文章出處：為啥公益組織的領導人更難當？
我們“得到”上有一本解讀版電子書叫《非營利組織的管理》，
作者是管理學大師德魯克，和大家分享兩個書裡的精彩觀點。
第一點，德魯克認為，當一個公益組織的領導人，要比當一個企業的領導人難多了。
首先，判斷企業家成不成功的標準很簡單，只要看他的企業賺不賺錢就行了。
換句話說，企業只要贏利，就可以一美遮百醜，其他的短板和不足就看不出來了，
人們就不會關注你的問題和缺點了。
但對公益組織的領導人來說，
沒有一個明確的成功標準，導致的結果就是總有人對你不滿意。
比如，有個公益組織，他們的工作是提高老百姓的環保意識。
這種工作就很難有具體的效果，
因為提高老百姓的環保意識是需要時間的，不是一兩天就能見效的。
但那些捐錢的人就是想知道，我的錢都花哪兒了，有沒有效果。
你沒辦法給一個具體的結果，他就會覺得沒有成就感。
而且，出資人都希望他們捐給公益組織的錢，都用在公益項目上。
而從公益組織的角度來說，他們需要花錢留住高素質的員工。
因為沒有高素質的員工，就沒法保證項目的質量。
這就給公益組織的領導人出了個很大的難題。
所以，由於沒有業績增長和市場競爭的壓力，我
們很難確定一個評估公益組織的標準，領導一個公益組織反而更難。
第二點，德魯克說，作為一個非營利組織，你在激勵和挽留員工的時候，應該是使命優先。德魯克講了兩個社區醫院的例子。
有一段時間，美國社區醫院的護士流失很嚴重。
第一家社區醫院，為了留住護士，給她們漲薪，提供更好的待遇，
比如改善醫院的環境，等等。花了很多錢，但效果並不好。
為什麼呢？因為護士覺得，這些你本來就該給我們。
現在我們要走了，你才把這些招都拿出來，我們當然不會留下了。
另一家醫院不是這麼做的，
領導把護士召集到一起開會，問大家，你們作為護士，最大的使命是什麼？
護士們說，我們的使命是照顧好病人。
領導又問，那你們覺得我作為一個社區醫院的領導人，應該做些什麼，
或者說，我怎麼幫助你們實現這個使命呢？
護士們想了想，說你應該幫我們減少一些雜事，讓我們更加集中精力來照顧病人。
然後這個領導說，我懂了。
接著，他就在每個樓層設了一個專職的文秘，
專門為這些護士處理雜事，給護士騰出時間，讓她們專心照看病人。
護士不僅怨氣沒了，而且工作效率還提高了。
這個醫院不僅沒多花錢，而且還省錢了。因為護士的心氣順了，流動率就降低了。
其實，對營利的企業來說，無論是挽留員工，還是激勵員工，
也可以藉鑑這種使命優先的做法。
本文源自：解讀版電子書《非營利組織的管理》
撰稿：耿天成
來源:得到
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主旨：
難為的原因１：
沒有一個明確的成功標準，最終是總有人對你不滿意。
例如作者的工作是「提高老百姓的環保意識」
但是需要時間的，不是一兩天就能見效的，
且具體成效不易發覺。
難為的原因２：
出資人都希望他們捐給公益組織的錢，都用在公益項目上。
但對公益組織來說，需要花錢留住高素質的員工。.
針對第二點，彼得．克拉克說：
作為一個非營利組織，
你在激勵和挽留員工的時候，應該是使命優先。
我們“得到”上有一本解讀版電子書叫《非營利組織的管理》，
作者是管理學大師德魯克，和大家分享兩個書裡的精彩觀點。
第一點，德魯克認為，當一個公益組織的領導人，要比當一個企業的領導人難多了。
首先，判斷企業家成不成功的標準很簡單，只要看他的企業賺不賺錢就行了。
換句話說，企業只要贏利，就可以一美遮百醜，其他的短板和不足就看不出來了，
人們就不會關注你的問題和缺點了。
但對公益組織的領導人來說，
沒有一個明確的成功標準，導致的結果就是總有人對你不滿意。
比如，有個公益組織，他們的工作是提高老百姓的環保意識。
這種工作就很難有具體的效果，
因為提高老百姓的環保意識是需要時間的，不是一兩天就能見效的。
但那些捐錢的人就是想知道，我的錢都花哪兒了，有沒有效果。
你沒辦法給一個具體的結果，他就會覺得沒有成就感。
而且，出資人都希望他們捐給公益組織的錢，都用在公益項目上。
而從公益組織的角度來說，他們需要花錢留住高素質的員工。
因為沒有高素質的員工，就沒法保證項目的質量。
這就給公益組織的領導人出了個很大的難題。
所以，由於沒有業績增長和市場競爭的壓力，我
們很難確定一個評估公益組織的標準，領導一個公益組織反而更難。
第二點，德魯克說，作為一個非營利組織，你在激勵和挽留員工的時候，應該是使命優先。德魯克講了兩個社區醫院的例子。
有一段時間，美國社區醫院的護士流失很嚴重。
第一家社區醫院，為了留住護士，給她們漲薪，提供更好的待遇，
比如改善醫院的環境，等等。花了很多錢，但效果並不好。
為什麼呢？因為護士覺得，這些你本來就該給我們。
現在我們要走了，你才把這些招都拿出來，我們當然不會留下了。
另一家醫院不是這麼做的，
領導把護士召集到一起開會，問大家，你們作為護士，最大的使命是什麼？
護士們說，我們的使命是照顧好病人。
領導又問，那你們覺得我作為一個社區醫院的領導人，應該做些什麼，
或者說，我怎麼幫助你們實現這個使命呢？
護士們想了想，說你應該幫我們減少一些雜事，讓我們更加集中精力來照顧病人。
然後這個領導說，我懂了。
接著，他就在每個樓層設了一個專職的文秘，
專門為這些護士處理雜事，給護士騰出時間，讓她們專心照看病人。
護士不僅怨氣沒了，而且工作效率還提高了。
這個醫院不僅沒多花錢，而且還省錢了。因為護士的心氣順了，流動率就降低了。
其實，對營利的企業來說，無論是挽留員工，還是激勵員工，
也可以藉鑑這種使命優先的做法。
本文源自：解讀版電子書《非營利組織的管理》
撰稿：耿天成
來源:得到
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主旨：
難為的原因１：
沒有一個明確的成功標準，最終是總有人對你不滿意。
例如作者的工作是「提高老百姓的環保意識」
但是需要時間的，不是一兩天就能見效的，
且具體成效不易發覺。
難為的原因２：
出資人都希望他們捐給公益組織的錢，都用在公益項目上。
但對公益組織來說，需要花錢留住高素質的員工。.
針對第二點，彼得．克拉克說：
作為一個非營利組織，
你在激勵和挽留員工的時候，應該是使命優先。
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