養分的能力
當組織需要一項獨到的能力和經驗時，如果員工不願意改變來匹配組織，
那就選擇各取所需，在一個階段付出足夠酬勞，將他的能力和經驗吸收進組織，
分給骨幹員工，之後就不再需要了。
在生死期，企業最需要的，是領導者能夠找出關鍵任務，
然後帶領團隊破釜沉舟地完成任務，殺出重圍，這是領導力。
而生死期過後，會進入一個新的發展期，這個時候，就需要領導者用管理能力來建立系統，
制定規則，培養骨乾和強化價值感。所以，領導力不是管理能力，
這完全是兩種不同的能力，承擔著不同的作用，演繹著不同的角色。
沒有留言:
張貼留言