❤內參－經濟－中國的“灰犀牛”危機

出處：中國的“灰犀牛”危機


之前，《李翔知識內參》曾經介紹過一本書《灰犀牛：如何應對大概率危機》。
這本書提出了一個相對“黑天鵝”的概念“灰犀牛”。
黑天鵝是指突然發生、但是影響力很大的小概率事件；
灰犀牛指的是風險已經很明顯，但是由於風險的發生還有一段時間，
人們想當然認為總會有辦法解決，最終心理上的拖延導致了嚴重後果。
這本書出版後，灰犀牛這個詞在中國變得很流行。

新華社採訪了《灰犀牛》的作者米歇爾·渥克，渥克曾經四次到訪中國。
她列出了她認為中國正在面對的兩頭“灰犀牛”。
第一頭是，伴隨著經濟發展而產生的環境和資源限制。
中國的環境和資源是否足以支持中國的高速經濟發展。
渥克認為這是中國目前面臨的最大的灰犀牛。
另一頭灰犀牛是大量的空置住房和高房價。
渥克認為，製造金融和房地產泡沫的主要是舉債投機者，
但也有一部分是投入自己的積蓄的人，“在處理投機者的同時，不傷害這些散戶很重要。”


無獨有偶，在7月27日的國務院新聞辦公室新聞發布會上，
中央財經領導小組辦公室經濟一局局長王志軍，也提到了自己對黑天鵝和灰犀牛的看法。
王志軍說，對於黑天鵝事件，因為難以預料，所以必須通過增強風險意識，
加強跟踪監測分析和預警監測，來防患於未然。
對於灰犀牛事件，則要“增加危機意識，堅持問題導向”。
他列出了一些灰犀牛隱患，如影子銀行、房地產泡沫、國有企業高槓桿、
地方債務、違法違規集資等。

“灰犀牛”這個詞的提出者米歇爾·渥克說：“我經常說'灰犀牛'是你的朋友。
如果你意識到它，在問題變得更嚴重之前，應該樹立起緊迫感去處理它，這是關鍵。
那些以誠實和開放的心態面對挑戰的人，通常能成功應對挑戰，並將其變成機會。”

希望不僅僅是一個國家，
每個人也都能用這誠實和開放的心態，去應對自己要面對的灰犀牛。


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摘要：
黑天鵝是指突然發生、但是影響力很大的小概率事件；
灰犀牛指的是風險已經很明顯，但是由於風險的發生還有一段時間，
人們想當然認為總會有辦法解決，最終心理上的拖延導致了嚴重後果。

新華社採訪了《灰犀牛》的作者米歇爾·渥克，渥克曾經四次到訪中國。
她列出了她認為中國正在面對的兩頭“灰犀牛”。
第一頭是，伴隨著經濟發展而產生的環境和資源限制。
中國的環境和資源是否足以支持中國的高速經濟發展。
渥克認為這是中國目前面臨的最大的灰犀牛。
另一頭灰犀牛是大量的空置住房和高房價。
渥克認為，製造金融和房地產泡沫的主要是舉債投機者，
但也有一部分是投入自己的積蓄的人，“在處理投機者的同時，不傷害這些散戶很重要。”

“灰犀牛”這個詞的提出者米歇爾·渥克說：“我經常說'灰犀牛'是你的朋友。
如果你意識到它，在問題變得更嚴重之前，應該樹立起緊迫感去處理它，這是關鍵。
那些以誠實和開放的心態面對挑戰的人，通常能成功應對挑戰，並將其變成機會。”

❤內參－企管－從軍事中得到的四條經驗

出處：從軍事中得到的四條經驗


邁克·高士戈瑞（Mike Goshgarian）曾經是海豹突擊隊隊員。
海豹突擊隊是著名美軍特種部隊，執行刺殺本·拉登任務的就是這支部隊。
他現在是一家領導力諮詢公司的合夥人。高士戈瑞在《財富》雜誌上說，
軍事生涯教給他的四個心得，讓他在從商時獲益很多。

這四個心得分別是：首先，正確看待危機，要學會分辨真正的危機和假情報，“
商業世界中的很多危機其實並不是由真實的事件導致的，
而​​是由對未來的恐懼所導致的，實際風險往往要比人們的估計低很多。
所以領導者一定要具備分辨真險情和假警報的能力，
知道哪些情報是重要的，哪些情況是沒有價值的，
這樣才有助於企業進行客觀的決策，增進員工對你的信任。
如果一個領導經常被瑣碎的事務搞得一驚一乍的，這樣的領導是沒有人會信任他的。”


其次，懂得何時繞過官僚系統，
軍隊是一個龐大復雜的暴力機器，同時也有一套龐大復雜的官僚體系，
“這套體系運轉得很緩慢，同時也很謹慎，
所有領導都要去適應體系，而不是讓體系適應他們”。
有時候，領導者也必須繞過官僚體系，追求效率。
但是，必須謹慎選擇時機，因為經常這麼做，就會耗盡隊伍的鬥志。

第三，軍隊的薪水只能算差強人意，但是軍人仍然能夠做出驚人的犧牲和付出，
原因是，有些激勵比金錢更重要，比如明確的目標、好的領導、好的團隊。


第四，不拘一格，重倉人才，
而且，軍隊的精英管理體系表明，不論來自任何背景的任何一個人，
只要有好的領導、好的訓練和好的機會，都能達到你無法想像的成就。

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摘要：
1. 正確看待危機，要學會分辨真正的危機和假情報
　商業世界中的很多危機其實並不是由真實的事件導致的，
　而​​是由對未來的恐懼所導致的，實際風險往往要比人們的估計低很多。
　所以領導者一定要具備分辨真險情和假警報的能力，
　知道哪些情報是重要的，哪些情況是沒有價值的，
　這樣才有助於企業進行客觀的決策，增進員工對你的信任。
　如果一個領導經常被瑣碎的事務搞得一驚一乍的，這樣的領導是沒有人會信任他的。”
2. 懂得何時繞過官僚系統
3. 有些激勵比金錢更重要
　比如明確的目標、好的領導、好的團隊。
4. 不拘一格，重用人才
　軍隊的精英管理體系表明，不論來自任何背景的任何一個人，
　只要有好的領導、好的訓練和好的機會，都能達到你無法想像的成就。

❤內參－教育－馬雲的教育觀

出處：馬雲的教育觀


阿里巴巴創始人馬雲對教育一直很有興趣。馬雲創業前做過大學老師，
他還曾公開表示過，退休後想回去做老師。
除此之外，他在2015年3月創辦了針對創業者的湖畔大學，號稱要做300年的大學；
2015年9月，馬雲啟動了鄉村教師計劃，說下半輩子希望做鄉村教師代言人；
然後，2017年，阿里巴巴合夥人出資創辦了一所覆蓋幼兒園、
小學和初高中的15年制私立學校雲谷學校。

7月13日，馬雲在《新鄉村領導力課堂》上發表了一個演講，
集中闡述了他對教育的理解，包括對校長的理解、對學校的理解、對孩子教育的理解、
他理想中從幼兒園到大學的教育模式等。 《南方周末》整理編輯了他的演講。


首先，馬雲解釋了自己為什麼要選擇做鄉村校長培訓。
鄉村校長計劃是馬雲鄉村教育計劃的一部分，在2016年7月正式推出，預計10年投入兩億元。
馬雲的理由是，按照木桶理論，一個國家的先進程度，是由最薄弱的地方決定的，
所以，農村教育非常重要。他說，決定9000萬農村學童的是370萬鄉村教師，
而決定鄉村教師是否願意留下來的是校長。
 “（鄉村教師）前幾年還有410多萬，這幾年流失了40多萬。
據調查，60%以上流失的原因是校長問題”；“好校長能把老師激勵得很好，
把學校治理得很好，讓老師把精力花在孩子們身上，學校就能形成正循環。”

同時，校長又很難做。用馬雲的話說，
“管任何一所鄉村學校，都是一個創業的經歷，吃喝拉撒住，什麼都得考慮。”
所以，他希望能把一些校長應該有的基本領導力、管理能力帶給校長。
 “一個校長如果做得好，二十年內至少會影響兩百個老師，
每一個老師一輩子至少影響兩百個學生，這樣下去，整個體係就會好起來。
要真正幫助9000萬鄉村學生，就要幫助370萬的鄉村教師，
要幫助370萬的鄉村教師，就要幫助20萬的校長們。”


馬雲對鄉村校長的定義是，“鄉村教育家”，“不要覺得管的就是課堂，
你應該影響這一片的文化和教育，要有這種擔當”。
馬雲還建議，校長的工作，至少60%到70%要調整過來，
要學習如何激勵老師，要去考慮學校的方向和辦學思想。 “
一個真正優秀的校長，永遠把耳朵天線打開，老師高不高興，他能感覺出來。
一個優秀的領導者，情商要極高，能感受到別人的喜怒哀樂，並且能溝通；
智商要高，校長應該有的知識結構要有；愛商要高，要真正希望別人好。”

談完對校長的理解，馬雲接著談了自己對學校的理解。
他說，中國學校有一個問題，那就是很多學校千篇一律。
但，只有每個學校不一樣，家長才有可能因為孩子的特長和喜愛，去選擇不同學校。
而學校的不同風格，其實也是因為校長的思考不同，
然後去找不同老師，發展不同教學風格。

馬雲以阿里巴巴為例，阿里巴巴跟騰訊、百度這些公司就不一樣，
而且，不是為不一樣而不一樣，而是“我們就是我們”，“
要有自己的個性，個性又必須適應整個社會，不是變成另類。”


第三方面，馬雲談了自己對孩子教育的看法。
馬雲說，他希望教育能讓孩子保持強大的好奇心，而不是消滅掉孩子的好奇心。
因為，這個世界變化非常大，不能把自己的門關起來。

此外，教育要讓孩子有學習的能力。
因為現在知識更迭速度很快，無論學了多少，永遠也不夠，學習能力才重要。
孩子應該通過體育運動如足球和籃球去學習團隊合作，
通過音樂和繪畫去培養想像力，通過下棋去學會失敗和取捨，懂的格局。

馬雲說：“我不相信懷才不遇這一說。懷才不遇是沒有的，
（除非）有人有一點才，但有種混蛋脾氣。有才有德有能，有好奇心的人，
一定能找到機會。人生有多少機會啊！每個領域都有。”


接著，馬雲說，如果讓他設計教學模式，他認為教育的各個階段，都應該學什麼。

幼兒園小學首先要讓孩子學跳舞、唱歌、運動和畫畫。
 “文化是種子，要種下去；要讓他熱愛運動”。
小學時，要做價值觀的培訓，他希望小學能有1000個東方經典故事、1000個西方經典故事，
東方和西方價值觀都學習一些。中學時孩子正是活動力強的時候，要學會紀律性。
高中則要培養興趣，要知道自己未來想幹什麼，而不是一門心思準備高考。
然後，“大學要學習知識結構，研究生要學習研究的方法，
博士生要真正懂得人生的哲學道理，要用哲學思考問題”。

馬雲說：“人生的軌跡基本上是這樣。幼兒園的時候埋下熱愛的基因，
小學有價值觀，中學有紀律性，大學有知識結構，
然後把追求知識的好奇心加起來，你會像海綿一樣。這是我想做的教育。”


最後，馬雲重申了一下他在很多場合提到過的，他對知識、智商、情商和愛商的觀點。
在人工智能時代，機器可以像人一樣學習，
因此，如果把孩子變成學習機器，可能就會被機器取代。
孩子要有情商、智商和愛商三樣東西，才會有出息。 “情商是把知識變成動能。情商是靠玩出來的，是吵架吵出來的。
沒情商的人，知識很多，但不會跟人家聊天交流​​，不會交朋友，不會找人幫忙，
不會去幫別人忙，這些人有什麼用”；
“愛商是對文化、對天下、對大家的思考”，
要培養孩子們的擔當精神，孩子們對昨天的事情、今天的事情和未來的事情都要有擔當。


以上就是馬雲對教育的理念。
當然，他也說，自己並非是專家，只是站在一個做企業的人的角度，來提一些想法。
作者：李翔


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摘要：
教育能讓孩子保持強大的好奇心，而不是消滅掉孩子的好奇心。
因為，這個世界變化非常大，不能把自己的門關起來。
此外，教育要讓孩子有學習的能力。
因為現在知識更迭速度很快，無論學了多少，永遠也不夠，學習能力才重要。
孩子應該通過體育運動如足球和籃球去學習團隊合作，
通過音樂和繪畫去培養想像力，通過下棋去學會失敗和取捨，懂的格局。

幼兒園小學首先要讓孩子學跳舞、唱歌、運動和畫畫。
“文化是種子，要種下去；要讓他熱愛運動”。
小學時，要做價值觀的培訓，小學能有1000個東方經典故事、1000個西方經典故事，
東方和西方價值觀都學習一些。中學時孩子正是活動力強的時候，要學會紀律性。
高中則要培養興趣，要知道自己未來想幹什麼，而不是一門心思準備高考。
然後，“大學要學習知識結構，研究生要學習研究的方法，
博士生要真正懂得人生的哲學道理，要用哲學思考問題”。

馬雲說：“人生的軌跡基本上是這樣。幼兒園的時候埋下熱愛的基因，
小學有價值觀，中學有紀律性，大學有知識結構，
然後把追求知識的好奇心加起來，你會像海綿一樣。這是我想做的教育。”

在人工智能時代，機器可以像人一樣學習，
因此，如果把孩子變成學習機器，可能就會被機器取代。

❤內參－醫健－休息也是訓練的一部分

出處：方法：休息也是訓練的一部分



西班牙網球名將卡洛斯·莫亞（Carlos Moya）曾排名世界第一，
2017年他加入了拉菲爾·納達爾（Rafa Nadal）的團隊，
成為這位獲得過15個大滿貫冠軍的明星球員的聯合教練之一。
2013年時，納達爾是排名第一的網球名將，正手擊球是他的特點，
但隨著年齡上升、肌肉力量下降，加上舊傷復發，他的名次一度要掉到10名以外。
在莫亞加入後，納達爾連勝17場，還獲得了6月11日的法國網球賽冠軍。

莫亞接受媒體採訪時說，自己成為教練之後，
最大挑戰就是讓納達爾離開訓練場，因為他實在是太勤奮了，
“我們試著縮短訓練時間。有時候做不到，因為他喜歡訓練，並且習慣了長時間的訓練。
當你十幾歲時，正處於成型階段，需要長時間的訓練。
但現在，他只要維持高質量的水準就行……
有時候，離開球場比堅持訓練更重要，休息也是訓練的一部分（Resting is part of training）。
你得留意什麼時候需要更多訓練，什麼時候減少訓練量才會更有幫助！”
調整心態只是其中一步，莫亞還建議納達爾加強反手擊球的質量，
在正手擊球之外增加另一個武器；他
更加強調營養，因為只有肌肉變得更加強壯，
才能分擔劇烈運動對骨頭的衝擊，也能減少受傷的可能。


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摘要：
有時候，離開球場比堅持訓練更重要，休息也是訓練的一部分（Resting is part of training）。你得留意什麼時候需要更多訓練，什麼時候減少訓練量才會更有幫助！

❤內參－藝術－迪士尼如何製造大片

出處：迪士尼如何製造大片



2016年，迪士尼旗下影業出品的十餘部影片在全球斬獲76億美元票房，
這正是迪士尼的大片戰略（tentpole strategy/event movie strategy）的成果：
每年只出十餘部2億美元或以上成本的大製作，每部電影都一定要吸引到全球最廣泛的觀眾。
好萊塢正常運轉的大電影公司一年通常會推出20部以上電影，
迪士尼如何決定哪些電影能加入大片戰略呢？
迪士尼影業主席艾倫·霍恩（Alan F. Horn）接受新浪娛樂好萊塢頻道採訪時，
分享了他的經驗。

首先需要一個行得通的好點子或好故事；
其次，是對理想劇本的堅持。霍恩堅信，
電影公司對一部電影掌控力和影響力最大的階段是劇本階段。
他以造船為例，建造船隻的過程就像寫劇本，
定好導演、製片人、演員的時候就是這艘船下水的時候了，
船開得越遠，電影公司對它的掌控和影響就越小，
當它達到對岸，即開始剪輯、後期製作時，電影公司再介入調整很難有什麼成果。

霍恩非常堅持對劇本的要求，會逼著編劇團隊一版一版地改，有時快把他們逼瘋。
別的電影公司會採取不同的方法，
比如找到最好的創作人員，給他們項目、支持和權力，讓他們放手去幹。
但霍恩的理念是：
“我們比別的任何人都清楚我們自己想要什麼。導演和製作人浸淫於電影製作的過程中，
會失去主觀性，而創作上的決定又都是出自主觀的，
所以一定要有人能說'不'，能對創作決定做一些辯論。”

霍恩還會向製作團隊連續發問，
首先問：“觀眾會想現在就看到這部電影嗎？他們會想在大銀幕上看這部電影嗎？”
如果答案是不，那就說明有問題。之後他會問：
“這部電影裡，我們會支持誰？我必須去真正在意這個角色，
從開始到結束，和ta一起展開一段旅程。”

接著霍恩很關心這部電影是不是既有“心”，又有幽默？
 “如果它只有心，充滿關懷，但沒有幽默，那它必須是一部偉大的電影才行；
如果它沒有心，只有幽默，不關心任何東西，那它必須是全世界有史以來最好笑的東西。
所以我覺得兩者都要有。”
電影的時長和製作費用也很關鍵，霍恩會拒絕太長或太貴的項目。


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摘要：
首先需要一個行得通的好點子或好故事；其次，是對理想劇本的堅持。

電影公司對一部電影掌控力和影響力最大的階段是劇本階段。
以造船為例，建造船隻的過程就像寫劇本，
定好導演、製片人、演員的時候就是這艘船下水的時候了，
船開得越遠，電影公司對它的掌控和影響就越小，
當它達到對岸，即開始剪輯、後期製作時，電影公司再介入調整很難有什麼成果。

因此，迪士尼影業主席艾倫·霍恩（Alan F. Horn）非常堅持對劇本的要求，
會逼著編劇團隊一版一版地改，有時快把他們逼瘋。
其理念是：“比任何人都清楚我們自己想要什麼。
導演和製作人浸淫於電影製作的過程中，
會失去主觀性，而創作上的決定又都是出自主觀的，
所以一定要有人能說'不'，能對創作決定做一些辯論。”

還要會向製作團隊連續發問，
首先問：“觀眾會想現在就看到這部電影嗎？他們會想在大銀幕上看這部電影嗎？”
如果答案是不，那就說明有問題。之後他會問：
“這部電影裡，我們會支持誰？我必須去真正在意這個角色，
從開始到結束，和ta一起展開一段旅程。”

再問，這部電影是不是既有“心”，又有幽默？
“如果它只有心，充滿關懷，但沒有幽默，那它必須是一部偉大的電影才行；
如果它沒有心，只有幽默，不關心任何東西，那它必須是全世界有史以來最好笑的東西。
所以兩者都要有。”電影的時長和製作費用也很關鍵，霍恩會拒絕太長或太貴的項目。

內參－企管－創業公司的老兵問題和內耗問題

出處：創業公司的老兵問題和內耗問題


經緯創投的公眾號發表了一篇寶寶樹CEO王懷南的創業心得自述。
王懷南是創業老兵，他曾經擔任谷歌高管，
2007年時和另一位創業老兵邵亦波一起創辦了母嬰網站寶寶樹。
在這篇文章中，王懷南說，對於創業公司而言，在團隊管理上必須要不斷調整，
A輪、B輪、C輪、上市前和上市後，需要的人才非常不一樣。
其中，“最大的困惑在於老兵會倚老賣老，阻止新人進入。”

王懷南稱之為“老兵問題”，
老兵認為自己應該得到公司成功的果實，在招人時喜歡招比自己弱的人。
 “如果老兵和新兵中午吃飯不在一起，而是一幫老人在一起聚著餐桌評判公司的未來，
這個時候是非常危險的，你可能被老革命幹掉了革命的未來。”
因此，既要善待老兵，又要拒絕被老兵捆綁住手腳。


在用新人的問題上，王懷南說，這是個沒​​有選擇的問題，
“世界不會垮，只能更好，一切我們假想下一代不如上一代的東西都是錯的。
事實是，五千年以來人類都在前進，進步的速度越來越快，
即便他和你不一樣，你也必須信任並培養年輕一代的力量。”


除了用人的問題上會導致公司內耗，方法論的不清晰也會導致內耗。
王懷南認為，在創業公司的初期階段，創業者首先要想清楚討論問題時，
要遵循什麼樣的方法，“很多爭論是沒有方法論的，不知道爭論什麼就開始爭論”。
沒有好的方法，就會導致公司巨大的內耗。
這種內耗，不是政治內耗，而是方法論上的內耗。

“對於方法論，CEO和創始人如果沒有一個科學或者半科學的要求，
不在每一個事件的起始點上做非常嚴格的要求，你的團隊會有很多效率上的差異，
而效率上的差異會被放大成內耗，內耗會形成巨大錯誤，巨大的錯誤最後下來，
一兩年之後這家公司就不大存在了。想想多少公司是起點非常好，後來就默默無聞了，
不是因為他大方向錯了，大方向大家看得都差不多，
是因為他們一而再、再而三在中等和偏小的決策上錯誤，
因為方法是錯誤的，而每一個錯誤都重複幾十次的時候就變成巨大方向性錯誤。”
因此，王懷南說，自己非常非常建議創業者在方法論上多用功，使勁琢磨下去。


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摘要：
經緯創投的公眾號發表了一篇寶寶樹CEO王懷南的創業心得自述。
其中，“最大的困惑在於老兵會倚老賣老，阻止新人進入。”
王懷南稱之為“老兵問題”，
老兵認為自己應該得到公司成功的果實，在招人時喜歡招比自己弱的人。
“如果老兵和新兵中午吃飯不在一起，而是一幫老人在一起聚著餐桌評判公司的未來，
這個時候是非常危險的，你可能被老革命幹掉了革命的未來。”
因此，既要善待老兵，又要拒絕被老兵捆綁住手腳。

在用新人的問題上，王懷南說，這是個沒​​有選擇的問題，
“世界不會垮，只能更好，一切我們假想下一代不如上一代的東西都是錯的。
事實是，五千年以來人類都在前進，進步的速度越來越快，
即便他和你不一樣，你也必須信任並培養年輕一代的力量。”

內參－教育－嫁入豪門不是好事

出處：觀點：嫁入豪門不是好事



68歲的陳啟宗是恆隆集團主席。恆隆集團是香港最大的地產開發商之一。
陳啟宗還和弟弟陳樂宗創立了投資公司晨興集團。
晨興近年來最著名的投資項目是小米公司。
《21世紀商業評論》的記者問陳啟宗，如何看待老一代企業家的接班問題。
在香港，2016年，新世界創始人鄭裕彤去世，媒體上也不時有關於李嘉誠何時退休的言論。
陳啟宗回答說，世代更替，新舊交接，一定會有變化，“問題是下一代準備得怎麼樣。
他們的思維不可能和上一輩一模一樣，重要的在於家族的培養。
一般來說，香港從第一代傳到第二代，
在地產行業表現基本是可以的，現有已從第二代慢慢轉到第三代手上。”

陳啟宗自己的兒子也在高管團隊中，長子陳文博是公司的執行董事。
陳啟宗說：“我們這類房地產公司，一年不過是兩三次重大決定。
現在很多大決定都是CEO陳南祿和我兒子的團隊在做，我參與不多，
要是我不同意，會和他們討論。 ”

豪門接班人問題一直都是商業新聞乃至娛樂和社會新聞關心的對象。
比如，香港一度鬧得沸沸揚揚的新鴻基郭氏家族的兄弟反目事件。
陳啟宗對培養子女的心得是，“身教最重要”，“簡單來說，就是給他們樹立一個道德榜樣”。

他說：“我常常和太太說，看到一些女孩子嫁給富二代，都是沒腦子的，
嫁入豪門不是好事，應該對她說'節哀順變'。
一個家族，如果爺爺、爸爸都是沾花惹草的，你想兒子可能不鬼混嗎？
兒子不出軌的概率很低，婚姻成功的概率也很低。
有身教、有榜樣、就比較有把握，但也沒有絕對的把握。”


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摘要：
豪門接班人問題一直都是商業新聞乃至娛樂和社會新聞關心的對象。
比如，香港一度鬧得沸沸揚揚的新鴻基郭氏家族的兄弟反目事件。
香港最大的地產開發商之一的恆隆集團主席陳啟宗對培養子女的心得是，
“身教最重要”，“簡單來說，就是給他們樹立一個道德榜樣”。

他說：“我常常和太太說，看到一些女孩子嫁給富二代，都是沒腦子的，
嫁入豪門不是好事，應該對她說'節哀順變'。
一個家族，如果爺爺、爸爸都是沾花惹草的，你想兒子可能不鬼混嗎？
兒子不出軌的概率很低，婚姻成功的概率也很低。
有身教、有榜樣、就比較有把握，但也沒有絕對的把握。”

❤內參－行銷－烏鎮是如何造出來的

出處：烏鎮是如何造出來的



烏鎮是眾多江南古鎮中的一個，但去過烏鎮的人都會感受到它的不同之處。
烏鎮的古鎮樣貌保存得比較好，商業化氣息也沒有過於濃重，
這並非是自然生長的結果，背後有設計規劃，有運營管理，有基於長遠發展的考慮。
如今，烏鎮不僅僅是旅遊景點，它有茅盾故居和木心故居等，
承辦世界互聯網大會這樣國家級的會議，
還每年連續舉辦烏鎮戲劇節，它的內涵也越來越豐富了。

如果把烏鎮看作一個產品，烏鎮是如何打造出不同的消費者體驗呢？
烏鎮旅遊的創造者陳向宏在混沌大學的線下課上分享了他的方法。
陳向宏是烏鎮景區總規劃師、設計師和烏鎮旅遊公司董事長。
改造烏鎮時，陳向宏也是烏鎮的地方官員。

在90年代以前，烏鎮還不是一個旅遊古鎮，只是一個破敗的、沒有名氣的江南小鎮。
將近20年的時間裡，陳向宏專心只做了兩件事：
一是做一個殼，二是往殼裡裝新東西。這兩件事都圍繞著“體驗”這個基石去做。


打造烏鎮，一共有三個階段：旅遊古鎮、度假古鎮、文化古鎮。
第一階段旅遊古鎮，重點是做減法，讓古鎮的風貌完整地凸顯出來。
烏鎮有四條大街，分為東南西北四片。陳向宏從茅盾故居所在的東柵開始做起。
他用半年考察了國內各個地方的古鎮，發現兩個規律：
所有的古鎮都不是一次改造完的，可能開始是官員的一個想法，
然後老百姓後面慢慢跟上，逐步開發，這樣就沒有一個完整的產品形態。
另外，各地古鎮都是以點的經營為主，沒有功能區域的整體規劃。
 “很多景區，這裡賣個東西，那裡掛個噴繪”。

陳向宏要做烏鎮的整體風貌，一個古鎮就要有“古”的樣子。
於是，與老區不協調的建築，七八十年代的宿舍樓和百貨大樓，突兀的新房，都拆了。
花了一年時間，他把所有的管線埋在地下，給老百姓裝馬桶，防止他們往河裡倒污物。 
2001年有台灣客人來烏鎮，問他為什麼保留這麼完整？陳向宏笑著說“拆出來的”。


第二階段是做加法，放大資源差別，做差異化的度假體驗。
做完東柵後他開始開發西柵，東柵是資源的差異性，西柵就是產品的差異性。
東柵定位為白天遊，西柵是晚上游、度假遊，是住下來的旅遊。
景區基礎設施、酒店民宿、餐飲都統做了一規劃和管理。

陳向宏做了幾件事：
鋪基礎設施，讓家家戶戶通管道煤氣；
建直飲水廠，今天的烏鎮，打開水龍頭是分級供水，有些可以直接飲用，有些是自來水；
建無線網絡，供遊客免費使用。陳向宏認為，遊客對古鎮的愛，其實是“偽愛”。
他們來自大城市，逃離到古鎮看小橋流水人家，但他們還是要過自己熟悉的生活，
到一個地方第一件事就是打開手機找WiFi，如果WiFi免費，就對這個地方立馬有好感。

做度假旅遊，住下來的遊客最重要。
其他古鎮以收門票為商業模式，烏鎮把住作為商業模式。
西柵景區內的住宿一律由景區自己經營。烏鎮的酒店不做標配，不參加評星。
一般的酒店走廊不超過2米寬，但烏鎮酒店都做到3米寬，就是為了讓客戶住得舒服。
酒店衛生間也做得很大，陳向宏要求一次性用品質量要高，
別的酒店一次性用品能省就省，牙刷和肥皂簡直沒法用。
而很多來烏鎮住宿的人都願意帶走烏鎮酒店的一次性用品，比如藍印花布做的針線包。

在餐飲上，餐館經過考核後，收益完全歸房東，
但所有價格和商品要報備，服從統一標準管理。
番茄炒蛋，不能低於4個雞蛋，
一份土雞煲，土雞多少分量賣多少錢都是有規定的，否則客人可以投訴。
陳向宏要求客人入住時民宿房東冬天要送一杯熱飲，夏天要端一杯冰飲或綠豆湯。
和房東們說，“不要每件事都講錢，你不講錢的時候比講錢的時候更可愛，更偉大。
遊客住了那麼多酒店，有哪一家給他提供一份免費的飲料？”
而這意外的驚喜就是差異化的體驗。


第三個階段打造文化古鎮。
在景區越來越同質化的情況下，陳向宏認為，文化是放大景區IP最好的辦法。
陳向宏曾經拒絕了印象系列的演出，他認為全國各地的印象系列太多了，
印象•烏鎮只能做到一般般。後來他和導演黃磊碰出了戲劇節的創意。
如今烏鎮戲劇節已經成為世界第三大戲劇節。
為什麼很多大城市的戲劇節辦不出烏鎮的影響力？
因為那些演員到大城市去，參加完戲劇節就走掉了。
但是他來烏鎮，可以與遊客朝夕相處，這是一種非常深度的獨特體驗。
在今天古鎮旅遊的熱潮下，有戲劇節的古鎮只有烏鎮，戲劇節讓烏鎮變得氣質不一樣。

縱觀烏鎮發展的三個過程，陳向宏總結下來認為，
“製造差異是一個漫長的系統工程，
它非常考驗一個企業的管理層團隊掌控戰略、平衡節奏和洞察消費者潛在需求的能力；
烏鎮做產品運營的目標是什麼？是放大用戶體驗。
只有精緻的、人性的、深度參與性的體驗才能給消費者留下深刻印象；
而在製造獨特體驗時，一定要以'美好'為一切選擇的出發點，不要忘記初心。”
正是這些，讓烏鎮最終差異化其他古鎮，有了自己的特質。

參考來源：36kr《陳向宏：從無名小鎮到世界名片，烏鎮這樣打造獨特用戶體驗》
作者：周昶帆


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摘要：
打造烏鎮，一共有三個階段：旅遊古鎮、度假古鎮、文化古鎮。
1. 旅遊古鎮
　所有的古鎮都不是一次改造完的，可能開始是官員的一個想法，
　然後老百姓後面慢慢跟上，逐步開發，這樣就沒有一個完整的產品形態。
　要做烏鎮的整體風貌，一個古鎮就要有“古”的樣子。
　於是，與老區不協調的建築，七八十年代的宿舍樓和百貨大樓，突兀的新房，都拆了。
　花了一年時間，將所有的管線埋在地下，給老百姓裝馬桶，防止他們往河裡倒污物。
　2001年有台灣客人來烏鎮，問他為什麼保留這麼完整？陳向宏笑著說“拆出來的”。
2. 放大資源差別，做差異化的度假體驗。
　東柵定位為白天遊，西柵是晚上游、度假遊，是住下來的旅遊。
　景區基礎設施、酒店民宿、餐飲都統做了一規劃和管理。
　鋪基礎設施，讓家家戶戶通管道煤氣；
　建直飲水廠，今天的烏鎮，打開水龍頭是分級供水，有些可以直接飲用，有些是自來水；
　建無線網絡，供遊客免費使用。遊客對古鎮的愛，其實是“偽愛”。
　他們來自大城市，逃離到古鎮看小橋流水人家，但他們還是要過自己熟悉的生活，
　到一個地方第一件事就是打開手機找WiFi，如果WiFi免費，就對這個地方立馬有好感。
　其他古鎮以收門票為商業模式，烏鎮把住作為商業模式。
　一般的酒店走廊不超過2米寬，但烏鎮酒店都做到3米寬，就是為了讓客戶住得舒服。
　酒店衛生間也做得很大，一次性用品質量要高，
　別的酒店一次性用品能省就省，牙刷和肥皂簡直沒法用。
　而很多來烏鎮住宿的人都願意帶走烏鎮酒店的一次性用品，比如藍印花布做的針線包。
　在餐飲上，餐館經過考核後，收益完全歸房東，
　但所有價格和商品要報備，服從統一標準管理。
　番茄炒蛋，不能低於4個雞蛋，
　一份土雞煲，土雞多少分量賣多少錢都是有規定的，否則客人可以投訴。
　客人入住時民宿房東冬天要送一杯熱飲，夏天要端一杯冰飲或綠豆湯。
　遊客住了那麼多酒店，有哪一家給他提供一份免費的飲料？”
　而這意外的驚喜就是差異化的體驗。
3. 文化古鎮
　烏鎮戲劇節已經成為世界第三大戲劇節。
　為什麼很多大城市的戲劇節辦不出烏鎮的影響力？
　因為那些演員到大城市去，參加完戲劇節就走掉了。
　但是他來烏鎮，可以與遊客朝夕相處，這是一種非常深度的獨特體驗。
　在今天古鎮旅遊的熱潮下，有戲劇節的古鎮只有烏鎮，戲劇節讓烏鎮變得氣質不一樣。

❤內參－企管－導致好員工離職的原因

出處：導致好員工離職的原因

人力資源 管理

情商管理專家特拉維斯·布拉德伯利（Travis Bradberry）在領英發表了一篇文章，
說如果領導犯了錯誤，哪怕只是不能讓員工在工作中特別投入，
最先離開的都是最好的員工，因為他們有更大的選擇權。

調查表明，三分之一的明星員工都對現在的雇主不是特別滿意，而且已經準備好換工作了。
特拉維斯說，要想留住好員工，就必須知道是什麼問題導致了這樣的結果。

特拉維斯對導致好員工離職的錯誤做了總結。
他說，公司必須有規則，但必須不能有沒必要的規則，
如果員工覺得總有一雙眼睛在看著自己，他可能就會離開；
不要用相同的態度對待所用員工，
職場不是學校，如果員工認為做得再好領導也看不到，怎麼還會努力呢？
另外，對團隊裡不好的表現要零容忍。
一個樂隊的整體水平取決於樂隊里水平最差的那個樂手，職場中也是一樣。
再有，不要忽視員工的個人成就，
領導最好知道員工需要什麼，可以在他表現好的時候獎勵給他。
還有，要給員工願景，
直接指導具體工作確實有效率，
但是對好員工來說，他們需要知道工作的目標是什麼，不然就沒辦法投入，
如果在這找不到目標，他就會去別的地方找。
最後，要給員工追逐激情的機會，
谷歌對員工的要求就是：至少花20%的時間做他們認為對公司最有利的事，
這種方式不僅創造了很多明星產品，也提高了員工的參與積極性。
這篇文章還給了幾個其他的建議，比如要關心員工、讓工作變得有趣等等。


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摘要：
如果領導犯了錯誤，哪怕只是不能讓員工在工作中特別投入，
最先離開的都是最好的員工，因為他們有更大的選擇權。

情商管理專家特拉維斯·布拉德伯利（Travis Bradberry）說：
要想留住好員工，就必須知道是什麼問題導致了這樣的結果。
以下是對導致好員工離職的錯誤做的總結。
1. 公司必須有規則，但必須不能有沒必要的規則
2. 不要用相同的態度對待所用員工
　對團隊裡不好的表現要零容忍，
　一個樂隊的整體水平取決於樂隊里水平最差的那個樂手，職場中也是一樣。
3. 不要忽視員工的個人成就
　領導最好知道員工需要什麼，可以在他表現好的時候獎勵給他。
4. 要給員工願景
　對好員工來說，他們需要知道工作的目標是什麼，不然就沒辦法投入。
5. 給員工追逐激情的機會
　谷歌對員工的要求就是：至少花20%的時間做他們認為對公司最有利的事，
　這種方式不僅創造了很多明星產品，也提高了員工的參與積極性。

內參－企管－領導力就是斷物與識人

出處：領導力就是斷物與識人


俗話說，主帥無能，累死三軍。這句話放在在今天的企業中也適用。
那領導者應該如何提升自己的領導力呢？
晨興資本董事總經理劉芹在混沌大學進行了一次演講，分享了他對這個問題的看法。

首先，劉芹分享了自己對領導力的理解。他認為，領導力簡單說就是兩件事——
“斷物”和“識人”。這裡的“斷物”說的是“戰略思考”，“識人”指的是“執行能力”。

在斷物，也就是戰略思考層面，劉芹認為，領導者需要兩種能力，洞察力和決斷力。

洞察力的意思是說，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。
每個公司的戰略各有不同。
比如，“京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。
假如一個用戶在京東買了一個空調，京東不但會保證質量，
而且能快速送貨上門，幫用戶把空調安裝好。
其他第三方的物流服務，可能就沒有這麼好的用戶體驗。
但小米這樣的公司，就需要另一種打法，它的業務複雜性很高，
需要有很全面的能力，必須得有硬件的經驗，
供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等”。
所以劉芹認為，企業的戰略好不好，其實取決於領導者的洞察力如何。

再就是決斷力。
作為一個公司的創始人，你要帶領團隊前進，要給他們發工資，
今天做什麼，不做什麼，你要有很好的判斷。
尤其是當公司業務不順利，或者公司面臨非常看不清的情況，
創始人更是要做出正確的決斷。


而在“識人”，也就是執行層面，劉芹認為創始人要扮演兩種角色，傳教士和殺手。
傳教士的意思是說，創始人要有很強的價值觀輸出能力。
這是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。

殺手指的是以身作則的品質，
“一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗”。
比如，馬雲雖然執行能力沒那麼強，但他思辨能力、戰略能力是一流的，
而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。
馬雲甚至會自己開玩笑說，出了事肯定不是我戰略有問題，一定是你們執行問題。
阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴也給出過同樣的答案，
他說“阿里的業務有一個特點，每三五年就會有一個COO（首席運營官）被幹掉。
因為戰略不會錯，錯的都是執行”。所以阿里厲害的地方就在於，
他們有取之不盡用之不竭的執行人才湧現出來，而且他們的執行和戰略結合得很好。

其次，在戰略和執行這兩個問題上，
劉芹指出了很多創業公司容易犯的兩個錯誤：戰略問題被執行化、執行問題被戰略化。

戰略問題被執行化的意思是說，明明是老大的戰略想得不清楚，
還抱怨說團隊的執行力太差了。執行問題被戰略化的意思是說，
明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。
劉芹認為避免這兩個錯誤的方法很簡單，就是認真、誠實地面對問題。
如果是戰略問題，就認真地討論戰略。
如果是執行問題，可以換人，但是不要把兩個問題混為一談。

第三，劉芹認為，領導者在戰略問題上，要少做加法，多做減法。
劉芹說，戰略上做加法其實是一種麻痺。
有很多領導者都把自己的工作計劃安排得很滿，
讓自己看起來很忙，其實這是他們在迴避戰略問題。
而領導者真正要做的是減法，要能夠從10件事裡面去選擇最重要的一件事來做。
 “一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，
一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下”。


而且劉芹認為，小公司不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。
具體怎麼做呢？一是找盡可能少的人。
如果連戰略都沒驗證清楚，就用大公司的視角來培養人，會浪費很多管理精力。
二是找戰略對口的人。創業公司要先聚焦業務，想清楚戰略是什麼，
之後再去找和戰略對口的人才，這樣做事效率比較高。
三是找能力最強的人。
劉芹說，有的創業者認為，說服一個有能力的人為自己工作很難，
所以他們就去找自己信任的人，這其實是對執行力的稀釋。
一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，
要盡量找能力最強的人，這其實也是一種做減法的思維。
四是找能夠自我驅動的人，這個人是“自己要幹這件事，你唯一干的事情就是梳理業務”。
劉芹認為，“小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，
中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才”。


劉芹在演講最後建議創業者，在做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知，
要讓自己變得越來越客觀。如果是戰略上的錯誤，不要把問題歸結於執行。
 “很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。
創業也是這樣，最重要的不是能力，而是態度”。

參考來源：公眾號“混沌大學”
（晨興資本劉芹：聰明人做不成大事？不是能力問題，是態度問題）
作者：劉楊


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摘要：
1. “斷物”
　(1)洞察力
　你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。
　(2)決斷力
　作為一個公司的創始人，你要帶領團隊前進，要給他們發工資，
　今天做什麼，不做什麼，你要有很好的判斷。
2. “識人”，創始人要扮演兩種角色，傳教士和殺手。
　(1)傳教士的意思是說，創始人要有很強的價值觀輸出能力。
　這是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。
　(2)殺手指的是以身作則的品質
3. 組織上做減法
　(1)找盡可能少的人
　如果連戰略都沒驗證清楚，就用大公司的視角來培養人，會浪費很多管理精力。
　(2)找戰略對口的人
　想清楚戰略是什麼，之後再去找和戰略對口的人才，這樣做事效率比較高。
　(3)找能力最強的人
　(4)找能夠自我驅動的人

❤內參－文學－主流外的人才有美學價值

出處：文學：主流外的人才有美學價值


王安憶是中國最著名的作家之一，代表作包括《長恨歌》、《遍地梟雄》等。
她剛剛出版了自己的新小說集《紅豆生南國》，
其中一篇《鄉關處處》寫的是來上海打工的紹興保姆的故事。
王安憶在接受“界面文化”採訪時說，
自己之所以在小說裡寫保姆這樣的題材，是因為她覺得，“主流以外的人才具有美學價值。
主流內的人對於社會是主體力量，但是美學太一致了，
所以在美學上，我不會把主流人群作為藝術對象，他們太同質了、太格式化了。
而邊緣人群不受體制化的影響，更有個性。”

另外，在被問及如何看待市場上“保姆自己寫自己”的非虛構作品的時候，
王安憶說自己不能評價這些作品。 “小說和非虛構當然是不同的。
他們的書寫是非虛構，寫自己的生活，這很有說服力，
因為那是真實體驗，你沒有辦法去推翻它。小說和紀實不同，
你不能討論小說裡什麼是真的，什麼是假的，只能討論寫得好與不好”。

除了作家的身份，王安憶還在復旦大學教創意寫作項目。
王安憶在採訪中也談了這方面的經驗。
她說：“我教寫作的時候，要首先把自己寫作中遇到的問題都整理歸納出來，再跟同學交流。
小說不像下圍棋那樣有段位，作者們從頭到尾碰到的問題都是一樣的，
就是寫什麼和怎麼寫。學生們交作業，我從作業中發現他們的問題跟我的是一樣的，
只不過有的初級點兒，有的高級點兒。寫作也是有技術的，
但寫作技巧通常和個人經驗、社會情感、周圍環境都有關係，
很難像音樂技巧一樣能夠孤立出來。
在教課的時候，我會努力把我的話組織成對方懂的語言。”


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摘要：
王安憶說：
我教寫作的時候，要首先把自己寫作中遇到的問題都整理歸納出來，再跟同學交流。
小說不像下圍棋那樣有段位，
作者們從頭到尾碰到的問題都是一樣的，就是寫什麼和怎麼寫。
學生們交作業，我從作業中發現他們的問題跟我的是一樣的，
只不過有的初級點兒，有的高級點兒。
寫作也是有技術的，但寫作技巧通常和個人經驗、社會情感、周圍環境都有關係，
很難像音樂技巧一樣能夠孤立出來。
在教課的時候，我會努力把我的話組織成對方懂的語言。

❤內參－職場－華為工作法：新人如何脫穎而出

出處：華為工作法：新人如何脫穎而出


在今年的華為新員工大會上，華為高級副總裁陳黎芳代表華為公司與新員工進行交流。
在大會上，她講了四點在華為工作如何脫穎而出的方法，給現場的新員工指導。

第一，找準方向。
陳黎芳說，“方向就是在多種不確定性中，找到一個確定性的、準確的判斷。
寬帶的低成本和網絡的快速傳輸是華為對未來智能社會的一個假設。
對每個人而言，一定要找準方向，把方向立得越遠越好，然後一步步靠近。
”任正非對華為未來戰隊有一個描述，這個未來戰隊將由主管、職員、專家、新兵構成。
專家是指比別人水平高，有更好的工作方法和更先進的工具，專家還會跨領域、跨地域。
而公司對職員的要求就是及時、準確地做事。
主管是關注戰略目標、關注勝利，責任大、風險也高，
對意志力要求也非常高，是華為淘汰率最高的崗位。
陳黎芳建議新員工抓緊磨合，盡快找到著力點和發展方向。

第二，在最佳時間、以最佳角色，做出最佳貢獻。
一般應屆畢業生進入華為公司後職級定為13級，
到了17至19級就是基層、中層管理人員，而21至22級是副總裁、總裁級別。
陳黎芳說：
“13級、14級的同事，你就是要搶著幹，態度比一切重要。
15級、16級要把事情幹好，就算不能一次做到最好，但改進速度要快。
17 -19級開始做開創性、跨領域工作，實際上，你能不能衝上去當將軍，就在此一舉了。”

第三，堅持學習。陳黎芳建議大家多讀華為的公司文件，
“誰先讀明白，誰就先知道方向，比別人先進步。”
再者，安裝華為內部的App——心聲社區，看文件和評論，彼此碰撞。
把80%的學習時間用在針對性業務的學習上。
然後，多和部門、外部門同事交流學習，請人喝杯咖啡、吃碗小麵，
收穫遠大於你付出的成本。不把時間浪費在小道消息、心靈雞湯上。


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摘要：
1. 找準方向
　比別人水平高，有更好的工作方法和更先進的工具，還會跨領域、跨地域。
2. 在最佳時間、以最佳角色，做出最佳貢獻
3. 堅持學習
　把80%的學習時間用在針對性業務的學習上。
　然後，多和部門、外部門同事交流學習，請人喝杯咖啡、吃碗小麵，
　收穫遠大於你付出的成本。不把時間浪費在小道消息、心靈雞湯上。

❤內參－人體－開車兩小時以上會降低智商

出處：開車兩小時以上會降低智商


英國《獨立報》（The Independent）介紹了一項最新研究，
這個研究主要調查久坐是如何影響人們的智力的。
研究人員發現每天開車時間超過2到3小時，
不僅會損害心臟功能，可能還會持續降低智力，對大腦認知功能造成傷害。
英國萊斯特大學醫學流行病學家巴卡尼亞（Kishan Bakrania）說，
原因可能是久坐期間，腦部活動相對不活躍。

研究人員們調查了50萬名年齡在37到73歲之間的英國人，
觀察他們的生活方式，並不斷地做智商與記憶測試。
研究發現，有9.3萬人每天開車2到3小時，
這些人的智商和記憶測試成績在研究開始時就比較低，
之後的下滑速度比開車時數較少的人更快、更明顯。
這種現象也出現在一天看3小時以上電視的人身上。

研究人員認為，中年人和老年人認知能力的下滑快速，主要與生活形態有關，
比如抽煙、飲食不當，現在要新加上一條——開車時間太長。
他們還發現，使用電腦工作或玩遊戲能夠提升大腦的功能，
因為使用計算機的用戶是在接受“刺激”，這和看電視的人群有所不同。


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摘要：
研究人員發現每天開車時間超過2到3小時，
不僅會損害心臟功能，可能還會持續降低智力，對大腦認知功能造成傷害。
原因可能是久坐期間，腦部活動相對不活躍。
這種現象也出現在一天看3小時以上電視的人身上。

中年人和老年人認知能力的下滑快速，主要與生活形態有關，
比如抽煙、飲食不當，現在要新加上一條——開車時間太長。
研究還發現，使用電腦工作或玩遊戲能夠提升大腦的功能，
因為使用計算機的用戶是在接受“刺激”，這和看電視的人群有所不同。

❤內參－職場－如何應對負能量同事？

出處：如何應對負能量同事？


《財富》雜誌中文網的一篇文章說，
辦公室中的確有些同事會影響到其他人的工作效率和創造力。
這些人會把自己的負能量傳染給其他人。應該怎麼辦呢？
文章說，老牌在線招聘網站巨獸網(Monster Worldwide)，諮詢了職場專家，
介紹了三種常見的負能量同事，
並教給大家如何來應對這三種同事，不受他們負能量的影響。


第一種負能量同事被稱為“逆反者和抱怨者”。
如何識別出這種人？注意一下身邊總是在說“不”的同事，
或者那些總是跟積極工作的同事唱反調和對著幹的人。
逆反的態度是可以傳染的，如果不加以留意，
這種消極心態可能很快就會把整個辦公室都變得消極頹廢。

對於逆反者和抱怨者的應對方法是：要嘛限制，要嘛抵制。

公關公司馬格斯媒體顧問（Magas Media Consultants）的副總裁珍妮弗·李·馬格斯
給出的建議是：
“不要放棄自己的立場，也不要跟著負能量同事的節奏，
跟這種同事要客客氣氣，說話點到即可。”
要盡量減少跟這種同事的接觸，因為，
“一開始可能覺得能隨便聽聽，很快就會發現跟這種人走近了會影響你在辦公室的形象。”

日常工作中，如果沒有交集，那麼就盡量不要跟總是在抱怨的同事打交道。
如果工作上必須打交道，那麼，馬格斯的建議是，不要放棄底線，不要受到對方的影響，
更不要跟著對方一起抱怨。而是，“用積極樂觀的態度抵抗對方的負能量”。


第二種負能量同事被稱為“八卦者”（the gossiper）。
八卦者熱衷於傳遞流言蜚語。當然，有時候很難分清楚，
一個人是因為熱心而打聽各種事情，傳播各種事情，還是就是在搬弄是非。
文章說，八卦者有一些特徵，
比如，“說話前總要看看背後，喜歡在茶水間竊竊私語，還有個最明顯的信號，
開頭經常來一句'跟你說個事，別告訴別人啊。'
”如果你不想捲入流言製造和傳播工廠，那就趕緊躲開。
因為，有時候聊聊八卦只是帶來些談資、分散點注意力，
有時候傳播一些事卻能帶來巨大的破壞力。
這也是為什麼幾乎所有公司都反對談論還沒有公佈的人事任免升遷決定、
比較不同同事的工資和獎金數量等的原因。

文章舉了個例子，曾經有人在聊天時，說漏嘴自己懷孕了。
但是當時她才懷孕兩個月，並沒有必要在公司宣布。
然後發生的事情是，“真的是沒過幾分鐘，全公司的人，
包括她的老闆全都知道了，其實她根本沒準備談休產假，結果被迫臨時應對各種麻煩。”


第三種負能量同事是“健忘者”。
健忘者的特徵非常明顯，比如經常拖延乃至不交工作報告，把責任和工作推卸給其他人，
理由是，“對不起，我忘了”。 “不幸的是，幾乎每個辦公室裡都有少數幾個員工工作不上心，
任務總是能拖就拖。要是每個人都像你那麼努力工作就好了。”

如何應對呢？文章給出的建議是，避免給他們合作，
因為他們要嘛會讓你在最後時刻感到措手不及，
要嘛合作完之後讓你覺得自己被佔便宜而心裡不痛快。
你要主動挑選自己的合夥夥伴，盡量避開跟健忘者一起工作。

如果實在沒有辦法，那就只能想辦法劃開界限，
免得自己也會被公司或其他同事歸入不靠譜行列。
比如，雖然頻繁提醒同事注意項目進度很招人煩，甚至招自己煩，
但還是應該提醒，一方面是為了項目能夠完成，
另一方面，你需要讓人知道你真的在意項目進度。


文章最後說，“如果經常要為健忘者收拾爛攤子，
總得想辦法岔開八卦小人的話題，一看到抱怨者就趕緊掉頭走開，
可能不僅會討厭相關的同事，對工作也會厭惡起來。”
這時候，你就剩下兩種選擇了，
如果你喜歡自己的工作，那麼你需要找老闆或者人力資源同事談一下自己的困擾；
如果你已經對工作和辦公室文化絕望了，那麼，就乾脆換個工作，
但是換之前，先了解一下公司的企業文化和辦公室氛圍。

最後的最後，如果你就是老闆本人，那麼，這篇文章的原文標題就是最好的建議：
辦公室裡這三種人“有毒”，趕緊請走為妙 。



參考來源：財富中文網《辦公室裡這三種人“有毒”，趕緊請走為妙》
作者：Jon Simmons 楊羽（改寫）


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摘要：
1. “逆反者和抱怨者”
　如何識別出這種人？注意一下身邊總是在說“不”的同事，
　或者那些總是跟積極工作的同事唱反調和對著幹的人。
　逆反的態度是可以傳染的，如果不加以留意，
　這種消極心態可能很快就會把整個辦公室都變得消極頹廢。

　對於逆反者和抱怨者的應對方法是：要嘛限制，要嘛抵制。
　“不要放棄自己的立場，也不要跟著負能量同事的節奏，
　跟這種同事要客客氣氣，說話點到即可。”
2. “八卦者”（the gossiper）
　有時候很難分清楚，一個人是因為熱心而打聽各種事情，傳播各種事情，
　還是就是在搬弄是非。八卦者有一些特徵，比如，
　“說話前總要看看背後，喜歡在茶水間竊竊私語，還有個最明顯的信號，
　開頭經常來一句'跟你說個事，別告訴別人啊。'
　”如果你不想捲入流言製造和傳播工廠，那就趕緊躲開。
　因為，有時候聊聊八卦只是帶來些談資、分散點注意力，
　有時候傳播一些事卻能帶來巨大的破壞力。＂
3. “健忘者”
　健忘者的特徵非常明顯，比如經常拖延乃至不交工作報告，把責任和工作推卸給其他人，
　理由是，“對不起，我忘了”。
　“不幸的是，幾乎每個辦公室裡都有少數幾個員工工作不上心，任務總是能拖就拖。
　要是每個人都像你那麼努力工作就好了。”

　給建議是，避免給他們合作，因為他們要嘛會讓你在最後時刻感到措手不及，
　要嘛合作完之後讓你覺得自己被佔便宜而心裡不痛快。
　你要主動挑選自己的合夥夥伴，盡量避開跟健忘者一起工作。
　如果實在沒有辦法，那就只能想辦法劃開界限，
　免得自己也會被公司或其他同事歸入不靠譜行列。

“如果經常要為健忘者收拾爛攤子，總得想辦法岔開八卦小人的話題，
一看到抱怨者就趕緊掉頭走開，可能不僅會討厭相關的同事，對工作也會厭惡起來。”
這時候，你就剩下兩種選擇了，
如果你喜歡自己的工作，那麼你需要找老闆或者人力資源同事談一下自己的困擾；
如果你已經對工作和辦公室文化絕望了，那麼，就乾脆換個工作，
但是換之前，先了解一下公司的企業文化和辦公室氛圍。

❤內參－文學－文學：虛構與真實

出處：文學：虛構與真實


作家科爾森·懷特黑德（Colson Whitehead）的小說《地下鐵道》
同時獲得了2017年的國家圖書獎和普利策獎兩大美國文學重要獎項。
他也因此成為21世紀同時獲得這兩大獎項的第一個作家。
這部小說描述的是南北戰爭之前美國南方的一對黑人男女，
在解放奴隸組織的幫助下，向自由州逃亡的故事。懷特黑德把歷史上對逃亡路線的稱呼
“地下鐵道”真實化，真的在小說裡寫了一條供奴隸逃亡的地下鐵道線路。

7月21日在上海同中國讀者交流時，有人問他，是否擔心讀者會把小說當成現實。
懷特黑德回答說：“我相信我的讀者能分得清虛構與非虛構。
每年確實有很多人死於龍捲風，
因為他們相信進入風暴眼能使他們穿越到《綠野仙踪》中的奧茲國。
我自己也會迷信，比如我不敢去哥斯達黎加，因為那裡是《侏羅紀公園》的拍攝地，
我怕去了會被恐龍吃了。但總的來說，我還是相信讀者有分辨虛構與非虛構的能力。
如果你真的想了解史實，為什麼不去讀一本歷史書呢？”


還有人問他為什麼要選擇寫奴隸制，難道寫奴隸制的書還不夠多。
懷特黑德解釋道：“其實每年這一類作品的數量還不到二戰題材作品的十分之一。
但從未有人抱怨關於二戰的書太多。”他還以半開玩笑的口吻說：
“我創作前有時會去讀同題材作品，有時不會。
這次我決定讀幾本試試，選擇了托妮·莫里森的《寵兒》、
愛德華·瓊斯的《已知的世界》和查爾斯·約翰遜的《中途》。
然而我才翻開《寵兒》讀了三十頁心就涼了半截，心想這下完了，
托妮·莫里森簡直是個天才！我怎麼能寫得過她呢？
實際上無論何種創作題材，都有無數比我聰明的人寫過了。
但我相信自己依然擁有值得表達的、獨屬於我自己的思想。
”懷特黑德提到的作家托尼·莫里森（Toni Morrison）所寫的《寵兒》，​​也曾獲得普利策獎。
托尼·莫里森在1993年獲得諾貝爾文學獎。
在歌手鮑勃·迪倫2017年獲獎之前，已有24年美國沒有作家獲得過諾貝爾文學獎。



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摘要：
有人問懷特黑德，是否擔心讀者會把小說當成現實。
他回答說：“我相信我的讀者能分得清虛構與非虛構。
每年確實有很多人死於龍捲風，
因為他們相信進入風暴眼能使他們穿越到《綠野仙踪》中的奧茲國。
我自己也會迷信，比如我不敢去哥斯達黎加，因為那裡是《侏羅紀公園》的拍攝地，
我怕去了會被恐龍吃了。但總的來說，我還是相信讀者有分辨虛構與非虛構的能力。
如果你真的想了解史實，為什麼不去讀一本歷史書呢？”
還有人問他為什麼要選擇寫奴隸制，難道寫奴隸制的書還不夠多。
實際上無論何種創作題材，都有無數比我聰明的人寫過了。
但我相信自己依然擁有值得表達的、獨屬於我自己的思想。

內參－兩性－男性對婚姻更滿意？

出處：男性對婚姻更滿意？


最好的婚姻是雙贏的，但是對男性和女性來說，似乎並不是這樣。

 《社會心理學季刊》(Social Psychology Quarterly)的一項研究表明，

年齡超過50歲的已婚女性對婚姻質量的評價要低於丈夫一方的評價。

也就是說，在長期的婚姻中，男性似乎比女性對自己的婚姻更滿意。

研究人員從2009年和2013年兩次動態調查中，挑選了200多對超過50歲的伴侶。

這些人在兩次調查中被問到兩個問題。

一個問題是伴侶對他們的支持程度，

還有一個問題是伴侶讓自己心煩的程度，也就是伴侶的缺點。

研究人員發現，在兩次調查中，妻子們對各自婚姻的評分要低於丈夫。

整體來看，只有29%的妻子對婚姻的評分高於丈夫。


此外，研究表明，伴侶之間的情緒也是會傳染的。

研究人員對比了2009年和2013年的兩次調查結果，

發現參與調查的伴侶的觀點是會改變的，

比如，丈夫對婚姻的正面看法往往會改善妻子的看法，

而妻子的負面看法也會降低丈夫對他們婚姻的評價。

換句話說，如果你不喜歡自己的婚姻，這種情緒是會傳染的。

你會有意無意地表現出你的不滿，這會感染到你的伴侶。

而如果你喜歡你的婚姻，你可能也會表現出來，成為一個更好的伴侶，

而你的另一半會逐漸更正面地看待你們的結合。

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摘要：
在長期的婚姻中，男性似乎比女性對自己的婚姻更滿意。

此外，研究表明，伴侶之間的情緒也是會傳染的。
比如，丈夫對婚姻的正面看法往往會改善妻子的看法，
而妻子的負面看法也會降低丈夫對他們婚姻的評價。
換句話說，如果你不喜歡自己的婚姻，這種情緒是會傳染的。
你會有意無意地表現出你的不滿，這會感染到你的伴侶。

❤內參－時間－先易後難未必好

出處：先易後難未必好


大多數人在工作的時候，一般都會先挑容易做的事情做，然後再去做比較難處理的事情。
但是哈佛商學院在7月公佈的一項研究報告顯示，
優先完成簡單任務能在短時間內提升效率，但這樣做對長期工作未必有好處。
研究人員挑選了兩家醫院，一共分析了43000位患者的病例。
他們發現，候診室裡坐滿了病人的時候，醫生會先接待容易處理的病人。
一開始，醫生的效率很高，看病的速度很快，
但隨著陸續有新病人來看病，醫生的速度開始慢下來。

研究人員說，
我們完成一項工作的時候，大腦會釋放多巴胺，讓我們的注意力和記憶力得到提升。
就算工作再簡單，也能得到這種積極反饋。
這就是人們願意優先去做那些簡單工作的原因，研究人員稱之為“完成傾向性”。
但是完成簡單任務之後，認知資源會被解放，投入到下一項任務中。
而那些遲遲沒有解決的工作將自始至終佔據在你的內心，也佔據著注意力和思維空間。
就像上面那些先給症狀輕的病人看病的醫生一樣，他們心裡一直想著候診的重症病人。

那我們在工作中應該如何處理任務呢？
報告建議，在排除任務偏見的同時，分清優先等級。
優先處理重要且緊急的工作，不管它是不是一項大工程，或者是不是耗費時間。
還有一種方法是簡單的任務和艱難的任務交替進行，
比如先做幾個簡單的任務，給自己一個積極的反饋，然後再去處理比較艱難的任務。



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摘要：
我們完成一項工作的時候，大腦會釋放多巴胺，讓我們的注意力和記憶力得到提升。
就算工作再簡單，也能得到這種積極反饋。
這就是人們願意優先去做那些簡單工作的原因，研究人員稱之為“完成傾向性”。
但是完成簡單任務之後，認知資源會被解放，投入到下一項任務中。
而那些遲遲沒有解決的工作將自始至終佔據在你的內心，也佔據著注意力和思維空間。

因此建議，在排除任務偏見的同時，分清優先等級。
優先處理重要且緊急的工作，不管它是不是一項大工程，或者是不是耗費時間。
還有一種方法是簡單的任務和艱難的任務交替進行，
比如先做幾個簡單的任務，給自己一個積極的反饋，然後再去處理比較艱難的任務。

❤內參－哲思－人人都極度自戀的世界

出處：梁文道：人人都極度自戀的世界


梁文道在香港書展的活動上說，他曾與裝楨設計師陸智昌一起研究如何做文創產品，
很多人建議他們做筆記本，因為很好賣。
梁文道和陸智昌幾乎同時反對了這個提議，因為他們無法接受筆記本比一本書貴三倍。
陸智昌說，
買這些筆記本的人，其實很少能用完，大部分都是收集起來放著，為什麼還要買？
因為“他們相信，自己將來要寫在這個筆記本上的句子，要比曹雪芹還重要，
值得被留下來，所以這本筆記本配得上一個比《紅樓夢》還要貴的價錢。”

梁文道說，如今大部分人都喜歡看朋友在社交媒體上寫的生活感嘆，或照片。
在他看來，這些其實就跟筆記本一樣，他覺得人們甚至不是在關心同代人，
而只是關心他自己。因為朋友圈裡都是一些與自己相似，
或者你願意相信他們跟你很像的人。天天看他們的東西，其實某種程度是看自己留的東西。

梁文道說：
“這是一個我們所有人都極度自戀、自我膨脹的世界，每天都在照鏡子，
問魔鏡魔鏡告訴我，世界上誰最美。我們那些過去覺得厲害的作品，
陀思妥耶夫斯基也好，卡夫卡也好，恰恰不是今天需要的。
今天大家需要的，只是要聽到自己在唱歌，看到自己在拍電影，夢見自己正在做夢，
他不要離開自己這個範圍，不要買一本其實比一本空白筆記本便宜很多的《紅樓夢》。”


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摘要：
買這些筆記本的人，其實很少能用完，大部分都是收集起來放著，為什麼還要買？
因為“他們相信，自己將來要寫在這個筆記本上的句子，要比曹雪芹還重要，
值得被留下來，所以這本筆記本配得上一個比《紅樓夢》還要貴的價錢。”

梁文道說，如今大部分人都喜歡看朋友在社交媒體上寫的生活感嘆，或照片。
在他看來，這些其實就跟筆記本一樣，
他覺得人們甚至不是在關心同代人，而只是關心他自己。
因為朋友圈裡都是一些與自己相似，或者你願意相信他們跟你很像的人。
天天看他們的東西，其實某種程度是看自己留的東西。
“這是一個我們所有人都極度自戀、自我膨脹的世界，每天都在照鏡子，
問魔鏡魔鏡告訴我，世界上誰最美。我們那些過去覺得厲害的作品，
陀思妥耶夫斯基也好，卡夫卡也好，恰恰不是今天需要的。
今天大家需要的，只是要聽到自己在唱歌，看到自己在拍電影，夢見自己正在做夢，
他不要離開自己這個範圍，不要買一本其實比一本空白筆記本便宜很多的《紅樓夢》。”

❤內參－學習－將信息記得更牢

出處：低效原因：混淆了忙碌和生產力


暢銷書《習慣的力量》作者查爾斯·杜希格（Charles Duhigg）
出版了一本新書《高效的秘密》（Smarter Faster Better）。
從書名就可以看出，這是一本幫助人們如何提高效率的書。
接受《財富》雜誌採訪時，查爾斯·杜希格說，這本書的核心觀點之一是，
人們往往混淆了效率和生產力之間的差別：
“我可以肯定地說，電郵提高了溝通的效率。
今天我發出的電郵比20年前打的電話多得多，但並不代表生產力也同步提高。
有時我們會把忙碌和生產力混為一談，
而且是非常常見的誤解。這正是這本書內容的重要部分：
幫大家區分忙碌和生產力，不要純粹為了追求高效的感覺掉入瞎忙的陷阱。”

查爾斯·杜希格對生產力的定義是：
“所謂生產力是在盡量減少浪費、壓力和麻煩更少的情況下完成重要的事。
這意味著，不單單要運用最先進的工具或者技術，
還要慢慢學會用嶄新的方式考慮如何決策，
怎樣集中精力，怎樣學習自我激勵，以及怎樣幫助他人提高生產力。”

此外，查爾斯·杜希格說，想要把信息記得更牢，最好的一種方法就是向別人復述。
 “讀到一個有趣的觀點之後可以告訴朋友：'我剛剛發現有個觀點挺有意思。'
可能此人是想教導朋友，但如果是真正的聰明人，會藉由這個方法提升自己。
醫學研究就是這種模式。其過程先是發現，然後親手做一遍，最後教一遍。
第三步的教學本意並不是一定要教會別人，而是希望藉機鞏固自己的知識。”

杜希格認識的一位公司CEO就是這麼做的。
他每讀一本書都會寫出心得，告訴助手書裡寫了什麼內容。
有一次這位CEO的一位同事說，他沒時間讀這位CEO寫的讀書心得，
這位CEO回答說：“我不是給你寫的，你可以扔掉，我是為自己記的。”




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摘要：
想要把信息記得更牢，最好的一種方法就是向別人復述。
“讀到一個有趣的觀點之後可以告訴朋友：'我剛剛發現有個觀點挺有意思。'
可能此人是想教導朋友，但如果是真正的聰明人，會藉由這個方法提升自己。
醫學研究就是這種模式。其過程先是發現，然後親手做一遍，最後教一遍。
第三步的教學本意並不是一定要教會別人，而是希望藉機鞏固自己的知識。”

杜希格認識的一位公司CEO就是這麼做的。
他每讀一本書都會寫出心得，告訴助手書裡寫了什麼內容。
有一次這位CEO的一位同事說，他沒時間讀這位CEO寫的讀書心得，
這位CEO回答說：“我不是給你寫的，你可以扔掉，我是為自己記的。”

❤內參－醫健－我們每天都要運動嗎

出處：健康：我們每天都要運動嗎


經常運動對身體當然有好處，但是堅持運動是一件很難的事情。我們每天都要運動嗎？
得到訂閱專欄“馬徐駿·世界名刊速讀”介紹了7月24日《時代周刊》的一篇文獻綜述，
標題是《關於每天都要運動的真相》。

首先說一下運動的頻率，也就是我們需不需要每天都做運動。
文章引用了在歐洲做的一個超過63000人的超大型調查。
這項調查發現，人們不用每天都做運動。
研究表明，如果每週累積能做150分鐘的中等強度運動，就很好了。
而這150分鐘的運動是一天做、兩天做還是每天做，效果差別並不大。


其次是運動的場所。文章說，從短期來看，
運動最大的目的就是讓你每天有足夠的活力和精力，去處理工作和生活上的事情。
所以我們的目光不應該只是盯著健身房，
而要關注兩個你待的時間最長的場所——公司和家。

在公司運動，是為了保證下午的狀態。 
《職業衛生心理學》期刊的一篇文獻指出，在公司吃完午飯後來一次15分鐘的散步，
就能讓人有效地恢復狀態，下午工作時注意力更集中，不那麼容易累。
除了恢復狀態，運動對調節心情也有幫助。 
《應用心理學》的一項研究發現，如果白天運動達到一定量，回家後心情也會更好。
拿散步來說，科學家得出了一個精準的數據，走到10500步，愉悅心情的效果最好。

說完了在公司的運動，再說一下回家的運動。
晚上在家裡運動的目的，是讓身體上的疲勞得到緩解，經過晚上的休息，
第二天有一個好狀態。所以，晚上在家裡要做能夠緩解壓力的運動。
這裡推薦的運動是瑜伽，同樣也是做15分鐘就好。 
《免疫學前沿》期刊發表的研究顯示，
壓力會導致健康狀態的下降、心情的抑鬱，相對應的基因也會產生變化。
而瑜伽，可以逆轉這種變化。
因為我們身體內的基因活動並不是一成不變的，它們既有對身體有害的活動，
也可以人為建立起有益的基因活動。如果每天都刻意培養健康的習慣，
就可以創造一種健康的基因活動模式，讓身體進入正向循環。


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摘要：
1. 運動的頻率
　人們不用每天都做運動。
　研究表明，如果每週累積能做150分鐘的中等強度運動，就很好了。
　而這150分鐘的運動是一天做、兩天做還是每天做，效果差別並不大。
2. 運動的場所
　運動最大的目的就是讓你每天有足夠的活力和精力，去處理工作和生活上的事情。
　所以我們的目光不應該只是盯著健身房，
　而要關注兩個你待的時間最長的場所——公司和家。
　在公司運動，是為了保證下午的狀態。
　《職業衛生心理學》期刊的一篇文獻指出，在公司吃完午飯後來一次15分鐘的散步，
　就能讓人有效地恢復狀態，下午工作時注意力更集中，不那麼容易累。
　除了恢復狀態，運動對調節心情也有幫助。
　《應用心理學》的一項研究發現，如果白天運動達到一定量，回家後心情也會更好。
　拿散步來說，科學家得出了一個精準的數據，走到10500步，愉悅心情的效果最好。
　而回家的運動，晚上在家裡要做能夠緩解壓力的運動。
　這裡推薦的運動是瑜伽，同樣也是做15分鐘就好。
　《免疫學前沿》期刊發表的研究顯示，
　壓力會導致健康狀態的下降、心情的抑鬱，相對應的基因也會產生變化。
　而瑜伽，可以逆轉這種變化。

❤內參－企管－如何在公司中減少偏見

出處：如何在公司中減少偏見


《財富》雜誌說，非營利智庫CTI（Center for Talent Innovation）在7月上旬公佈了一項研究，
研究主題是白領員工在工作中感受到的偏見，以及公司因此而受到的損失。
 CTI的創始人西爾維亞·惠利特（Sylvia Hewlett）說：
”當代公司文化以及晉昇道路上常常充滿羞辱和傷害。“

這項研究表明，所謂的發展潛力，是一種主觀特質，
很容易受到無意識的偏見的影響——
比如，領導者往往更容易在類似自己的人身上看到潛力。
但是對發展潛力的評估，卻會在公司的人事決定中起到重要作用。

這項研究的方法是，研究人員分別請員工和員工的上級，就一項潛力指標進行評估。
如果自我評估得分高於上級評估分數，那麼研究人員就認為，員工感到自己遭受了偏見。
在遭遇偏見的員工中，34%的員工過去六個月的工作裡，
缺乏提供創意或解決方案的主動意願；48%的人表示，他們在尋找跳槽機會。

研究也給出了解決偏見問題的一些方法：
如果領導能夠接受多元化，員工感到偏見的可能性會降低64%；
如果領導者包容度高，這種可能性會下降87%；
以及，如果員工有人支持，感到偏見的可能性會減少90%。

受這項研究啟發，奧美廣告在公司內成立了一個支持者項目，
目的是幫助表現突出的女員工，讓她們感到有人在支持，降低感受到偏見的可能性。
在奧美，一個支持者可以為四五個員工提供類似的幫助。
奧美公司的首席多元化和融合推廣官多娜·佩德羅（Donna Pedro）說：
“我們對別人做的一些推測很多時候可能有偏差。
假如我們主動接近同事，願意相信他們，深
入了解為人處事方式而不是想當然，工作環境會變得更好。”



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摘要：
這項研究的方法是，研究人員分別請員工和員工的上級，就一項潛力指標進行評估。
如果自我評估得分高於上級評估分數，那麼研究人員就認為，員工感到自己遭受了偏見。
在遭遇偏見的員工中，34%的員工過去六個月的工作裡，
缺乏提供創意或解決方案的主動意願；48%的人表示，他們在尋找跳槽機會。

研究也給出了解決偏見問題的一些方法：
如果領導能夠接受多元化，員工感到偏見的可能性會降低64%；
如果領導者包容度高，這種可能性會下降87%；
以及，如果員工有人支持，感到偏見的可能性會減少90%。

❤內參－企管－如何打造讓人羨慕的公司文化

出處：如何打造讓人羨慕的公司文化


流媒體網站奈飛（Netflix）成立於1997年，
前身是一家在線租賃影碟的網站，如今它在全球擁有1億付費用戶，市值約為688億美元。
奈飛CEO里德·哈斯廷斯（Reed Hastings ），
在領英創始人里德·霍夫曼所做的播客節目《Masters of Scale》上說，
強大的公司文化幫助奈飛戰勝低谷，開拓了製作內容的新思路，也讓公司更擅於創新。
哈斯廷斯與里德霍夫曼對談時總結了，
要創造出這樣的公司文化，創始人和團隊需要做到以下6點：

第一，沒有“新奇事物綜合症”（shiny-object syndrome）。
創業者們以擁有新奇事物綜合症而知名，當他們厭倦某個問題時，
會轉移到一個新問題上去。哈斯廷斯也不例外。
10年前，奈飛還是一家在線租賃影碟的公司，
那時他們正與影碟租賃連鎖公司百視達（Blockbuster）有一場大戰，
奈飛做了很多事情去同百視達競爭，比如在奈飛網站上添加了線上廣告和橫幅廣告，
像eBay那樣售賣二手DVD，還在聖丹斯電影節上買了很多電影做成DVD。
這些措施都沒有奏效，最終奈飛憑藉更好的遞送碟片體驗而贏得這場大戰。
盤點這場大戰時，哈斯廷斯和團隊才意識到做到優秀和專注是多麼重要。

第二，團隊每個人都參與定義公司文化。
定義公司文化不應分配給某個人或小團體去完成，
要創造一個有高度合作精神的工作環境，需要每個人都參與其中。
對於這點，里德霍夫曼的看法是，世界上有好的公司文化和不好的公司文化，
但當每個員工都認為自己擁有這種文化時，成功公司的文化才會形成。
哈斯廷斯也贊同，
“我們嘗試不斷地鼓勵員工去思考，怎樣能繼續改進公司文化，而不是保持它”。
通過這樣的思考和嘗試，每個人都會給公司文化添加一些新價值，
公司文化也能保持鮮活的狀態。


第三，團隊中沒有家庭。
有些創業者喜歡自己的團隊就像是一個家庭，
但哈斯廷斯不會這樣，他從來不會把同事比作家人。
在他看來，家庭的凝聚和發展靠的是忠誠和持續的支持，
這兩點在公司的設定中不適用，“終身僱傭、不管表現如何都無條件支持，
我不認為這樣做能讓組織變得卓越，能給社會創造價值”，
他將工作團隊比作一支運動隊，“真正獲得成功的運動隊裡，
隊員之間也有很多溫情，新成員加入時，所有人都會盡力給予幫助。 ”


第四，信任員工自由支配時間。
朝九晚五，每週5天的工作形態在奈飛並不適用，
“有什麼事情需要他們（員工）時，他們就會去做”。
奈飛也沒有休假制度，員工想休假時就去，休假時長自己決定，
哈斯廷斯也會作出榜樣經常休假，他覺得休假會給人帶來刺激感。
不過他之前並不推崇休假，創立奈飛以前，他從未休過假，總想著“我還能多工作一會”，
這種想法讓他無法在工作和生活取得平衡。
現在他意識到應該擁有一個豐富多彩的生活，不管是提升專業講故事的能力，
還是放鬆、學習、和朋友們聊聊天，都不錯。 
2005年時，哈斯廷斯甚至在羅馬辦公過一年，他會在某地工作兩週，接著再換個地方，
周而復始，這種做法給公司帶來了挑戰，不過也讓公司的會議時間更加規範。

第五，誠實是最好的政策。
奈飛會組織員工參與“開始、停止、繼續（start, stop, continue）”
晚餐，在用餐時間裡，每個人要依次告訴另一個同事，
自己想要開始、停止和繼續下去的項目，聽到的人需要給出自己的反饋。
另外一個誠實的手段是，留職測試，員工可以經常去問部門負責人，
“假如我要離開，你會花多大的力氣留下我？”
哈斯廷斯認為這樣可以刺激每個人都能有更好的表現。


第六，安排一對一時間。
為了了解員工的需求和反饋，哈斯廷斯效仿通用傳奇CEO傑克韋爾奇，
安排了與公司500名員工一對一的會面，
這樣他能知道公司各個層面上發生了什麼事，他也能幫助對方獲知公司正面臨的狀況。

作者：楊蕾



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摘要：
1. 團隊每個人都參與定義公司文化
　不斷地鼓勵員工去思考，怎樣能繼續改進公司文化，而不是保持它。
　通過這樣的思考和嘗試，每個人都會給公司文化添加一些新價值，
　公司文化也能保持鮮活的狀態。
2. 團隊中沒有家庭
　家庭的凝聚和發展靠的是忠誠和持續的支持，
　這兩點在公司的設定中不適用，
　“終身僱傭、不管表現如何都無條件支持，不能讓組織變得卓越，能給社會創造價值”，
　工作團隊要比作一支運動隊，真正獲得成功的運動隊裡，隊員之間也有很多溫情，
　新成員加入時，所有人都會盡力給予幫助。
3. 信任員工自由支配時間
　該擁有一個豐富多彩的生活，不管是提升專業講故事的能力，
　還是放鬆、學習、和朋友們聊聊天，都不錯。
4. 誠實是最好的政策
　晚餐，在用餐時間裡，每個人要依次告訴另一個同事，
　自己想要開始、停止和繼續下去的項目，聽到的人需要給出自己的反饋。
　另外一個誠實的手段是，留職測試，員工可以經常去問部門負責人，
　“假如我要離開，你會花多大的力氣留下我？”，
　這樣可以刺激每個人都能有更好的表現。
5. 安排一對一時間
　知道讓公司知道各個層面上發生了什麼事，也能幫助對方獲知公司正面臨的狀況。

❤內參－人體－你在幾歲的時候最聰明

出處：你在幾歲的時候最聰明


人上了年紀，難免會出現記性不好、學習能力下降等認知衰退的情況。
人的智商和年齡大小真的有關係嗎？人到底在幾歲會到達智力的巔峰呢？
《科學美國人》網站發表了一篇文章，介紹了哈佛大學和麻省理工大學的研究成果。
這項研究用了網上人人都可參與的認知遊戲來進行測試。
結果表明，並不存在一個能夠讓多數人的大腦功能達到巔峰的確切年齡。
比如，我們快速處理信息的能力在18至19歲左右達到頂峰；
短期記憶的巔峰大約出現在25歲，並且能保持10年之久，然後才緩慢下降；
我們察言觀色的能力要到40至50歲才算是最高水平；
而我們的綜合知識水平，在50歲左右到達巔峰。
之後，我們的各項水平在60歲前輕微下降，並最終在75歲左右再次下降。

此外，智力活動的巔峰年齡也會有所變化，
比如，諾貝爾獎得主獲得最重要的成果時的年齡越來越大，這種情況在各個領域都一樣。
文章說，物理學家最具創造力的年齡平均在48歲，也就是說，
就算你記不住鑰匙放哪了，也不耽誤你在靈感來臨的時候創造輝煌。

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摘要：
我們快速處理信息的能力在18至19歲左右達到頂峰；
短期記憶的巔峰大約出現在25歲，並且能保持10年之久，然後才緩慢下降；
我們察言觀色的能力要到40至50歲才算是最高水平；
而我們的綜合知識水平，在50歲左右到達巔峰。
之後，我們的各項水平在60歲前輕微下降，並最終在75歲左右再次下降。

此外，智力活動的巔峰年齡也會有所變化，
比如，諾貝爾獎得主獲得最重要的成果時的年齡越來越大，這種情況在各個領域都一樣。
文章說，物理學家最具創造力的年齡平均在48歲，也就是說，
就算你記不住鑰匙放哪了，也不耽誤你在靈感來臨的時候創造輝煌。

❤內參－醫健－如何讓大腦達到最佳狀態

出處：如何讓大腦達到最佳狀態


神經學家塔拉·斯瓦爾特（Tara Swart） 博士
在《快公司》（Fast Company）網站發表的一篇文章中說，
從事腦力工作的人通常不會像運動員那樣，認真對待自己的每一餐，
這種做法是錯誤的，大腦需要適當地補給才能以最佳狀態運轉。
斯瓦爾特博士分享了5個能讓大腦達到最佳狀態的補給建議：

第一，多喝水。
這個道理大家都知道，但很少有人能做到。
斯瓦爾特介紹，人體每30磅（約27.2斤）的重量就需要給大腦補充500毫升的水，
一個體重150斤的人，每天至少需要攝入2750毫升的水，
這是避免損害記憶力、注意力、決策力所需的最低水平。
研究發現，即使是1％到3％的水分不足，也會對記憶力、注意力、決策力產生很大的影響。水有助於細胞之間的化學和電信號的自由流動，是大腦高效運轉所必需的。

第二，少喝酒。
飲酒會導致人體激素皮質醇上升，皮質醇又被稱為壓力激素，
人體在面臨壓力時就會產生更多的皮質醇。
很多人喜歡睡前喝一杯酒，放鬆一下，這樣做可能會得到相反的效果。


第三，多吃綠葉蔬菜、豆類食物和穀物。
這些富含鎂元素的食物可以抑制皮質醇的釋放，
當我們覺得壓力大時，身體裡的鎂元素也在被快速消耗。


第四，食用三文魚和鯖魚，它們富含不飽和脂肪酸Omega 3、
維生素B12和蛋白質，這些營養物質有助於腦細胞生長，並且可以預防認知衰退。


第五，多休息，少讓身體感到餓和渴。
當你覺得身體不舒服，餓了或者口渴的時候，大腦會恢復到“生存模式”，
它會把血液從掌控理性的皮質轉移到控制基本生存功能的區域。
所以，當你餓了或者水分不足時，基本的穿衣、通勤、日常工作都沒有問題，
但大腦解決複雜問題、尋找創意等高級功能會受到影響。


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摘要：
1. 多喝水。
　人體每30磅（約27.2斤）的重量就需要給大腦補充500毫升的水。
　水有助於細胞之間的化學和電信號的自由流動，是大腦高效運轉所必需的。
2. 少喝酒
3. 多吃綠葉蔬菜、豆類食物和穀物
　這些富含鎂元素的食物可以抑制皮質醇的釋放，
　當我們覺得壓力大時，身體裡的鎂元素也在被快速消耗。
4. 食用三文魚和鯖魚，
　它們富含不飽和脂肪酸Omega 3、維生素B12和蛋白質，
　這些營養物質有助於腦細胞生長，並且可以預防認知衰退。
5. 多休息，少讓身體感到餓和渴。
　當你覺得身體不舒服，餓了或者口渴的時候，大腦會恢復到“生存模式”，
　它會把血液從掌控理性的皮質轉移到控制基本生存功能的區域。

❤內參－教育－如何讓孩子學會分享

出處：如何讓孩子學會分享


很多小孩子在與同齡人玩的時候，都不願意把自己的東西分享給別人。
於是很多家長都想知道，怎麼才能讓孩子學會分享。
得到訂閱專欄“Dr.魏的家庭教育寶典”主理人Dr.魏在專欄裡說，
讓孩子懂得分享，不是說讓孩子懂得把玩具借給別人就可以了。
只是一味付出，不懂得保護自己的利益，不是正確的分享觀念。
那怎麼才能讓孩子學會真正的分享呢？有三個關鍵。


一是孩子對他人情緒的理解能力。
一項兒童心理學研究表明，
如果鼓勵孩子去思考自己的分享會給別人帶來什麼樣的情緒，孩子就會更慷慨；
如果讓孩子想像自己的自私，會給空手而歸的其他孩子帶來什麼樣的情緒，
也會讓孩子更願意分享。這裡的關鍵是家長要告訴孩子他人的感受，幫孩子換位思考。
如果孩子經過思考之後還是決定不分享，家長要尊重孩子的決定，
不要給孩子貼上自私的標籤。研究表明，跟孩子說了他人的感受之後，
就算這次孩子不分享，之後孩子的分享行為也會大大提升。

二是培養孩子的物權意識。
比如讓孩子知道家裡的哪些東西是父母的，哪些東西是自己的。
當孩子有了物權意識之後，就會知道這個玩具是我的，
我借給你玩，不等於它就變成你的，它最後還會回到我的手上。
這時候孩子對自己的玩具更有安全感，會更願意分享。
培養孩子的物權意識，可以多和孩子說“我的”“你的”“他的”這樣的話。
研究發現，學會熟練說 “我的”和“你的”的兩歲孩子，
他們對屬於自己的東西會更加看重，但同時也更有可能把自己的東西分享出去。


三是說“不”的勇氣。
如果對方有不合理的要求，明知道孩子不願意，
還一味地要求把東西給他們，這是不尊重孩子的物權，
這時候家長要捍衛孩子的權利，讓孩子說“不”。
如果家長想顯示自己的慷慨，把玩具給別人了，
孩子就會糊塗，到底這個玩具是我的還是他的，為什麼他能拿走？
所以，真正的分享不是有求必應，而是學會識別只懂索取的人，並向他們說“不”。


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摘要：
讓孩子懂得分享，不是說讓孩子懂得把玩具借給別人就可以了。
只是一味付出，不懂得保護自己的利益，不是正確的分享觀念。
那怎麼才能讓孩子學會真正的分享呢？有三個關鍵。

1. 孩子對他人情緒的理解能力。
　一項兒童心理學研究表明，
　如果鼓勵孩子去思考自己的分享會給別人帶來什麼樣的情緒，孩子就會更慷慨；
　如果讓孩子想像自己的自私，會給空手而歸的其他孩子帶來什麼樣的情緒，
　也會讓孩子更願意分享。這裡的關鍵是家長要告訴孩子他人的感受，幫孩子換位思考。
　如果孩子經過思考之後還是決定不分享，家長要尊重孩子的決定，
　不要給孩子貼上自私的標籤。研究表明，跟孩子說了他人的感受之後，
　就算這次孩子不分享，之後孩子的分享行為也會大大提升。
2. 培養孩子的物權意識。
　比如讓孩子知道家裡的哪些東西是父母的，哪些東西是自己的。
　當孩子有了物權意識之後，就會知道這個玩具是我的，
　我借給你玩，不等於它就變成你的，它最後還會回到我的手上。
　研究發現，學會熟練說 “我的”和“你的”的兩歲孩子，
　他們對屬於自己的東西會更加看重，但同時也更有可能把自己的東西分享出去。
3. 說“不”的勇氣。
　如果對方有不合理的要求，明知道孩子不願意，
　還一味地要求把東西給他們，這是不尊重孩子的物權，
　這時候家長要捍衛孩子的權利，讓孩子說“不”。
　如果家長想顯示自己的慷慨，把玩具給別人了，
　孩子就會糊塗，到底這個玩具是我的還是他的，為什麼他能拿走？
　所以，真正的分享不是有求必應，而是學會識別只懂索取的人，並向他們說“不”。

❤內參－哲思－YC創始人：發現的風險

出處：YC創始人：發現的風險


YC創始人保羅·格雷厄姆是一個成功的天使投資人。
YC創業營中孵化出的項目包括Airbnb這樣的大型獨角獸。
他也是一個受歡迎的作家，曾出版過很受歡迎的書《黑客與畫家》。
他在自己的博客上探討了一個話題：發明和發現的風險。
保羅·格雷厄姆說：
“由於知名科學家的傳記傾向於忽略他們犯過的錯誤，這讓我們低估他們願意冒險的程度；
而知名科學家們沒做錯的那些事情，今天很可能都成了傳統智慧的一部分，
因此他們做的這部分事當然也毫無風險可言。”

他舉出了大科學家牛頓的例子。
牛頓的傳記更聚焦在物理學上，而不是點金術或者神學上。
這會讓人認為，牛頓一點彎路都沒走，直奔此前無人注意到的真理。
但是，又該如何看待牛頓花在煉金術和神學上的時間呢？
很多人會說，嗯，這是因為天才通常都有些瘋狂。

但是保羅·格雷厄姆給出了另一個解釋。
保羅·格雷厄姆說：“對我們而言，研究物理才是有前途的事，
研究煉金術和神學純屬浪費時間，但那只是由於我們的後見之明。
在牛頓生活的年代，這三個問題都很值得研究。
沒人知道由於發明了今天所稱的物理學，就可以名垂青史。
如果大家都知道這點，當時會有更多人去研究物理學。
牛頓下了三個賭注。其中一個奏效了。但三個都風險巨大。”


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摘要：
由於知名科學家的傳記傾向於忽略他們犯過的錯誤，這讓我們低估他們願意冒險的程度；
而知名科學家們沒做錯的那些事情，今天很可能都成了傳統智慧的一部分，
因此他們做的這部分事當然也毫無風險可言。

以牛頓為例，牛頓的傳記更聚焦在物理學上，而不是點金術或者神學上。
這會讓人認為，牛頓一點彎路都沒走，直奔此前無人注意到的真理。
但是，又該如何看待牛頓花在煉金術和神學上的時間呢？
牛頓下了三個賭注。其中一個奏效了。但其實三個都風險巨大。

❤內參－文學－暢銷書方法：故事必須感染讀者

出處：暢銷書方法：故事必須感染讀者


肯·福萊特是暢銷書《巨人的隕落》的作者，
《巨人的隕落》也是肯·福萊特所寫的世紀三部曲之一。
這個系列描寫了整個20世紀國家的興衰變化與個人命運的沉浮。
 18次獲得10個國家的暢銷榜冠軍，出版後10週內銷量突破200萬冊。

微信公眾號深港書評採訪了他，請他給那些同樣想寫暢銷書的年輕人一些建議。
肯·福萊特說，他能給出的最好的建議就是，故事必須得感染讀者。
 “所有發生在小說裡的戲劇化場面，痛苦、關懷、害怕、愛情，
唯一的作用是要讓讀者關心書中正陷入這些情緒裡的角色。
如果你只是讓兩個人不明所以地打一架，那會很機械化，並且無趣，
就像看著兩個醉鬼在大街上你一拳我一腳。”

很多作家只寫能取悅他們自己的東西，並模模糊糊地希望這也能取悅別人。
但肯·福萊特每寫一頁都在清醒地思考：
讀者會怎麼想？讀者覺得這真的會發生嗎？讀者關心這些嗎？
讀者想要知道接下來會發生什麼嗎？
他說“我敬佩那些用文字和新奇結構進行文學實驗的作家，但我從不這麼玩。”


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摘要：
最好的建議就是，故事必須得感染讀者。
“所有發生在小說裡的戲劇化場面，痛苦、關懷、害怕、愛情，
唯一的作用是要讓讀者關心書中正陷入這些情緒裡的角色。
如果你只是讓兩個人不明所以地打一架，那會很機械化，並且無趣，
就像看著兩個醉鬼在大街上你一拳我一腳。”

很多作家只寫能取悅他們自己的東西，並模模糊糊地希望這也能取悅別人。
但肯·福萊特每寫一頁都在清醒地思考：
讀者會怎麼想？讀者覺得這真的會發生嗎？讀者關心這些嗎？
讀者想要知道接下來會發生什麼嗎？
他說“我敬佩那些用文字和新奇結構進行文學實驗的作家，但我從不這麼玩。”

❤內參－天文－全球變暖會讓飛機更多誤點

出處：全球變暖會讓飛機更多晚點


每到夏季雷雨季節，經常出門的人就會為航班晚點這個問題而頭疼。
造成航班晚點的原因非常多，
最常見的原因就包括天氣原因、飛機本身維修原因、機場調度原因、空域管理原因。
不過，最近科學家們又發現了一個新原因。
《氣候變化》（Climate Change）雜誌發表了一篇研究論文說，
未來幾十年，全球變暖造成的氣溫上升和熱浪，可能導致全球三分之一的航班滯留機場。
其中，紐約拉瓜迪亞機場和迪拜國際機場，因為跑道較短，
以及本身的高溫，會受到最大影響。這項研究被路透社等媒體引用。

為什麼全球變暖會跟飛機晚點發生關係？
原因是， 氣溫越高，飛機越難以產生上升動力，
因此，就必須減少載客量，限制貨物或燃料重量，以保證飛行安全。
研究說，到2080年之前，機場平均每天最高氣溫可能上升7到14華氏度。
根據研究預測，氣溫升高要求10%到30%的飛機必須減輕負重才能安全起飛。 
2017年6月時，美國菲尼克斯機場數十架航班就因為極端高溫不適宜飛行而被取消。
這項研究正是在那之後進行的。

氣候對飛行的影響顯然具備連鎖效應。
除了個人出行受到影響，航空公司和仰仗於空運的物流公司和貿易公司，都會受到影響。


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摘要：
為什麼全球變暖會跟飛機晚點發生關係？
原因是， 氣溫越高，飛機越難以產生上升動力，
因此，就必須減少載客量，限制貨物或燃料重量，以保證飛行安全。
研究說，到2080年之前，機場平均每天最高氣溫可能上升7到14華氏度。
根據研究預測，氣溫升高要求10%到30%的飛機必須減輕負重才能安全起飛。
2017年6月時，美國菲尼克斯機場數十架航班就因為極端高溫不適宜飛行而被取消。
這項研究正是在那之後進行的。

❤內參－科學－物理新發現：沒有反粒子的粒子

出處：物理新發現：沒有反粒子的粒子


7月21日，斯坦福大學華裔教授張首晟及其團隊在《科學》雜誌上發表了一項重大研究發現。
在整個物理學界經過了80年的探索之後，
他們終於發現了馬約拉那（Majorana）費米子的存在。
這一發現，驗證了由意大利理論物理學家馬約拉那在80年前提出的預測——
存在一類沒有反粒子的粒子。

在哲學領域，東西方哲學家都抱著共同的看法，
人類生活在一個充滿正反對立的世界，事物都有它相反的事物或相反的一面，
有正數也有負數，有陰必有陽，有善必有惡，有天使必有魔鬼。
而宇宙中，有粒子必有反粒子也被認為是絕對真理。
然而，1937年，意大利物理學家埃托雷·馬約拉那（Ettore Majorana）
在他的論文裡大膽預測，沒有反粒子的粒子也是存在的，
這個預測最終被張首晟及其團隊的研究證實。
在物理學領域，構成物質的最小、最基本的單位被稱為“基本粒子”。
它們是在不改變物質屬性前提下的最小體積物質，也是組成各種各樣物體的基礎。
而費米子正是基本粒子中的一種。


這項研究發現在物理學領域有重大的理論意義，我們對量子物理世界的認識又進了一步。
然而它不同於其他的基礎研究，它也有重要的應用價值：讓量子計算成為現實。
量子計算將會讓現有的計算機計算速度成倍提升。
假設，如果給出一個很大的數字，問這個數字能否拆成兩個數字的乘積，
那麼現有計算機只能用窮舉法逐一嚐試整除計算，
而量子計算機可以利用更小、更穩定的馬約拉那費米子的特性，
在一瞬間同時完成所有可能項的測算。


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摘要：
在哲學領域，東西方哲學家都抱著共同的看法，
人類生活在一個充滿正反對立的世界，事物都有它相反的事物或相反的一面，
有正數也有負數，有陰必有陽，有善必有惡，有天使必有魔鬼。
而宇宙中，有粒子必有反粒子也被認為是絕對真理。
然而，1937年，意大利物理學家埃托雷·馬約拉那（Ettore Majorana）
在他的論文裡大膽預測，沒有反粒子的粒子也是存在的，
這個預測最終被張首晟及其團隊的研究證實。

❤內參－心理－普遍抑鬱的原因

出處：新書：普遍抑鬱的原因


《金融時報》介紹了內分泌學家羅伯特·勒斯蒂格（Robert Lustig）
出版的新書《入侵美國人的大腦》(The Hacking of the American Mind)。
在書中，羅伯特·勒斯蒂格說，當代人為什麼感到抑鬱和不幸福，
一個重要原因是，當代人已經把愉悅和幸福混為一談。

愉悅和幸福之間的區別在於：愉悅只是一種同“獎勵”有關的現象。
因此，很多東西都能帶給人愉悅，比如購物、喝酒、玩遊戲；
而幸福是一種“總體上的滿足狀態，幾乎不需要觸發因素”。
長期的過量獎勵，會導致上癮和抑鬱，從而讓人感到不幸福。


這解釋了為什麼科技越來越發達，
人們可以通過社交網絡更快找到彼此，但是在全球範圍內抑鬱的人越來越多。
世界衛生組織(WHO)的數據說，
2015年全世界有3.22億人受抑鬱症的困擾，約佔全球人口的4.4%，
幾乎每25個人中就有一個人患有抑鬱症。而且，這個數字還在增長。

《金融時報》說：
“大公司在利用人們對愉悅的追逐來促使人們對其產品上癮方面已經爐火純青，
它們的營銷戰略，比如利用數字廣告和'點擊誘餌'，幾乎沒有考慮這些致人抑鬱的後果。
在這個過程中，許多人變得對這些公司釋放的巧妙構建的短期獎勵上癮——
想想我們是怎樣忍不住去查看手機、郵件和社交媒體。”

然後，隨著時間推移，
“我們的大腦會變得習慣於希望每一次點擊都能帶來比上一次更大更強的衝擊，
或者希望下一個社交媒體上的回應會比上一個更加迎合我們的虛榮心。
不過，與之伴隨的感覺很少能帶來幸福或者成就感。
相反，我們在社交媒體上尋求持續認可和關注，
可能會使我們在面對不想看到的回應時十分脆弱。 ”
因此，更多的社交媒體、更迅速的抵達彼此帶來的更多的即時愉悅，
也就導致了越來越普遍的抑鬱。


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摘要：
當代人為什麼感到抑鬱和不幸福，
一個重要原因是，當代人已經把愉悅和幸福混為一談。

愉悅和幸福之間的區別在於：愉悅只是一種同“獎勵”有關的現象。
因此，很多東西都能帶給人愉悅，比如購物、喝酒、玩遊戲；
而幸福是一種“總體上的滿足狀態，幾乎不需要觸發因素”。
長期的過量獎勵，會導致上癮和抑鬱，從而讓人感到不幸福。

《金融時報》說：
“大公司在利用人們對愉悅的追逐來促使人們對其產品上癮方面已經爐火純青，
它們的營銷戰略，比如利用數字廣告和'點擊誘餌'，幾乎沒有考慮這些致人抑鬱的後果。
在這個過程中，許多人變得對這些公司釋放的巧妙構建的短期獎勵上癮——
想想我們是怎樣忍不住去查看手機、郵件和社交媒體。”

然後，隨著時間推移，
“我們的大腦會變得習慣於希望每一次點擊都能帶來比上一次更大更強的衝擊，
或者希望下一個社交媒體上的回應會比上一個更加迎合我們的虛榮心。
不過，與之伴隨的感覺很少能帶來幸福或者成就感。
相反，我們在社交媒體上尋求持續認可和關注，
可能會使我們在面對不想看到的回應時十分脆弱。 ”
因此，更多的社交媒體、更迅速的抵達彼此帶來的更多的即時愉悅，
也就導致了越來越普遍的抑鬱。

❤內參－創業－扎克伯格：保持穩定，快速行動

出處：扎克伯格：保持穩定，快速行動



領英創始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）
邀請Facebook CEO 扎克伯格做客自己的播客節目《Masters of Scale》。
霍夫曼認為，扎克伯格之所以成功，和他在Facebook的產品開發策略有關。

在剛開始創立Facebook時，扎克伯格採用的理念是：
快速行動，打破陳規（Move fast and break things）。
這句話的核心是，你要儘早發布產品，哪怕發布之後你會因此感到尷尬，也要這麼做。
因為如果你想真正了解你的產品，只有依靠真實環境和真正的用戶。
你要根據真實用戶的反饋，不斷對產品進行改進。

這個源自科技界的理念在傳統產業也能找到支持者。
比如，加味瓶裝水公司的創始人卡拉·戈爾丁（Kara Goldin）就做了一個大膽的決定，
他們公司生產的瓶裝飲料不添加糖或者防腐劑，這麼做，飲料很快就會變質。
但是他們的飲料Hint Water不僅入駐谷歌等高科技公司，
也成了很多食品連鎖店裡的暢銷產品。戈爾丁說：“當你覺得自己的產品很不錯，
並且想知道它是否能讓一些人接受的時候，最好的辦法就是去賣它，然後不斷改進它。”

對於一個成長的團隊來說，“快速行動，打破陳規”相當於一個戰鬥口號。
但是隨著Facebook的發展壯大，新情況出現了。
扎克伯格發現，
“一方面，他身上流淌著快速前進的黑客氣質，
另一方面，作為CEO他需要承擔責任，不能造成大規模的破壞。
這兩者之間是存在衝突的，而且這種衝突越來越嚴重”。
於是，Facebook的新策略誕生了，扎克伯格稱之為“快速行動，但是保持結構的穩定”。


扎克伯格說：
“最開始的時候，我們倡導'快速行動，打破陳規'。
我們更快速地前進，更快速地學習。我們允許服務有一些漏洞和缺陷。
然而到了某個時間點，我們雖然跑得更快了，也節省了一些時間，
但是解決那些漏洞和問題花了我們更多的時間。”
因此，扎克伯格提出，要在保持結構穩定的前提下，進行快速行動。
打破陳規，大膽推出不是很成熟的產品這些規則依然有效，但是不能破壞基礎架構。
因為修復基礎架構太慢了，如果你破壞了基礎架構，最終速度會慢下來。


這個新規則奠定了Facebook大規模實驗的基礎。
扎克伯格說：
“在同一個時間點，運行的Facebook都不止一個版本，而是大約有1萬個。
在公司內部，任何一位工程師都有權決定測試什麼東西。
一般來說，工程師可以推出一個只讓1萬人或者5萬人使用的版本。
然後他們會拿到結果，看看產品對各種指標有什麼影響，對他們關心的東西有什麼影響。
用戶在這些測試版本上是如何联系、如何分享的？在這個版本中用戶的朋友增多了嗎？
當然還要考慮商業指標，比如運營該服務效率下降了多少，我們能獲得多少營收？
甚至還可以進行定性調查，問問用戶這個版本是否有驚喜。”
最後，工程師會和主管說，他開發的版本有一個什麼樣的測試結果，是否要繼續做下去。


扎克伯格說：
“測試之前我們就將工具交給工程師，他們可以獲得數據，
沒有必要在管理層一層一層爭論創意的好壞，這樣就可以將員工解放出來，
以更快的速度前進。如果效果不好，我們就會放進資料庫，作為經驗教訓保存起來，
不斷學習。如果效果很好，我們就會將小小的改變植入Facebook根基：
接下來如果有誰想改進產品，必須遵循新的標準。”

此外，如果想讓員工放手去自由實驗，
還需要一個條件，就是員工不會因為犯錯誤而“困窘”，員工不會因此感到不舒服。
 Facebook有一個非常有名的故事，當時有一名叫做本（Ben）的實習生，
他在實習的時候，觸發了Facebook的一個漏洞，造成了網站停止服務30分鐘。
他之所以這麼做，是因為他想知道Facebook遇到這種情況的時候，
如何才能讓網站恢復正常。

這在科技界幾乎是一個事故。但是Facebook錄用了這個實習生。
 Facebook 首席運營官桑德伯格說：“這個實習生的想法很好，只是執行得不夠好，
我們仍然會做這樣的測試。因為每個人都會犯錯，Facebook對錯誤保持開明態度。”

這種“允許犯大錯誤”的精神，不僅解放了Facebook的員工，
也讓扎克伯格可以專注於更重要的事情。扎克伯格說：
“至於日常事務，如果不是十分重要的決策，就放手讓員工自己測試。
在測試成本不是很高的情況下，這些實驗會讓人學到更多的東西。”


總之，在一個穩定的基礎架構之上進行快速行動，
讓員工可以自由實驗而沒有後顧之憂，這種開發策略是Facebook得以成功的原因之一。

參考來源：36kr（扎克伯格對話霍夫曼：打破陳規，快速前進，不完美也是一種完美）
作者：亞平寧


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摘要：
在剛開始創立Facebook時，扎克伯格採用的理念是：
快速行動，打破陳規（Move fast and break things）。
這句話的核心是，你要儘早發布產品，哪怕發布之後你會因此感到尷尬，也要這麼做。
因為如果你想真正了解你的產品，只有依靠真實環境和真正的用戶。
你要根據真實用戶的反饋，不斷對產品進行改進。
然而到了某個時間點，我們雖然跑得更快了，也節省了一些時間，
但是解決那些漏洞和問題花了我們更多的時間。”
因此，扎克伯格提出，要在保持結構穩定的前提下，進行快速行動。
打破陳規，大膽推出不是很成熟的產品這些規則依然有效，但是不能破壞基礎架構。
因為修復基礎架構太慢了，如果你破壞了基礎架構，最終速度會慢下來。

這個新規則奠定了Facebook大規模實驗的基礎。
扎克伯格說：
“在同一個時間點，運行的Facebook都不止一個版本，而是大約有1萬個。
在公司內部，任何一位工程師都有權決定測試什麼東西。
一般來說，工程師可以推出一個只讓1萬人或者5萬人使用的版本。
然後他們會拿到結果，看看產品對各種指標有什麼影響，對他們關心的東西有什麼影響。
用戶在這些測試版本上是如何联系、如何分享的？在這個版本中用戶的朋友增多了嗎？
當然還要考慮商業指標，比如運營該服務效率下降了多少，我們能獲得多少營收？
甚至還可以進行定性調查，問問用戶這個版本是否有驚喜。”
最後，工程師會和主管說，他開發的版本有一個什麼樣的測試結果，是否要繼續做下去。

此外，如果想讓員工放手去自由實驗，
還需要一個條件，就是員工不會因為犯錯誤而“困窘”，員工不會因此感到不舒服。
Facebook有一個非常有名的故事，當時有一名叫做本（Ben）的實習生，
他在實習的時候，觸發了Facebook的一個漏洞，造成了網站停止服務30分鐘。
他之所以這麼做，是因為他想知道Facebook遇到這種情況的時候，
如何才能讓網站恢復正常。
這在科技界幾乎是一個事故。但是Facebook錄用了這個實習生。
Facebook 首席運營官桑德伯格說：“這個實習生的想法很好，只是執行得不夠好，
我們仍然會做這樣的測試。因為每個人都會犯錯，Facebook對錯誤保持開明態度。”

這種“允許犯大錯誤”的精神，不僅解放了Facebook的員工，
也讓扎克伯格可以專注於更重要的事情。扎克伯格說：
“至於日常事務，如果不是十分重要的決策，就放手讓員工自己測試。
在測試成本不是很高的情況下，這些實驗會讓人學到更多的東西。”

❤羅輯思維－學習－第303期丨靠譜和避環 2017/07/21

出處：第303期丨靠譜和避環 2017/07/21


節錄：
如果我問你，請用一個詞來高度評價一個人，你會用哪一個詞？

放在過去，你可能會選“善良”、“能力強”這樣的詞。
可是你發現沒有，現在越來越多用來高度評價別人的詞是——“靠譜”。

靠譜，正在變成一個人社會生存的首要優點。
這個變化背後，其實有一個大趨勢在起作用。
我們首先得定義什麼是靠譜，最近我看到一篇文章，
說靠譜就是三件事：
“凡事有交代，件件有著落，事事有回音。”
說是三件事，其實是一件事，就是你要在協作中完成閉環。
所謂閉環，就是一件事有開頭，就必有結尾。但是一般人做到這一條並不容易。

我們可以自省一下：進行一項事情，你不會半途而廢嗎？
一件東西用完之後，你一定放回原地嗎？
別人跟你說一件事，你辦不辦得成，都一定會回复嗎？
如果當時不能及時回复，在你能回复的時候，你會解釋一下上次不回复的原因嗎？
這都叫有開頭，必有結尾，一件事在你這裡完成了閉環。


當年我剛入行媒體的時候，有一位老記者就跟我講，
張瑞敏在海爾抓管理，最開始是從工人不要在廠區隨地大小便開始的。
等完成了這種基本素質教育，再抓管理，重要的抓手，就是“閉環”兩個字。

比如，在海爾上班的時候，你把椅子從桌子下拖出來，坐下開始工作。
但是可能一會兒又要起身去辦事，那就一定要把椅子推回去，否則就是犯規。
海爾管理員工閉環，是從這麼細緻的地方入手的。


我還記得那位老記者怕我不信，給我現場做了個示範。
他抓起電話，給青島的海爾總部總機撥了個電話，接通之後說，“我找羅振宇。”
海爾哪有叫羅振宇的，所以總機就問，羅振宇是哪個部門的？
老記者就瞎編了個部門。總機說，您給我幾分鐘，我來查一下，我讓他回電話給您。

你想，一般查無此人，不就算了嗎？
但是過了幾分鐘，那位總機竟然把電話回過來了，
說整個海爾都查過了，確實沒有羅振宇這個人。

你看，當時已經有電腦了，所以查無此人並不難。
但是難在有始有終，把這個動作給閉環了。一個總機接線員，接到一個問詢，
他不能讓這個事耽擱在自己手裡，無論如何他都要給出一個結果。

所以你看，靠譜不是說你很能幹，不是說你答應了什麼就一定能做到什麼。
那是神仙，那不叫靠譜。靠譜，是你和周邊的協作網絡保持高效的互動。
都說海爾管理好，好就好在這裡。

所有的人都因為這個閉環的行為習慣，
和他人、和組織首尾相接，凝結成了一個高效的行為網絡。


這種高效體現在兩個方面：
第一，不斷線。剛才說“凡事有交代，件件有著落，事事有回音。”
這三點，本質上就是不斷開和協作網絡的鏈接。你從協作網絡上接到一個信息或者任務，
處理完畢之後，一定要再反饋給網絡，確保兩頭連接。

比如，你可能接到過有人發來這樣的信息：
“我手機快要沒電了。咱們先聊著，等下萬一我沒聲了，就是手機斷電了。
我20分鐘之後能充上電，先跟你說一下。”
這樣的人，不管是生意夥伴還是生活伴侶，都差不到哪兒去，都是靠譜的人。
因為他們特別在意，不失去和你的鏈接。這是在網絡社會生存的第一法則，不斷線。


還有第二個法則，就是“可預測性”。
不是要求你有多大本事，而是你的能力邊界要讓協作夥伴知道，
他們能確定在什麼情況下可以找你，找你能把問題解決到什麼程度。
作為一個網絡節點，最大的美德，不是能力強，而是不給協作者帶來風險。
有些人能力很強，但是答應的事做不到，遇到危機不求助，直到把小麻煩拖成大麻煩。
這也叫不靠譜。

在網絡協同的環境下，能力大，不如能力確定。
能力越確定的節點，吸引到的連接就越多。連接越多，價值就越大，這是對你靠譜的回報。


你看，“靠譜”這種品質正在變得越來越重要，為啥？
因為衡量人的價值尺度正在發生重大變化。

過去，一個人被高度評價，是因為他個人能力強、品質佳。
但是現在一個人被高度評價，
是因為他能夠更順暢地和網絡協同，甚至能夠領導和發起網絡協同。
從網絡的角度評估人，而不是孤立地看這個人本身，已經是我們的一種認知習慣。



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摘要：
靠譜，正在變成一個人社會生存的首要優點。
我們首先得定義什麼是靠譜，就是三件事：
“凡事有交代，件件有著落，事事有回音。”
說是三件事，其實是一件事，就是你要在協作中完成閉環。
所謂閉環，就是一件事有開頭，就必有結尾。但是一般人做到這一條並不容易。

我們可以自省一下：進行一項事情，你不會半途而廢嗎？
一件東西用完之後，你一定放回原地嗎？
別人跟你說一件事，你辦不辦得成，都一定會回复嗎？
如果當時不能及時回复，在你能回复的時候，你會解釋一下上次不回复的原因嗎？
這都叫有開頭，必有結尾，一件事在你這裡完成了閉環。


例如，有位老記者為了讓我了解什麼是"閉環"，就給我現場做了個示範。
他抓起電話，給青島的海爾總部總機撥了個電話，接通之後說，“我找羅振宇。”
海爾哪有叫羅振宇的，所以總機就問，羅振宇是哪個部門的？
老記者就瞎編了個部門。總機說，您給我幾分鐘，我來查一下，我讓他回電話給您。
你想，一般查無此人，不就算了嗎？
但是過了幾分鐘，那位總機竟然把電話回過來了，
說整個海爾都查過了，確實沒有羅振宇這個人。

你看，當時已經有電腦了，所以查無此人並不難。
但是難在有始有終，把這個動作給閉環了。一個總機接線員，接到一個問詢，
他不能讓這個事耽擱在自己手裡，無論如何他都要給出一個結果。
所以你看，靠譜不是說你很能幹，不是說你答應了什麼就一定能做到什麼。
那是神仙，那不叫靠譜。靠譜，是你和周邊的協作網絡保持高效的互動。
所有的人都因為這個閉環的行為習慣，
和他人、和組織首尾相接，凝結成了一個高效的行為網絡。


這種高效體現在兩個方面：
1. 不斷線。
　比如，你可能接到過有人發來這樣的信息：
　“我手機快要沒電了。咱們先聊著，等下萬一我沒聲了，就是手機斷電了。
　我20分鐘之後能充上電，先跟你說一下。”
　這樣的人，不管是生意夥伴還是生活伴侶，都差不到哪兒去，都是靠譜的人。
　因為他們特別在意，不失去和你的鏈接。這是在網絡社會生存的第一法則，不斷線。
2. “可預測性”。
　不是要求你有多大本事，而是你的能力邊界要讓協作夥伴知道，
　他們能確定在什麼情況下可以找你，找你能把問題解決到什麼程度。
　作為一個網絡節點，最大的美德，不是能力強，而是不給協作者帶來風險。
　有些人能力很強，但是答應的事做不到，遇到危機不求助，直到把小麻煩拖成大麻煩。
　這也叫不靠譜。
過去，一個人被高度評價，是因為他個人能力強、品質佳。
但是現在一個人被高度評價，
是因為他能夠更順暢地和網絡協同，甚至能夠領導和發起網絡協同。
從網絡的角度評估人，而不是孤立地看這個人本身，已經是我們的一種認知習慣。

❤內參－哲思－為什麼這多人紀念吳清友

出處：為什麼這多人紀念吳清友


誠品書店創始人吳清友7月18日晚上因為心髒病去世，終年67歲。
報導說，最後一刻他還在辦公室寫字。他的傳記《誠品的時光》剛剛在7月18日正式發售，
原本要在7月20日舉辦新書發布會。吳清友的去世當然震動了台灣的文化界。
作家龍應台的態度是一個代表：“有些人飛揚跋扈，其實真實的貢獻很薄。
有些人默不作聲，做的卻是靜水流深的事。”

朋友圈也被刷屏。我的一個朋友，曾經做過一家上市公司，
他說：“絕大部分創業者去世，人們不會記得他們做過什麼，更不要說懷念、惋惜。
甚至大部分在退休前就已經被忘記。時間是價值的度量衡，大部分創業也就是個小生意。”
吳清友就有這種力量。他能觸使人在追求所謂“市井雄心”的過程中，
突然停下來，然後想一想，原來世界上還有其他。

我自己也曾見過吳清友先生一次。是在三年前的瀋陽。
中國企業傢俱樂部舉辦的綠公司年會上。兩天的活動，中國商業界群賢畢至。
那一次，馬雲和王健林也同時出現在台上，大佬之間的辯論妙語連篇，非常精彩。
吳清友先生當天晚上的分享也是座無虛席，公認地打動人。

首先是相貌。以前書上喜歡描述一個人的長相，說“相貌堂堂”。
見到吳清友，才馬上理解，相貌堂堂原來是這樣一回事。
吳先生很精神，站得筆直，安靜有力，不能用好看不好看來形容，是“堂堂”的感覺。
然後是談吐，有讀書人的文雅之氣，但是又不迂腐。
在內容上，如果只讀文字，可能會有人覺得有“反商業”和心靈雞湯的嫌疑。
但是放在吳清友所在的場景和語境下，就讓人舒服。
吳先生語氣神情都很謙遜，他講自己做的事，
並沒有很多文化精英所有的道德上的居高臨下，也不是導師一樣的刻意宣講。
他的姿態，只是說，這就是我做的事和我的思考，或許對你有啟發。

那天當著台下諸多創業者和企業家的面，
吳清友自謙說，在這裡講話，“非常惶恐”，因為從企業角度來看，
他自認經營誠品，賠了15年的錢，並沒有資格說話。
他不會說，誠品書店已經是所在城市的文化地標，白天和晚上都是熙熙攘攘。

吳清友自述，30多歲的時候，他“莫名其妙地因為投資房地產，
三四年間累積了很多我不敢想像的財富”。然後，38歲那年，他因為先天性心血管疾病，
被從家裡送到急診室進行手術。
那是1988年。他在大病中思考生命，開始閱讀哲學、文學和心理學，
“從此，才了悟到閱讀在我生命中是一個非常重要的角色，開始思索人生到底何去何從”。 
1989年，吳清友創辦誠品，他說，當時的想法“不是為了要經營事業，
也不是為了要打造品牌”，而是歸零之後重新出發開始探索生命。

大病後，有一次他配了一副黑框眼鏡。
女兒說，爸爸，你已經很嚴肅了，為什麼要配黑框眼鏡？
於是他拿眼鏡到眼鏡行去，要師傅換眼鏡框。
師傅問了原因，然後說，吳先生，那你就要多微笑啊！吳清友感慨：
“你看，這麼簡單的道理，眼鏡師傅都明白，
像我這麼愚鈍的人卻在生命裡邊，往往要時過境遷之後才稍微有點後知後覺。”
大病被吳清友視為自己生命中要修的第一門課。
他說，這是上天送的大禮。 1988年、2000年和2006年，三次大手術，三次都幾乎快沒命。
吳清友說：“假使沒有這項病痛，我的人生是無趣的，
是不太可能有一點小智慧的，我稱它為生命的必修，上天的大禮。”

第二門課，經營誠品書店，吳清友稱之為選修。
吳清友說：“因為賠錢，因為曾經面臨不能再繼續經營下去，我當然很痛苦。
但我得到了一個結論鼓舞自己繼續前進，那就是生命應在事業之上，
心念應在能力之上，這兩句話幫我度過了很多難關。”
他說，在中國文化中，利，是很正面的字眼。企業家偉大的責任是，
“既利他又利己，最後才能利眾生”。同時，“每個企業也應該尋找到它存在的正當性。
所謂存在的正當性，就是確認這個企業的存在對社會是一件好事情。”

誠品是服務業。吳清友對服務的理解是，“服務的終極目標是精進自己、分享他人”，
“商學院的教育一般把客戶當成是消費者，而我們把顧客看成是一個讀者，一個人。
當你把顧客看成消費者的時候，你看的是顧客的錢，而沒有注意到他是一個人。”
也因為如此，誠品有很多看上去反商業的作為。
比如，誠品書店中有很多公共座位，從經營角度看，這些座位是無效率的，
應該拿來陳列更多商品；再比如，誠品開店的理念是“連鎖不復制”，
每一家書店都不同，但是，當然複製才是開店效率最高的方式。
吳清友說，誠品的願景是，希望能夠對提升人文氣質有積極的貢獻。
他曾經不止一次說過，“沒有錢，誠品活不下去；但如果沒有文化，我也不想活了”。

從他經歷的病痛、困頓和經營誠品的困難中，吳清友也總結過一些個人對人生的體驗。
首先，“所謂人生，就是一連串的不斷地思索，一連串不斷地了解，
一連串不斷地覺察，然後一連串不斷地抉擇，
抉擇之後要不斷地行動和創造，要有不斷地精進。”
其次，吳清友說，“生命的存在就是要把人生裡，
所有的困厄跟負面轉為一種正念和正面的發展，
我應該屬於無可救藥的積極樂觀存在主義者。”
他把自己的人生價值總結為五個字：
善，我希望我是一個善良的人；
正，希望我是一個充滿正面思維的人；
高，自我的期許高，定的標準高；
強，企圖心能夠強，因為生命中終歸有太多不如意的事情，
必須要任性地來度過它，來克服它；
大，我當然希望我能通過不斷的精進，能夠有更大的格局。
然後，吳清友說，要用減法來看人生。

 “假使我們每個人在檢討和反省自己的時候，不管你在順境或者在逆境，
能夠把自己的財富去掉，能夠把你的名位去掉，把你的職稱去掉，
把你所有的物質跟富庶全部去掉，
那一剎那我們大概最容易看清楚每個自我到底是一個什麼樣的本質。”
為什麼這麼多人會自發紀念吳清友。我想，原因正是，他也會這麼關心其他人。
同時，他把自己的思考所得分享出去，提醒我們，人生還可以有其他選項。

作者：李翔
講述：顧一菲


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摘要：
吳清友自述，30多歲的時候，他“莫名其妙地因為投資房地產，
三四年間累積了很多我不敢想像的財富”。然後，38歲那年，他因為先天性心血管疾病，
被從家裡送到急診室進行手術。
那是1988年。他在大病中思考生命，開始閱讀哲學、文學和心理學，
“從此，才了悟到閱讀在我生命中是一個非常重要的角色，開始思索人生到底何去何從”。
1989年，吳清友創辦誠品，他說，當時的想法“不是為了要經營事業，
也不是為了要打造品牌”，而是歸零之後重新出發開始探索生命。

大病後，有一次他配了一副黑框眼鏡。
女兒說，爸爸，你已經很嚴肅了，為什麼要配黑框眼鏡？
於是他拿眼鏡到眼鏡行去，要師傅換眼鏡框。師傅問了原因，
然後說，吳先生，那你就要多微笑啊！吳清友感慨：
“你看，這麼簡單的道理，眼鏡師傅都明白，
像我這麼愚鈍的人卻在生命裡邊，往往要時過境遷之後才稍微有點後知後覺。”
大病被吳清友視為自己生命中要修的第一門課。
他說，這是上天送的大禮。 1988年、2000年和2006年，三次大手術，三次都幾乎快沒命。
吳清友說：“假使沒有這項病痛，我的人生是無趣的，
是不太可能有一點小智慧的，我稱它為生命的必修，上天的大禮。”

誠品是服務業。吳清友對服務的理解是，“服務的終極目標是精進自己、分享他人”，
“商學院的教育一般把客戶當成是消費者，而我們把顧客看成是一個讀者，一個人。
當你把顧客看成消費者的時候，你看的是顧客的錢，而沒有注意到他是一個人。”
也因為如此，誠品有很多看上去反商業的作為。
比如，誠品書店中有很多公共座位，從經營角度看，這些座位是無效率的，
應該拿來陳列更多商品；再比如，誠品開店的理念是“連鎖不復制”，
每一家書店都不同，但是，當然複製才是開店效率最高的方式。
吳清友說，誠品的願景是，希望能夠對提升人文氣質有積極的貢獻。
他曾經不止一次說過，“沒有錢，誠品活不下去；但如果沒有文化，我也不想活了”。

從他經歷的病痛、困頓和經營誠品的困難中，吳清友也總結過一些個人對人生的體驗。
首先，“所謂人生，就是一連串的不斷地思索，一連串不斷地了解，
一連串不斷地覺察，然後一連串不斷地抉擇，
抉擇之後要不斷地行動和創造，要有不斷地精進。”

他把自己的人生價值總結為五個字：
善，我希望我是一個善良的人；
正，希望我是一個充滿正面思維的人；
高，自我的期許高，定的標準高；
強，企圖心能夠強，因為生命中終歸有太多不如意的事情，
必須要任性地來度過它，來克服它；
大，我當然希望我能通過不斷的精進，能夠有更大的格局。
然後，吳清友說，要用減法來看人生。

❤內參－音樂－劉歡：奇葩思想會弄死流行音樂

出處：劉歡：奇葩思想會弄死流行音樂


歌手劉歡從2012年開始擔任《中國好聲音》的導師。
此後他也擔任了相關音樂選秀節目《中國好歌曲》和《中國新歌聲》的導師。
第二季《中國新歌聲》在7月14日開播後，
劉歡接受《新京報》採訪，談到流行音樂時說：
”流行音樂是給所有人聽的，四十多歲的人，
裝成三十多歲的人，憋出點二十多歲的歌，去給十幾歲的人聽，事實上不該這樣。
比如成員平均年齡超過70歲的滾石樂隊，他們是全世界演出收入最高的，
在他們的演唱會下面各年齡層都有，也有二十多歲的人在聽，
所以誰說流行音樂只是年輕人的？
我們這培養出來好多奇葩的思想，自己畫地為牢，把流行音樂給弄死了。“

《中國好聲音》一炮走紅之後，很多電視台都開始製作音樂選秀類節目。
劉歡說，這些節目，“基本上大同小異”，“我們現在這種情況靠自然的方式去優勝劣汰，
做不好就沒有人看，這是挺大挺大的浪費，沒有必要去重複這麼多不必要的東西。”

他談到通過電視選秀節目發現年輕音樂人，
雖然有評論認為電視選秀是在竭澤而漁，
但是，“它畢竟還是一個讓年輕人展示的平台”。
真正的問題在於，節目把人推出來之後，後續怎麼辦，“
傳統唱片工業那一套，現在看起來已經沒有了，新的替代方式還沒出現……
說實話， 我們只是做音樂的人，沒有足夠的力量去布好一個局，
這個產業鏈條要靠更多有想像力的人，或是有能力控制大局的人去摸索出一條路，
可能大家也都在尋找，但是目前看起來還是有些問題。 ”

講述：鄭磊


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摘要：
成員平均年齡超過70歲的滾石樂隊，他們是全世界演出收入最高的，
在他們的演唱會下面各年齡層都有，也有二十多歲的人在聽，
所以誰說流行音樂只是年輕人的？
我們這培養出來好多奇葩的思想，自己畫地為牢，把流行音樂給弄死了。

《中國好聲音》一炮走紅之後，很多電視台都開始製作音樂選秀類節目。
劉歡說，這些節目，“基本上大同小異”，“我們現在這種情況靠自然的方式去優勝劣汰，
做不好就沒有人看，這是挺大挺大的浪費，沒有必要去重複這麼多不必要的東西。”

我們只是做音樂的人，沒有足夠的力量去布好一個局，
這個產業鏈條要靠更多有想像力的人，或是有能力控制大局的人去摸索出一條路，
可能大家也都在尋找，但是目前看起來還是有些問題。

❤內參－社會－畢業演講：記住做異鄉人的感覺

出處：畢業演講：記住做異鄉人的感覺


耶魯大學校長彼得·薩洛維(Peter Salovey）是一個著名心理學家。他是“情商”理論的提出者。
 “情商”理論主張，情緒會對人的決策與思考產生積極或消極的影響，
而且，情感能力，比如共情能力是可以通過學習獲得的。
在2017年耶魯大學畢業典禮上，彼得·薩洛維再次強調了同情心和同理心的重要性。
他引用了包括猶太教、古蘭經、印度教和希伯來聖經中的條文，
證明每個宗教中都有歡迎異鄉人的傳統。
比如希伯來聖經中說，“你自己知道一個異鄉人的感覺，因為你也是埃及地區的異鄉人”。
薩洛維說，心理學家把這種懂得他人內心、理解他人感受的心理稱為同情心。

但如今展示同情心變得越來越難。
不僅僅是移民和難民，“在美國乃至世界各地，我們已經變得彼此陌生了。
我們覺得很難理解對方的觀點，很難處理分歧。
我們無法想像我們國家的人怎麼想，怎麼做。
儘管不斷溝通，我們也發現和對方愈發漸行漸遠，難以調和。”


薩洛維引用《福布斯》雜誌的一篇文章說，
儘管這是一個人們動動手指就可以在社交網絡上同時和很多人聊天的時代，
但是認為自己一個朋友都沒有的美國人數量翻了三倍。
 “越來越多的人的生活是圍著互聯網轉，越社交越孤獨。
要知道，發短信、發郵件、發推特可比放下手機和一個活生生的人打交道簡單多了！”

社會關係弱化會帶來惡果，“我們可能會花很多時間盯著鏡子，
只留心與我們先前存在的信仰一致的信息。我們只會專注和我們自己有關的事情。
我們變得孤立無援……沒有社區，沒有同情心，我從他人的眼中看不到自己。
相反，那些異鄉人都被忽視，甚至被妖魔化了。
和印度教、伊斯蘭教、基督教、猶太教以及許多其他傳統相悖的是，
我們不再歡迎陌生人到我們的桌子上。相反，我們建造牆壁，使他們遠離我們。”
因此，薩洛維校長鼓勵耶魯的畢業生們，
保持自己的同情心，並且把這種同情心帶到社會中，
“歷盡人間疾苦，換位思考並以天下為己任。”


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摘要：
儘管這是一個人們動動手指就可以在社交網絡上同時和很多人聊天的時代，
但是認為自己一個朋友都沒有的美國人數量翻了三倍。
“越來越多的人的生活是圍著互聯網轉，越社交越孤獨。
要知道，發短信、發郵件、發推特可比放下手機和一個活生生的人打交道簡單多了！”
社會關係弱化會帶來惡果，“我們可能會花很多時間盯著鏡子，
只留心與我們先前存在的信仰一致的信息。我們只會專注和我們自己有關的事情。
我們變得孤立無援……沒有社區，沒有同情心，我從他人的眼中看不到自己。
相反，那些異鄉人都被忽視，甚至被妖魔化了。
和印度教、伊斯蘭教、基督教、猶太教以及許多其他傳統相悖的是，
我們不再歡迎陌生人到我們的桌子上。相反，我們建造牆壁，使他們遠離我們。”
因此，薩洛維校長鼓勵耶魯的畢業生們，
保持自己的同情心，並且把這種同情心帶到社會中，
“歷盡人間疾苦，換位思考並以天下為己任。”

❤內參－兩性－如何在長期關係中保持激情

出處：如何在長期關係中保持激情


不管是戀愛還是婚姻，在一段長期關係裡，都會面臨激情消退的問題。
得到訂閱專欄“馬徐駿·世界名刊速讀”介紹了《紐約客》雜誌的一篇文章，
標題叫做《艾斯特讓我們聆聽夫妻之間的秘密》，
文章作者艾斯特·佩瑞爾是TED最有名的演講者之一。
她的研究告訴我們人類婚姻的問題所在，以及如何才能在長期關係中保持激情。


艾斯特認為，
在長期的婚姻中失去激情，是因為如今人們走進婚姻的時候，
給伴侶提出了太多的要求，比如財產、名分、至死不渝的愛情等。
同時人們還要求伴侶卓爾不群，有神秘感，
帶來安撫和親密的同時，還要有新鮮刺激的感覺。
艾斯特認為這些很難在一個人身上得到滿足，時間長了就會讓人失去慾望。


艾斯特走訪了20多個國家，問了很多人同一個問題：
“什麼時候你覺得愛人最有吸引力？”所有人對這個問題的答案總結起來只有三種。
第一種是兩個人分開的時候。
第二種是你的愛人完全處在屬於他的狀態裡的時候，
比如在舞台上表演，或者專心工作的時候。
第三種是你的愛人給你意想不到的驚喜的時候。
這三種感覺，都有距離感的存在。
分開的時候，是空間上的；
愛人沉浸在自己的世界時，是心靈上的；
而利用驚喜製造意外，是和你原來的想像力產生了距離。
因此，艾斯特提出了一個觀點，慾望危機的本質，其實就是想像力危機。

她建議，想要在一段婚姻維持慾望，需要雙方製造一些距離，製造出想像的空間來。
比如，尊重對方隱私；適當出差旅行，分開一段時間；
更多關注對方的興趣，對方在做的工作，感受對方的魅力；另外就是要時不時地製造驚喜。


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摘要：
在長期的婚姻中失去激情，是因為如今人們走進婚姻的時候，
給伴侶提出了太多的要求，比如財產、名分、至死不渝的愛情等。
同時人們還要求伴侶卓爾不群，有神秘感，
帶來安撫和親密的同時，還要有新鮮刺激的感覺。
艾斯特認為這些很難在一個人身上得到滿足，時間長了就會讓人失去慾望。

艾斯特走訪了20多個國家，問了很多人同一個問題：
“什麼時候你覺得愛人最有吸引力？”所有人對這個問題的答案總結起來只有三種。
第一種是兩個人分開的時候。
第二種是你的愛人完全處在屬於他的狀態裡的時候，
比如在舞台上表演，或者專心工作的時候。
第三種是你的愛人給你意想不到的驚喜的時候。
這三種感覺，都有距離感的存在。
分開的時候，是空間上的；
愛人沉浸在自己的世界時，是心靈上的；
而利用驚喜製造意外，是和你原來的想像力產生了距離。
因此，艾斯特提出了一個觀點，慾望危機的本質，其實就是想像力危機。

她建議，想要在一段婚姻維持慾望，需要雙方製造一些距離，製造出想像的空間來。
比如，尊重對方隱私；適當出差旅行，分開一段時間；
更多關注對方的興趣，對方在做的工作，感受對方的魅力；另外就是要時不時地製造驚喜。

❤內參－人際－方法：跟FBI學習親和力

出處：方法：跟FBI學習親和力


影視作品中的FBI情報人員，都給人一種很酷的感覺。
但實際上FBI非常需要親和力，因為無論當事人處在什麼情緒中，
FBI都要用最有效的方式迅速和線人、受害者甚至罪犯建立連接。
清華蘇世民書院導師、有意思教練CEO高琳在一篇文章裡，
推薦了羅賓·德里克（Robin Dreeke）的一本書《It’s not all about me》。
羅賓·德里克曾經負責美國聯邦調查局反情報行為分析計劃部，
他在書裡分享了快速和別人建立連接的方法。

第一，人為建立一個時間限制。你肯定有這種感覺，
在大街上一個人來和你說話，你會覺得不舒服。
造成這種情況的一個原因是你不知道這人會佔你多少時間，
跟你說多久，從而產生了焦慮，並且有了抵觸。所以羅賓·德里克建議在和別人，
尤其是陌生人交流的第一步，就是讓對方知道，這不會花他很多時間。


第二，注意肢體語言。
這裡尤其強調微笑的作用。
你只要帶著微笑聽對方說話就很好。
但要試著把下巴略微放低，因為抬起下巴會讓人覺得你在俯視他們。
另外，談話的時候兩個人的位置也很關鍵。
面對面坐著會讓對方感到威脅，所以最好是坐在對方的斜對面。


第三，放慢語速。
你可能沒意識到，說話的快慢直接影響到你的可信度。
你越想要讓對方認為你所說的內容是可信的，就越要有意慢下來，
甚至說著說著暫停下來，讓人有時間吸收消化你所說的內容。



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摘要：
1. 人為建立一個時間限制
　建議在和別人，尤其是陌生人交流的第一步，
　就是讓對方知道，這不會花他很多時間。
2. 注意肢體語言
　這裡尤其強調微笑的作用。
　你只要帶著微笑聽對方說話就很好。
　但要試著把下巴略微放低，因為抬起下巴會讓人覺得你在俯視他們。
　另外，談話的時候兩個人的位置也很關鍵。
　面對面坐著會讓對方感到威脅，所以最好是坐在對方的斜對面。
3. 放慢語速。
　你可能沒意識到，說話的快慢直接影響到你的可信度。
　你越想要讓對方認為你所說的內容是可信的，就越要有意慢下來，
　甚至說著說著暫停下來，讓人有時間吸收消化你所說的內容。

❤內參－哲思－赫拉利：被當做先知是危險的

出處：赫拉利：被當做先知是危險的


《人類簡史》和《未來簡史》的作者、以色列歷史學家尤瓦爾·赫拉利在中國大受追捧。
不久前他在中國幾個城市的演講，都受到了搖滾明星般的歡迎。
《週末畫報》問他，是否喜歡自己在中國被當做一個關於未來的預言家。
尤瓦爾·赫拉利回答說：“我不喜歡（人們稱我為先知），但我無法控制他們如何看待我。
我一再強調，我不能預測未來，沒有人能預測未來。沒有人知道2050年世界會是什麼樣子。
我所做的只是利用我的歷史知識來提出關於未來的問題，並勾畫出各種可能的情景。
哪些情景將真正實現，在很大程度上取決於我們自己的決定。
談論未來的全部意義是我們能夠為此做些什麼，
對於我們無法改變的事情做出預言有什麼好處？”


他說，被當作先知是危險的。
如果被當做先知的人真的相信自己是先知，這會使你變得狂妄乃至瘋狂。
至於追隨者，一旦他們相信你是一個先知，他們就放棄自由，停止努力。
他們希望你能為他們提供所有的答案和解決方案。這對你和追隨者都是有害的。
因此，尤瓦爾·赫拉利說，
他希望人們將《未來簡史》作為一部問題之書來讀，而不是一本預言之書。



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摘要：
尤瓦爾·赫拉利說，
他希望人們將《未來簡史》作為一部問題之書來讀，而不是一本預言之書。
我不喜歡（人們稱我為先知），但我無法控制他們如何看待我。
我一再強調，我不能預測未來，沒有人能預測未來。沒有人知道2050年世界會是什麼樣子。
我所做的只是利用我的歷史知識來提出關於未來的問題，並勾畫出各種可能的情景。

❤內參－藝術－老樹畫畫：藝術並不相通

出處：老樹畫畫：藝術並不相通


老樹是中央財經大學文化與傳媒學院的一名教授。
從2011年開始，他以“老樹畫畫”的名義在社交網絡上發布自己畫的畫和寫的詩，
結果大受歡迎。有時候在老樹畫畫的微博下會有人催老樹更新。
老樹回复的態度是：“我不欠誰的，想畫就畫，不畫就拉倒，我還對你負責？
你跟我一毛錢關係沒有，我是解決我自己的焦慮，你也應該想辦法解決你自己的焦慮。”


7月16日《光明日報》發表的對老樹的採訪中，
老樹解釋自己的畫上為什麼同時題著自己寫的詩。
他說：“'藝術是相通的'這句話誤導了很多人。
如果筷子可以完全解決人們吃飯的問題，那為什麼還要發明勺子呢？
各個藝術門類或者形式之間有觸類旁通的地方，但也有其獨特性和局限性。
拿我的作品來說，我認為圖像有致命的弱點，
即平面化、太直接、沒深度，而文字可以補充這個缺陷。
以詩配圖，一個是視覺傳達，一個是觀念傳達。
藝術媒介之間是沒有高下之分的，
甚至不能說運用媒介更多的藝術就能更好地傳達作者的理念，
比如結合了幾乎所有藝術媒介的綜合體——電影，
我並不覺得電影中看到的林黛玉比書中讀到的那個角色更加立體、豐滿。”

老樹評價自己的畫：“畫就像是鏡子，真實地映射了我各個時期的樣子。
回看過去的作品，我很欣賞那時的年少氣盛，但同時也會感嘆，被情緒裹挾的感覺挺累。
如果你對自己足夠誠懇，你就會明白，畫畫其實都是給自己畫的，不是給人看的。
當你對自己的理解和表達到了一定程度時，
其實已經不再是對自己這個個體的理解，而是對人性的深度體察與表達。
也就是說，你越深入自己的內心，其實也就越深入到所有人的內心之中，
你作品內涵的共性就越大，作品也就越接地氣。”



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摘要：
老樹是中央財經大學文化與傳媒學院的一名教授。
從2011年開始，他以“老樹畫畫”的名義在社交網絡上發布自己畫的畫和寫的詩，
結果大受歡迎。有時候在老樹畫畫的微博下會有人催老樹更新。
老樹回复的態度是：“我不欠誰的，想畫就畫，不畫就拉倒，我還對你負責？
你跟我一毛錢關係沒有，我是解決我自己的焦慮，你也應該想辦法解決你自己的焦慮。”

老樹解釋自己的畫上為什麼同時題著自己寫的詩。
他說：'藝術是相通的'這句話誤導了很多人。
如果筷子可以完全解決人們吃飯的問題，那為什麼還要發明勺子呢？
各個藝術門類或者形式之間有觸類旁通的地方，但也有其獨特性和局限性。
拿我的作品來說，我認為圖像有致命的弱點，
即平面化、太直接、沒深度，而文字可以補充這個缺陷。
以詩配圖，一個是視覺傳達，一個是觀念傳達。
而畫畫其實都是給自己畫的，不是給人看的。
當你對自己的理解和表達到了一定程度時，
其實已經不再是對自己這個個體的理解，而是對人性的深度體察與表達。
也就是說，你越深入自己的內心，其實也就越深入到所有人的內心之中，
你作品內涵的共性就越大，作品也就越接地氣。

❤內參－學習－新書：追隨激情就能成功嗎

出處：新書：追隨激情就能成功嗎


在選擇一種職業或者一份事業的時候，大部分人都會同意一種說法，
那就是做自己喜歡做的事情，追尋你內在的激情。
亞馬遜創始人傑夫·貝佐斯曾經在演講中說過，當初自己之所以放棄高薪的金融業，
去創立亞馬遜網站，是因為他經過考慮之後，決定“去追隨內心的激情”。
貝佐斯說：“不管你想做的是什麼，你都會發現，
如果你不能充滿激情地去做你正在做的事情，那你將無法堅持下去。
”如果你問各行各業的成功人士，得到的答案也都類似。
科學家同樣證明了，做自己喜歡的事情會讓人對工作更滿意，工作表現也會更好。

但在現實世界，追隨激情對很多人來說有些理想化。
2014年，蓋洛普諮詢公司的一項調查顯示，超過三分之二的美國成年人表示，
他們對工作並不投入，其中很多人甚至說自己會“主動不投入”。
在一項針對全球141個國家的調查中，表示不投入或者不主動投入的人，甚至比美國更多。
只有13%的人認為自己是投入工作的。可見，似乎只有少數人能把激情和工作結合到一起。

既然追隨激情是一件好事，為什麼那麼多人做不到呢？
美國賓夕法尼亞大學心理學副教授安杰拉•達克沃思在新書
《堅毅：釋放激情與堅持的力量》裡提出了自己看法。
安杰拉·達克沃思曾經在2013年進行了名為“堅毅：釋放激情與堅持的力量”的TED演講，
並獲得了全球各界人士的關注。截止目前，其點擊量已超過1000萬。

安杰拉·達克沃思說，或許是我們對激情的理解出現了問題。
很多人都覺得獲得激情是一瞬間的事情，是自己突然就對某件事情產生了興趣，
比如一口美食激發了一個人當廚師的想法，或者某一本書讓人想成為作家。
但實際上，對工作的興趣或者激情，也應該是
“最初的一點兒發現，隨後的大量發展，以及之後持續一生的深化”。

安杰拉提出了自己的四點看法。

首先，人們在小時候還不知道自己長大後想成為什麼樣的人。
研究表明，大多數人讀中學的時候，才開始對某些職業感興趣。
就算是那些成功的人，也不可能在讀小學時就完全清楚自己的興趣所在。


其次，興趣不是通過反思發現的，興趣是通過和外部世界的互動引發的。
由於人們很難預測什麼會吸引自己的注意力，
所以發現興趣的過程有可能是偶然的、低效的。而且強迫也沒辦法讓人喜歡上某個東西，
就像貝佐斯說的，“人們犯的一個巨大的錯誤是，他們試圖迫使自己產生一個興趣”。
如果你不去實踐，就永遠不知道哪些興趣會持續下去，哪些不會。
而且當你剛開始對某件事情感興趣的時候，你可能自己都沒意識到。
所以當你被某件事情吸引的時候，你可以問問自己，這種激情是否成熟。


第三，發現了興趣之後，會有一個漫長的發展期。
更重要的是，必須要有一系列能觸發你關注的體驗，去反復加強這個興趣。
比如，NASA的宇航員麥克·霍普金斯說，
自己高中的時候看了有關航天飛機的紀錄片，激發了他對太空旅行的興趣。
之後，他不斷地收看關於NASA航天飛機項目的紀錄片，
並且會挖掘更多有關NASA的信息，從不間斷。


最後一點，你周圍的人要給你支持和鼓勵，這些人包括家長、老師、教練等。
之所以其他人對你的興趣發展很重要，是因為他們提供了持續的刺激和信息，
這種正面的反饋能讓人感到開心、自信，並且有安全感。

所以，我們對某件事的激情不會突然從天而降，而是需要積極地去發展。
也就是說，在發展興趣這件事情上，
不僅需要練習、研究和學習，也需要時間和精力，需要紀律和犧牲。


此外，還有一件事情也很關鍵，就是如何在一件事情上長時間保持興趣。
心理學家已經證明了，興趣是學習新技能的慾望。
人天生對新奇有渴望，天生會關注變化，追求多樣性，這是一種基本的內驅力。
但是心理學家也發現，“新”對於初學者和專家的意義是不一樣的。
對初學者來說，“新”是他們從來沒見過的東西，而對專家來說，“新”是細節上的差別。
就拿現代藝術來說，不同的圖形對新手來說可能很相似，他們只看到顏色和形狀。
但藝術家就有很多的理解，他們能看出大多數人看不到的細節上的差別。
所以，如果你想在某個事業上持續投入幾年的時間，
那就需要看到那些只有專家才能看到的細微差別。
你要“關注新事物中的熟悉之處，在熟悉的事物中看到新意”。

以上就是《堅毅》這本書裡提供的培養激情的方法，希望對你有幫助。

參考來源：《堅毅：釋放激情與堅持的力量》
音頻稿：亞平寧


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摘要：
很多人都覺得獲得激情是一瞬間的事情，是自己突然就對某件事情產生了興趣，
比如一口美食激發了一個人當廚師的想法，或者某一本書讓人想成為作家。
但實際上，對工作的興趣或者激情，也應該是
“最初的一點兒發現，隨後的大量發展，以及之後持續一生的深化”。

1. 人們在小時候還不知道自己長大後想成為什麼樣的人
　研究表明，大多數人讀中學的時候，才開始對某些職業感興趣。
　就算是那些成功的人，也不可能在讀小學時就完全清楚自己的興趣所在。
2. 興趣不是通過反思發現的，興趣是通過和外部世界的互動引發的
　由於人們很難預測什麼會吸引自己的注意力，
　所以發現興趣的過程有可能是偶然的、低效的。而且強迫也沒辦法讓人喜歡上某個東西，
　就像貝佐斯說的，“人們犯的一個巨大的錯誤是，他們試圖迫使自己產生一個興趣”。
　如果你不去實踐，就永遠不知道哪些興趣會持續下去，哪些不會。
　而且當你剛開始對某件事情感興趣的時候，你可能自己都沒意識到。
　所以當你被某件事情吸引的時候，你可以問問自己，這種激情是否成熟。
3. 發現了興趣之後，會有一個漫長的發展期
　更重要的是，必須要有一系列能觸發你關注的體驗，去反復加強這個興趣。
　比如，NASA的宇航員麥克·霍普金斯說，
　自己高中的時候看了有關航天飛機的紀錄片，激發了他對太空旅行的興趣。
　之後，他不斷地收看關於NASA航天飛機項目的紀錄片，
　並且會挖掘更多有關NASA的信息，從不間斷。
4. 你周圍的人要給你支持和鼓勵，這些人包括家長、老師、教練等
　之所以其他人對你的興趣發展很重要，是因為他們提供了持續的刺激和信息，
　這種正面的反饋能讓人感到開心、自信，並且有安全感。
　所以，我們對某件事的激情不會突然從天而降，而是需要積極地去發展。
　也就是說，在發展興趣這件事情上，
　不僅需要練習、研究和學習，也需要時間和精力，需要紀律和犧牲。

此外，如何在一件事情上長時間保持興趣。
心理學家已經證明了，興趣是學習新技能的慾望。
人天生對新奇有渴望，天生會關注變化，追求多樣性，這是一種基本的內驅力。
對初學者來說，“新”是他們從來沒見過的東西，而對專家來說，“新”是細節上的差別。
所以，如果你想在某個事業上持續投入幾年的時間，
那就需要看到那些只有專家才能看到的細微差別。
你要“關注新事物中的熟悉之處，在熟悉的事物中看到新意”。