❤內參－職場－職場：向上管理的兩個核心

出處：職場：向上管理的兩個核心


向上管理是人們最近談論比較多的話題，市面上也有很多向上管理的技巧。
怡安翰威特人才測評與領導力發展諮詢首席顧問李磊在接受
《商業周刊/中文版》採訪時認為，
“向上管理更多是一種思想，跟個人的層級和職責沒有必然的關係。”
李磊說，對於剛進入職場的新人來說，
想要做到向上管理很難的。因為這個階段他們要做的是準確理解上級的意圖，
迅速將其轉化為行動，而不是在還沒搞清楚狀況的時候，一味地堅持自己的想法和主張。


李磊認為：“向上管理有兩個核心的基石：
第一，清楚地知道自己的優勢，目前是不是做到了自己最好的狀態。
第二，清楚地了解你的上司或者上司的上司真正關心和思考的是什麼。
如果他們思考利潤，你在思考成本，他們思考未來，你在思考現在和過去，
就很難形成一致的意見，更不用說向上管理了。
總之，你有沒有發揮出自己的優勢，達到自己的最佳狀態；
你有沒有真正理解上司的關注點和意圖，對於你是否能夠做好向上管理至關重要。 ”

最後李磊說，
向上管理的最高境界，就是如何能夠在成就個人的時候，與組織保持步調一致。
當你發展到一定階段，只有一個老闆，就是你自己。
所以你要把自己想做的事情、你對自己的期待和約束，
融合到管理中，這樣才能發揮最大的效用。
 “當你把自己當作老闆，站在更高層面思考問題，想到老闆應該想到但還沒有想到的地方，
並調動資源去實現，那麼，你想做事情，老闆自然會全力支持”。


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摘要：
向上管理有兩個核心的基石：
第一，清楚地知道自己的優勢，目前是不是做到了自己最好的狀態。
第二，清楚地了解你的上司或者上司的上司真正關心和思考的是什麼。

❤內參－醫健－大腦只記住那些更有價值的信息

出處：科學：大腦只記住那些更有價值的信息



6月21日，多倫多大學布萊克·理查茲（Blake Richards） 教授
在《神經元（Neuron）》雜誌的一篇文章中說，好記性不等於記住所有事情，
忘記也許更有助於我們駕馭這個從未止步的世界。
理查茲教授認為，人類大腦並不像攝影機那樣機械記錄，
而是通過選擇記住更有價值的信息，協助人們在未來做出最優判斷。
即便記住了所有的事情，大腦裡的空間也用不完，但它會強行讓人遺忘，
它會“重寫”神經元對舊的記憶進行覆蓋，或者弱化神經元之間的突觸連接。

這麼做有兩個原因：
第一，忘記舊的信息可以使我們輕裝上陣。
理查茲在文章中引用了一篇小鼠尋找水迷宮的研究。
在首次尋找水迷宮實驗之後，部分的小鼠會被餵下藥物破壞記憶，剩下的小鼠作為對照組。
移動水迷宮的位置後，再次讓小鼠進行水迷宮實驗。
結果，相比對照組，忘記之前位置的小鼠可以更快的發現新迷宮的位置。
第二，忘記舊的信息可以防止我們在單一信息裡過度泛化。
這點與人工智能的學習過程很相似，當計算機通過記憶上千張圖片識別人臉時，
可能記住的是各個面孔的細節，卻沒有掌握到人臉的基本規律——
橢圓的，兩隻眼睛，一個鼻子，一張嘴。

理查茲說：“大腦的原則是除了那些特別的事情，其他的一律忘記。”
比如像遭受襲擊這樣的事件，大腦會讓我們一輩子都記住，避免類似事情再次發生，
“在一天結束的時候，我們的大腦只選擇記住進化觀點上對我們有益的事情。”



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摘要：
人類大腦並不像攝影機那樣機械記錄，
而是通過選擇記住更有價值的信息，協助人們在未來做出最優判斷。
即便記住了所有的事情，大腦裡的空間也用不完，但它會強行讓人遺忘，
它會“重寫”神經元對舊的記憶進行覆蓋，或者弱化神經元之間的突觸連接。

這麼做有兩個原因：
第一，忘記舊的信息可以使我們輕裝上陣。
第二，忘記舊的信息可以防止我們在單一信息裡過度泛化。

“大腦的原則是除了那些特別的事情，其他的一律忘記。”
比如像遭受襲擊這樣的事件，大腦會讓我們一輩子都記住，避免類似事情再次發生，
“在一天結束的時候，我們的大腦只選擇記住進化觀點上對我們有益的事情。”

❤內參－文學－大師洞察：我們應該關心什麼

出處：大師洞察：我們應該關心什麼


哈羅德·布魯姆（Harold Bloom）是在世的美國最有影響力的文學批評家，
他的作品包括《西方正典》、《影響的焦慮》等。
他已經87歲，但仍然在通過Skype給耶魯大學的本科生上課。
哈羅德·布魯姆一生挑起過四次重要爭論，
第一次是反對“新批評主義”——新批評是指文學批評應該著眼於作品本身而非作家；
第二次反對解構主義；第三次反對女權主義；最近一次是反對哈利·波特文學。
他反對哈利·波特，包括懸疑小說作家斯蒂芬·金的理由是，
“你讀了這些三流作品，就沒時間讀一流作品了”。

接受《南方周末》採訪時，哈羅德·布魯姆說：
“我不想再和任何人爭執，不想再挑起任何辯論。
我只想教書、寫書，感謝那些最富想像力的文學作品。
我已經對爭論不感興趣了，我太老了，也累了。
我覺得過去那些爭論大多都是個錯誤，因為這些事情你攔不住，
人們就像旅鼠，它們衝進海裡。
據我所知，是有些贊同我的人的，包括世界各地的一些學生。
西方世界基本上已經毀掉了對偉大文學作品在人性、美學及認知意義上的研究，
轉向一種不成熟的社會學，我對那些東西沒有興趣。”

但是，如果要挑起第五次爭論，
哈羅德·布魯姆說，他會反對“無知、物質主義、以及簡化主義。
我們站在荷馬、但丁、莎士比亞、彌爾頓、托爾斯泰、李白、
杜甫、孔子、孟子的這一邊戰鬥。”

布魯姆也不想去關心政治，“政治和社會問題不會像莎士比亞那樣長存。誰關心政治呢？
我們關心的是那些能擴充人生的，能讓我們更聰明的東西。
”他認為美國的民主制度正在崩塌，原因是人們再也不讀書了，“
我們生活在屏幕時代：電視屏幕、電腦屏幕、電影銀幕。人不再讀書，也就不再思考。
於是民主制度變成不可能，所以特朗普不知怎麼當選了總統。”



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摘要：
哈羅德·布魯姆一生挑起過四次重要爭論，
第一次是反對“新批評主義”——新批評是指文學批評應該著眼於作品本身而非作家；
第二次反對解構主義；第三次反對女權主義；最近一次是反對哈利·波特文學。
他反對哈利·波特，包括懸疑小說作家斯蒂芬·金的理由是，
“你讀了這些三流作品，就沒時間讀一流作品了”。
接受《南方周末》採訪時，哈羅德·布魯姆說：
“我不想再和任何人爭執，不想再挑起任何辯論。
我只想教書、寫書，感謝那些最富想像力的文學作品。
西方世界基本上已經毀掉了對偉大文學作品在人性、美學及認知意義上的研究，
轉向一種不成熟的社會學，我對那些東西沒有興趣。”

但是，如果要挑起第五次爭論，
哈羅德·布魯姆說，他會反對“無知、物質主義、以及簡化主義。
我們站在荷馬、但丁、莎士比亞、彌爾頓、托爾斯泰、李白、
杜甫、孔子、孟子的這一邊戰鬥。”

布魯姆也不想去關心政治，“政治和社會問題不會像莎士比亞那樣長存。誰關心政治呢？
我們關心的是那些能擴充人生的，能讓我們更聰明的東西。
”他認為美國的民主制度正在崩塌，原因是人們再也不讀書了，“
我們生活在屏幕時代：電視屏幕、電腦屏幕、電影銀幕。人不再讀書，也就不再思考。
於是民主制度變成不可能，所以特朗普不知怎麼當選了總統。”

❤羅輯思維－表達－第272期丨話語催眠 2017/06/08

出處：第272期丨話語催眠 2017/06/08


摘要(非全文)：

我們都是理性的人，可是我們每個人，都不自覺地被這些非理性因素影響。
而且你會發現，這些非理性因素對我們的影響，比那些理性因素還要大得多。
但是請注意，
這些非理性因素，它不是以非理性的面目出現的。
它往往被包裝成一些詞，出現在我們的日常話語中。
我們在使用它的時候，是不質疑的。
比如說，民主、現代、科學、自由、忠誠、貞操等等。
全是好詞，我們拿來就用，這就是預設前提。
為什麼“批判性思維”難？就是因為這些預設前提。
§人們預設民主、現代、科學、自由、忠誠、貞操等等＝好詞彙，
　基於這個前提，這些好詞彙 → 就不該受質疑。§


當然，今天我們不是要質疑這些前提。
而是要討論這些預設前提的形成機制，它們是怎麼跑到我們腦子裡的？

最近我讀了心理學家朱建軍教授的一系列文章，
他提出了一個詞，我覺得可以解釋這個問題——就是“催眠”。
“催眠”，是一個心理學名詞，它的真實含義，不是真的把你弄睡著了。
而是指，用各種心理學的技術，讓你進入一種狀態。
在這種狀態裡，你對他人的暗示特別容易接受。

那是什麼技術呢？心理學上的催眠技術非常複雜，但是本質上都一樣，就是喚起你的各種非理性聯想。
這一點，在日常的政治、商業手段中，我們也經常能看到。

比如，有政治心理學的研究者發現，政客的演說，
都不是靠邏輯說理，來說服聽眾的，而往往是用一些特別的詞來煽動。

比如，西方政客就會用“自由”、“民主”等詞，古代中國就會用“忠義”、“仁愛”等詞。
通過反复地、用充滿感情的語調，來說出這些詞，就會產生影響力。
在這樣的演說或者文章中，
不需要明確定義這些詞的內涵，這些詞的真實意義可以是空的。
§沒錯，多數人不知道定義好「自由」，可以落實到所有人生活的自由。§
政客們需要做的，
只是帶著一種感情重複說這些詞，逐漸燃起聽眾或者讀者對這些詞的熱情。
實際上，這就是一種廣義的催眠術。
當然，所用的詞本身必須是好詞。
如果希特勒演說自己的政策主張，用的是“邪惡”、“屠殺”，那德國民眾肯定不會跟隨他。
所以，他實際用的詞是“奮鬥”、“榮耀”等等，
就連“屠殺”這樣的詞，也被改為“徹底的解決”。

這樣，就不容易引起心理抵制，也就能漸漸“催眠”德國民眾，
讓他們跟隨自己，去做他們原來並沒有打算去做的事情，甚至包括屠殺。


這種催眠技術，在中國古代文化中其實也很發達。
比如，從董仲舒開始，中國的大儒們就創造了一種“類比”性的思維方式。
董仲舒說，“天上三光，日月星，地上三綱，君為臣綱、父為子綱、夫為妻綱。”

這樣的類比說法，其實很不合乎邏輯。
天上有三光，太陽、月亮和星星，沒錯。但這和地上的君臣、父子、夫妻，有啥關係呢？
但恰恰是這種沒什麼邏輯的語言，非常有力量。
這種話說多了，大家漸漸地就接受了它的實際意涵。
§"修身、齊家、治國、平天下"也一樣，
　修身是管好自己，管好自己的人，不見得會管理好他人。
　齊家的人，為什麼一定能治國？
　正如管理學上"彼得定律"，觀點就等於質疑此事！§

說到底，人不是一種理性的動物。
在這種廣義的催眠過程中，用類比的方式，把兩個外表類似的事物放在一起，
多次重複地說，聽到的人就會忽略邏輯，把這兩個事物在他們心中聯繫到一起。

類似的例子有很多，比如“好鐵不打釘，好男不當兵”，
“一個籬笆三個樁，一個好漢三個幫”。
這兩者之前毫無聯繫，這是兩個事，
因為朗朗上口的押韻，就讓人產生聯想，相互影響，
成為似乎牢不可破的因果關係，漸漸覺得理所應當了。

說到底，這是一種原始的思維方式。
原始人，並不像我們現代人一樣，發展出了一套邏輯嚴密的思考和推理方式。
其實我們現代人的腦子裡，意識深處，到處都是這種東西。
要催眠你的人，利用的就是這些東西。


那你可能會問，我怎麼破呢？
恕我直言，沒法破。

“催眠”，在現代社會也是一種重要的說服手段。
政治上、商業上都有廣泛的應用，對大部分人都會起很大作用。
在這件事上，只能是各人自掃門前雪，
不斷地訓練自己的理性思維能力，不斷地反思那些話語裡的預設前提。
§多思考事物的本質(定義)§


批判性思維，之所以難，正在於此。
批判性思維，之所以有用，也在於此。

❤內參－邏輯－如何拆穿數據時代的胡扯

出處：如何拆穿數據時代的胡扯


信息科學家傑文·韋斯特（Jevin West）和生物學家卡爾·伯格斯特龍（Carl Bergstrom）
在華盛頓大學開設了一門新課，課程的名字叫做
“在大數據時代拆穿胡扯”（ Calling bullshit in the age of big data）。
韋斯特和伯格斯特龍認為，人們很容易就能識別出口頭上的胡扯，
畢竟我們已經使用語言數千年了，但數據和圖表是19世紀80年代才流行起來的。
由於數據呈現出的複雜性和準確性，很容易高效地偽裝成胡扯的信息，讓人上當受騙。


伯格斯特龍說，想要拆穿數據的胡扯也很簡單，不需要你獲得統計學學位，
需要的是一些常識和思維習慣。兩位教授提供了一些建議：
首先，看到一則信息時，你可以問自己三個問題：
誰告訴我的？他是怎麼知道的？他想向我兜售什麼？

其次，如果一個數據看起來特別好，好的都不那麼真實，那很可能就不是真的。
尤其是那些和你的個人觀點或者經歷十分一致的結論，特別值得懷疑。

第三，警惕不公正的比較。
比如，有人告訴你，觀看特朗普就職典禮直播的人數要比看奧巴馬就職直播的人數多，
那是因為2017年看直播比奧巴馬就職那年容易多了。

第四，要知道機器也可能有偏見。
比如，用來預測個人犯罪行為的計算機模型對少數族裔表現出了偏見，
很有可能是因為用來“訓練”算法的數據反映了現有的文化偏見。
機器和給他們編程的人一樣容易犯錯，而且不會因為感到內疚而糾正自己的行為。


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摘要：
1. 看到一則信息時，你可以問自己三個問題：
　誰告訴我的？他是怎麼知道的？他想向我兜售什麼？
2. 如果一個數據看起來特別好，好的都不那麼真實，那很可能就不是真的。
　尤其是那些和你的個人觀點或者經歷十分一致的結論，特別值得懷疑。
3. 警惕不公正的比較。
　比如，有人告訴你，觀看特朗普就職典禮直播的人數要比看奧巴馬就職直播的人數多，
　那是因為2017年看直播比奧巴馬就職那年容易多了。
4. 要知道機器也可能有偏見。
　比如，用來預測個人犯罪行為的計算機模型對少數族裔表現出了偏見，
　很有可能是因為用來“訓練”算法的數據反映了現有的文化偏見。
　機器和給他們編程的人一樣容易犯錯，而且不會因為感到內疚而糾正自己的行為。

❤內參－哲思－棒球反映了生活

出處：棒球反映了生活


美國作家保羅·奧斯特在寫給另一名作家、諾貝爾獎得主庫切的信中，
解釋自己為什麼喜歡棒球這項運動。
保羅·奧斯特說：
“這麼多年來我一直喜歡棒球，其中一個原因就是棒球教會了我一個道理：
失利是常態，失敗不可避免。今天早晨我掃了一眼報紙上的積分榜，
發現排名最好的球隊在這一賽季贏得了58場比賽，輸掉了34場，
估算一下也就是63%的勝率，這意味著在三十支球隊中最強大的這支球隊，
在37 %的時間裡，是帶著挫敗感回家的。

棒球的賽季非常長，一共有162場比賽，
每個隊都要在長達六個月的時間裡經歷起起伏伏：
時而受挫，時而飛奔，時而受傷，時而痛苦的落後，
因為最後一刻的比分逆轉，取得關鍵場次的勝利。
這與拳擊賽不同，拳擊賽規則常常是'不戰則亡'，棒球的規則卻是戰也得亡，
而且即使你真的戰死了，第二天你還得從棺材裡爬出來，竭盡全力發揮你最好的水平。
正因為如此，沉著穩重在棒球比賽中是一種備受推崇的品質。
失敗了置之度外，勝利了丟在身後，不會過分得意。
眾所周知，棒球反映了生活——
它教會人們如何去對待順境和逆境。而大部分的體育運動則反映的是戰爭。 ”

保羅·奧斯特是美國最著名的作家之一，
代表作有《紐約三部曲》、《孤獨及其所創造的》、《巨獸》等。


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摘要：
保羅·奧斯特說：
“這麼多年來我一直喜歡棒球，其中一個原因就是棒球教會了我一個道理：
失利是常態，失敗不可避免。今天早晨我掃了一眼報紙上的積分榜，
發現排名最好的球隊在這一賽季贏得了58場比賽，輸掉了34場，
估算一下也就是63%的勝率，這意味著在三十支球隊中最強大的這支球隊，
在37 %的時間裡，是帶著挫敗感回家的。

棒球賽與拳擊賽不同，拳擊賽規則常常是'不戰則亡'，棒球的規則卻是戰也得亡，
而且即使你真的戰死了，第二天你還得從棺材裡爬出來，竭盡全力發揮你最好的水平。
正因為如此，沉著穩重在棒球比賽中是一種備受推崇的品質。
失敗了置之度外，勝利了丟在身後，不會過分得意。
眾所周知，棒球反映了生活——
它教會人們如何去對待順境和逆境。而大部分的體育運動則反映的是戰爭。 ”

❤內參－哲思－李嘉誠新演講：智者的願力

出處：李嘉誠新演講：智者的願力


李嘉誠6月27日參加了汕頭大學的畢業典禮，並發表演講。這一年他的演講主題是願力。
李嘉誠的整篇演講辭寫得極為典雅，非常值得一讀。

面對著20出頭的年輕人，李嘉誠說，自己明年90歲，
“一生志在千里，也知似水流年；我年輕過，歷經困難試煉，
我深刻知道成長之路是非常不容易的；在高增長機遇巨浪中，愚人見石，智者見泉。”

什麼樣的人能駕馭機會的巨浪能？
李嘉誠說：“因循的並發症是不思不想和無感無知，在人工智能世代中肯定過不了關；
駕浪者的基本功，時時刻刻要靈敏、快知快明，
要有獨立思考悟力、能運用想像， 把現實、數據、信息合組成新。”


他把人分為“愚人”和“智者”，愚人和智者的差別在於“願力”，所以，智者是“願力一族”。
李嘉誠說：愚人常常抱怨，變得墨守成規是被逼出來的，
被制度營役、被繁文縟節捆綁、 被不可承受的期望壓至透不過氣；
他們渴望'贏在起跑線上'，希望有個富爸加上天賦的優越組合，
認為'人能弘道'、改變塵世複雜和無可奈何的扭曲太負重， '道能弘人'肯定更舒服。


這樣的心態，他們已‘輸在起跑線上’。
傳統中國智慧告誡我們命與運是互動交織的，擁有一切，也可以一無所有。
懂得‘善擇’才是打造自己命運的保證。而命運大贏家的夢幻 DNA 組合，
是科學心智與藝術心靈的覺醒，才可把潛能修煉為出眾的人生。
性格基礎是意志力，自律的堅持和創意潛力相形相塑，
才可達致擁有挪移心外喧嘩的處世心力。 ”

他以舞蹈家為例，能夠成為大舞蹈家的人，強調自律和堅持，
舞蹈家“每天面鏡，並非顧影自憐，而是不怕疲憊、不怕痛苦，一而再，再而三，
修正追求舉重若輕的完美，技巧內化自我之中。”總之，“道力之限，要靠願力突破。”



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摘要：
什麼樣的人能駕馭機會的巨浪能？
李嘉誠說：“因循的並發症是不思不想和無感無知，在人工智能世代中肯定過不了關；
駕浪者的基本功，時時刻刻要靈敏、快知快明，
要有獨立思考悟力、能運用想像， 把現實、數據、信息合組成新。”
他把人分為“愚人”和“智者”，愚人和智者的差別在於“願力”，
所以，智者是“願力一族”。
李嘉誠說：愚人常常抱怨，變得墨守成規是被逼出來的，
被制度營役、被繁文縟節捆綁、 被不可承受的期望壓至透不過氣；
他們渴望'贏在起跑線上'，希望有個富爸加上天賦的優越組合，
認為'人能弘道'、改變塵世複雜和無可奈何的扭曲太負重， '道能弘人'肯定更舒服。

懂得‘善擇’才是打造自己命運的保證。
而命運大贏家的夢幻 DNA 組合，
是科學心智與藝術心靈的覺醒，才可把潛能修煉為出眾的人生。
性格基礎是意志力，自律的堅持和創意潛力相形相塑，
才可達致擁有挪移心外喧嘩的處世心力。 ”

他以舞蹈家為例，能夠成為大舞蹈家的人，強調自律和堅持，
舞蹈家“每天面鏡，並非顧影自憐，而是不怕疲憊、不怕痛苦，一而再，再而三，
修正追求舉重若輕的完美，技巧內化自我之中。”總之，“道力之限，要靠願力突破。”

❤內參－學習－如何提高工作效率

出處：如何提高工作效率


所有職場人，都想知道怎麼做才能提高工作效率？
加拿大人克里斯·貝利（Chris Bailey），推掉了兩份工作，
把“如何提高效率”當成了自己的研究事業。
他閱讀了大量有關效率的書籍、論文和文獻，並且親身實踐。
一年下來，一共寫了197篇文章，收穫了超過一百萬的點擊量。
他還被Google Talks和TED邀請去演講，
《哈佛商業評論》稱他是“一個通向高效生活的正能量導師”。


克里斯·貝利認為，對效率最有幫助的三個元素分別是：時間、能量和注意力。
對於身體健康和工作效率來說，營養豐富的菜單和規律的睡眠與運動，都非常有幫助。
雖然聽起來很簡單，但大多數人是很難做到的。
克里斯·貝利說，他可以每天只用一個小時手機，也能做到每天早上5：30起床。
但由於他喜歡吃垃圾食品，所以很多和食物有關的實驗，他都沒辦法完成。
他能做的，是盡可能不讓垃圾食品出現他面前。


克里斯·貝利還研究了“工作時長”，他認為，
一周工作20個小時，比一周工作90個小時更高效。
在他看來，想要提高效率，專注比時間規劃更有用。
他用程序員舉例子，第一個程序員每兩個小時寫400行代碼，好像效率沒那麼高。
第二個程序員，同樣在兩個小時之內寫了800行代碼，
但這其中有很多bug，需要額外12個小時修好。這一定程度上就是專注程度不同帶來的區別。
英國社會學家帕金森提出的“帕金森定律”也傳達著類似的道理：
當員工覺得有很多時間時，他們並不會儘早完成任務，
而會做一些其他事情來“填滿”被給予的時間。
而當被給予的時間更短的時候，人們會更努力更高效地工作。



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摘要：
對效率最有幫助的三個元素分別是：時間、能量和注意力。

想要提高效率，專注比時間規劃更有用。
用程序員舉例子，第一個程序員每兩個小時寫400行代碼，好像效率沒那麼高。
第二個程序員，同樣在兩個小時之內寫了800行代碼，
但這其中有很多bug，需要額外12個小時修好。
這一定程度上就是專注程度不同帶來的區別。
英國社會學家帕金森提出的“帕金森定律”也傳達著類似的道理：
當員工覺得有很多時間時，他們並不會儘早完成任務，
而會做一些其他事情來“填滿”被給予的時間。
而當被給予的時間更短的時候，人們會更努力更高效地工作。

內參－藝術－我們都負擔太重、太規矩了

出處：藝術：我們都負擔太重、太規矩了


蔡國強是全世界最知名的華人藝術家之一。
他曾經獲得過美國國家藝術勳章，也是2008年北京奧運會開幕式焰火表演大腳印的創作者。
接受澎湃新聞採訪時，蔡國強說，受自己父親的影響，他的性格中，
一方面，很想建立一番事業，另一方面又膽小謹慎和自我壓抑，
“不能夠敢愛就愛，敢恨就恨。這個不行，所以我就在藝術上大膽。
做人上，我當然想做好人，規規矩矩，但做藝術上，我覺得做好人的藝術是沒價值的，
就要狠一點，輕鬆一點。藝術家就是給世界打開了一個天窗，把這種惡魔拿出來表現。”

蔡國強喜歡用火藥來做藝術，比如9.11兩週年在紐約的作品“獻給紐約的焰火”、
北京奧運會開幕式上的大腳印，以及2015年在家鄉泉州高達500米的焰火作品《天梯》。
蔡國強說，這也是他想要打破自己的自我壓抑：
“點火主要是因為我喜歡爆炸，打破自己的膽小怕事，喜歡控制，
通過火藥來做，這不是傳統會做的事情，這一點蠻重要的。”

他感慨說，儘管當代藝術作品很多賣得都很好，但其實很保守，
“我們都負擔太重了，太規矩了，太保守了。沒有什麼藝術上的冒險，
沒有對藝術史提出新問題。沒有用藝術的開拓性和膽識，針對今天的時代提問題。
在我看來，現代藝術，很多只是拍賣和商業上引人注意，但在藝術的創造力上並沒有多少。
有多少作品，讓你覺得好厲害啊？這是我對我們這個時代的感慨。”


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摘要：
“我們都負擔太重了，太規矩了，太保守了。沒有什麼藝術上的冒險，
沒有對藝術史提出新問題。沒有用藝術的開拓性和膽識，針對今天的時代提問題。
在我看來，現代藝術，很多只是拍賣和商業上引人注意，但在藝術的創造力上並沒有多少。
有多少作品，讓你覺得好厲害啊？這是我對我們這個時代的感慨。”

❤內參－行銷－和特朗普學習社交媒體致勝戰略

出處：和特朗普學習社交媒體致勝戰略


我們都知道，在競選美國總統的時候，特朗普喜歡頻繁地發佈極具煽動性的觀點，
而且總能引發大規模的討論。那特朗普的社交媒體戰略能給我們帶來什麼啟發呢？
《哈佛商業評論》中文版5月刊發表了一篇文章，作者是波士頓大學的三位教授。
他們分析了特朗普的社交媒體戰略，同時討論了企業領導者應該如何從中學習，
贏得更多消費者。

第一點，用“大種子營銷”代替“病毒營銷”。
病毒營銷我們都不陌生，就是讓用戶直接，自發地向關係親近的人傳播內容，
但這種營銷的缺點在於，如果某一環沒有傳遞下去，內容可能會很快消失。
而“大種子營銷”是微軟研究院的首席研究員鄧肯·沃茨提出的概念，
就是把傳播信息的人看作種子，擴大種子群體來達到預期效果。
比如，特朗普是這樣運用大種子營銷的，選舉日之前，他有1900萬Twitter粉絲，
1800萬Facebook粉絲，將近500萬的Instagram粉絲，這就是一個巨大的種子庫。
同時，電視和廣播報導特朗普的推文時，又等於在數百萬觀眾中傳播了信息，
一些觀眾可能會上網去分享這些推文，這樣線上線下的互補，
讓他的Twitter粉絲在競選期間增長了一倍。而根據媒體分析機構的測算，
如果把特朗普在社交媒體被提到的次數，換算成錢，
僅在2016年3月，特朗普就獲得了將近20億美元的免費網絡傳播時間。
文章指出，企業領導者應該研究“大種子營銷”的原則，
並且盡可能地多加利用，播種想傳達的信息。


特朗普第二個值得學習的經驗，是只有引人注意的內容才能獲得規模效應。
我們假設他發布的內容沒有太大煽動性，那傳統媒體還會報導嗎？
還會有這麼好的傳播效果嗎？
作者發現，特朗普很喜歡針對具體的某個人發表看法，同時要求對方回應，
比如針對演員梅麗爾·斯特里普，福特公司的CEO等。
我們都知道，吵架時，你的對手名氣越大，傳播範圍就越廣。
特朗普還專挑別人不愛說的內容說，
比如種族主義、性別歧視等等，而Twitter有每條140字的限制，
失去了上下文的語境，就會讓一條推文有很多種解釋，引起爭議。
文章認為，企業領導者應該想想怎麼讓自己的社交媒體更有煽動性，
吸引註意力，並且鼓勵討論。


但是，煽動性自然會帶來風險，如何權衡呢？
這就是文章第三點要說的問題，如何衡量風險和回報。
發布煽動性的內容，好處很明顯，就是容易傳播，從而省錢，
比如，和其他競選對手相比，特朗普只用了一小部分資金就得到了很多關注。
但是，這種內容的缺點是，它吸引來的回復和信息，
大多是極端的情緒發洩，同時這類煽動性的推文也在挑戰受眾極限，讓人很不舒服。
因此，作為企業領導人，如果你想在社交媒體上使用這種容易引起爭議的策略，
就要考慮，你的煽動性能達到什麼程度？

其實，所有名人都有自己的煽動方式，
比如英國維珍集團的創始人理查德·布蘭森在網上曬自己為女朋友寫的詩，
蘋果公司CEO庫克推薦自己聽的音樂，這種私人內容會讓受眾感覺誠實和親密，
這也是為什麼CEO的個人賬號會比品牌賬號獲得更多關注。
但比較溫和的煽動內容，獲得的效果都沒有特朗普好。
特朗普是在原本獲勝希望渺茫的情況下使用了極端的煽動策略，因此文章認為，
只有當企業領導者沒什麼好顧忌，沒什麼可失去的時候，這種辦法才值得考慮。


最後一點，自我形象的原始表達創造了私人化關係。
比如，特朗普跟奧巴馬不同，
他喜歡在Twitter上和粉絲一對一溝通，而且是非常直接地表達喜怒哀樂。
這種原始的表達，會讓人們覺得自己和特朗普有了某種聯繫，
不管你喜不喜歡他，你都會覺得，看到了一個毫無保留的真實的特朗普。
這告訴企業領導者，真實非常重要，社交媒體原本是一對多的信息平台，
真實度能讓它變成一對一的關係，這會為品牌帶來巨大效益。

參考來源：《哈佛商業評論》中文版5月刊（特朗普的社交媒體制勝戰略）
作者：普魯托



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摘要：
1. 用“大種子營銷”代替“病毒營銷”。
　病毒營銷我們都不陌生，就是讓用戶直接，自發地向關係親近的人傳播內容，
　但這種營銷的缺點在於，如果某一環沒有傳遞下去，內容可能會很快消失。
　而“大種子營銷”是微軟研究院的首席研究員鄧肯·沃茨提出的概念，
　就是把傳播信息的人看作種子，擴大種子群體來達到預期效果。
　比如，特朗普是這樣運用大種子營銷的，選舉日之前，
　他有1900萬Twitter粉絲，1800萬Facebook粉絲，將近500萬的Instagram粉絲，
　這就是一個巨大的種子庫。
2. 只有引人注意的內容才能獲得規模效應
　特朗普很喜歡針對具體的某個人發表看法，同時要求對方回應，
　比如針對演員梅麗爾·斯特里普，福特公司的CEO等。
　我們都知道，吵架時，你的對手名氣越大，傳播範圍就越廣。
　特朗普還專挑別人不愛說的內容說，
　比如種族主義、性別歧視等等，而Twitter有每條140字的限制，
　失去了上下文的語境，就會讓一條推文有很多種解釋，引起爭議。
3. 如何衡量風險和回報。
　所有名人都有自己的煽動方式，
　比如英國維珍集團的創始人理查德·布蘭森在網上曬自己為女朋友寫的詩，
　蘋果公司CEO庫克推薦自己聽的音樂，這種私人內容會讓受眾感覺誠實和親密，
　這也是為什麼CEO的個人賬號會比品牌賬號獲得更多關注。
　但比較溫和的煽動內容，獲得的效果都沒有特朗普好。
　特朗普是在原本獲勝希望渺茫的情況下使用了極端的煽動策略。
4. 自我形象的原始表達創造了私人化關係。
　比如，特朗普跟奧巴馬不同，他喜歡在Twitter上和粉絲一對一溝通，
　而且是非常直接地表達喜怒哀樂。
　這種原始的表達，會讓人們覺得自己和特朗普有了某種聯繫，
　不管你喜不喜歡他，你都會覺得，看到了一個毫無保留的真實的特朗普。

❤內參－讀書－高效率閱讀5步法

出處：高效率閱讀5步法


管理顧問公司布雷格曼CEO彼得·布雷格曼（Peter Bregman）因為工作需要，
每週都會讀一本非虛構圖書，他得到的最佳閱讀建議是
“不要像讀小說那樣逐字逐句地讀非虛構圖書，關鍵是要理解領會”。
這是因為，“小說會引導人們進入作者營造的世界中，激發一種身臨其境的體驗。
而一般的非虛構圖書，比如提升領導力的書，往往是在闡明某種觀點，
提升我們的知識水平。”布雷格曼認為，
書讀的越多，就越能迅速地理解作者的觀點，理解他們為什麼提到了這些，而非其它。


他在《哈佛商業評論》的一篇文章中分享了他的方法：
1.從作者入手。
讀書前，看一下作者的個人簡介，或是相關採訪文章，這有助於了解作者的立場和觀點。

2.閱讀書名、副標題、內容提要和目錄。
“這本書的總體觀點是什麼？又是如何一步步展開論述的？
經歷這個過程，也許你就可以向別人介紹這本書了。”

3.閱讀導讀和總結部分。
在第2步，你已經對作者的總體觀點有所了解，
接著導讀部分會告訴你作者將如何一步步論述自己的觀點，
總結部分會說明希望你能從中收穫到什麼。

4.閱讀或者略讀每個章節。
看看每個章節的標題，然後閱讀每章開頭的幾個段落或者只是開頭幾頁，
弄清這一章要闡述的內容、表明的觀點。
重點是要想想這章是如何與全書內容相銜接的。
接著，瀏覽這一章中的標題和副標題，感受作者的行文脈絡和論述框架。
另外，還要讀一讀每一段落的首句和末尾句。
如果你懂作者在說什麼，可以直接跳到下一段，但如果不懂，就要把整個段落都讀一下。
在這個過程中，一旦覺得自己理解了這個章節，剩下的內容就可以省略不讀了。
因為你已經清楚了作者的觀點，而觀點論述的過程中是存在重複的。

5.最後再讀讀目錄。
讀完全書後，一定要重新看看目錄，同時在腦子裡對全書的內容進行盤點總結。
花點時間梳理一下整本書的脈絡——那些引發你思考的觀點，
你依然記得的故事，你與作者一同走過的心靈。


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摘要：
1.從作者入手。
　讀書前，看一下作者的個人簡介，或是相關採訪文章，這有助於了解作者的立場和觀點。
2.閱讀書名、副標題、內容提要和目錄。
　“這本書的總體觀點是什麼？又是如何一步步展開論述的？
　經歷這個過程，也許你就可以向別人介紹這本書了。”
3.閱讀導讀和總結部分。
　在第2步，你已經對作者的總體觀點有所了解，
　接著導讀部分會告訴你作者將如何一步步論述自己的觀點，
　總結部分會說明希望你能從中收穫到什麼。
4.閱讀或者略讀每個章節。
　看看每個章節的標題，然後閱讀每章開頭的幾個段落或者只是開頭幾頁，
　弄清這一章要闡述的內容、表明的觀點。
　重點是要想想這章是如何與全書內容相銜接的。
　接著，瀏覽這一章中的標題和副標題，感受作者的行文脈絡和論述框架。
5.最後再讀讀目錄。
　讀完全書後，一定要重新看看目錄，同時在腦子裡對全書的內容進行盤點總結。

❤內參－商業－如何提高商業洞察能力

出處：張瀟雨：如何提高商業洞察能力



很多人經常會去關註一些商業新聞，
想了解CEO們又說了什麼，優秀的公司都有什麼樣的經驗。
但是人們在看待商業案例的時候，往往容易陷入一些思維誤區。
得到訂閱專欄“張瀟雨·商業經典案例課”的主理人張瀟雨在專欄裡，
分享了自己研究商業案例的一些原則和方法。


張瀟雨認為，要想提高商業洞察，首先要摒棄一定要找出確定因素、固定規律、
期待可重複實現的想法，也就是不要把商業研究當成經典物理學研究。
經典物理學研究遵循的是一個“觀察世界、提出假設、得出結論”的過程，
通過嚴密的數學推導、規律總結、實驗驗證，最終得出大家都承認的定律。
這個過程之所以成立，是因為兩個基礎，嚴格的因果定律，以及定律的可重複性。
比如，你在地球上把一個蘋果往天上扔，它一定會掉下來，無論誰扔、在哪里扔，
結果都不會變，並且能無限重複。但是這樣嚴格因果關係和可重複性在商業世界並不成立。
影響商業的因素難以窮盡，有時即使條件完全一樣，結果也不一定能複制。

可是很多人在看待商業案例的時候，會因為太想得到原因，導致盲目歸因。
張瀟雨認為，一定要避免這種歸因謬誤。他舉了著名動畫公司皮克斯的例子。
皮克斯有一個叫做“智囊團”的機制，這是由皮克斯核心員工組成的委員會。
每當一部作品進行到一定階段，他們就會聚在一起，看樣片，提意見。
最開始智囊團是由皮克斯早期的五個元老組成的，後來不同的工作人員相繼加入，
避免了高管的一言堂，保證大家都能發表意見。
有人就把皮克斯的成功和源源不斷的創意，簡單地歸因為他們設立了這個智囊團。


其實除了智囊團，皮克斯還有一個保證創意的方法。
在介紹這個創意方法之前，我們先來了解一下動畫片的兩種生產方式。
第一種是傳統動畫廠商的辦法，
找團隊寫好劇本，畫好分鏡頭，再分工生產，和一般電影沒有太大區別。

第二種就是皮克斯的辦法，把核心角色套進一個經典的故事框架，
同時又在框架之外的場景、構思、細節上下功夫。具體是怎麼做的呢？
就是一群人，一個鏡頭一個鏡頭想出來的，每個細節都要完美，
一邊想一邊畫出來貼在牆上，最終成為一部作品。
這兩種方法的區別在於，皮克斯的方法會比傳統的流水線作品有更多的亮點和高潮，
同時又有天才的構思和智囊團的把關，自然比其他動畫電影好看多了。

因此，如果沒有這種生產方式，光靠智囊團也做不出優秀的動畫。
如果我們簡單地把皮克斯源源不斷的創意歸功為智囊團，就犯了簡單歸因的錯誤。


那皮克斯這麼厲害的生產方式，到底是如何運作起來的呢？
是不是招聘員工是特別挑剔？或者有什麼特殊的培訓機制？
如果你這麼想，還是犯了歸因錯誤，也就是你進行了過度解讀。
其實，這種方法根本不是皮克斯的專利，而是迪士尼的創始人沃爾特·迪士尼發明的老辦法，
他從1940年代就開始用“構建整個動畫世界”的理念去做動畫了，
但礙於當時的技術限制，這種方式費時費力，因此逐步被淘汰。
所以，皮克斯並沒有開創什麼新的模式，他們只是撿起了傳統。

張瀟雨認為，
你要重視“歸納”的過程，而不是結果。因為任何商業理論都不是一成不變的。
隨著市場的變化，也許某一天還會被證明是錯的。
但是歸納的過程能讓你保持清醒與思考，並更接近真相。

此外，你要用“動態視角”去觀察商業，不要站在原地。
從時間的維度來說，你要還原到當時的歷史情境中去，而不是用現在的眼光去判斷歷史。
這需要你擁有包容和不同維度的思考方式。
從空間的維度來說，你要盡可能走進公司內部和企業家內心，
去感受他們當時的決定，而不是停留在外部的揣測。
這需要你掌握盡可能多的資料。
把這兩者結合，你才能還原商業本身，而不僅僅是得出一些簡單的結論。


張瀟雨認為，研究商業是一個“自我觀照”的過程。
商業史之所以常看常新，是因為人性總是貫穿始終，每個人都能從中有所感悟。
你要在研究商業的過程中學會研究生活本身，
比如，如何與人溝通、如何進行關鍵時刻的決策、如何激發創意，
這些都能從研究公司和商業中看到。

了解了上面這些原則，再加上在觀察學習中保持開放的視野和清醒的思考，
相信你能夠逐漸看到商業的本質。

參考來源：得到訂閱專欄 “張瀟雨·商業經典案例課”
作者：普魯托


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摘要：
要想提高商業洞察，首先要摒棄一定要找出確定因素、固定規律、
期待可重複實現的想法，也就是不要把商業研究當成經典物理學研究。
可是很多人在看待商業案例的時候，會因為太想得到原因，導致盲目歸因。

實際上，要重視“歸納”的過程，而不是結果。
因為任何商業理論都不是一成不變的。
隨著市場的變化，也許某一天還會被證明是錯的。
但是歸納的過程能讓你保持清醒與思考，並更接近真相。

此外，你要用“動態視角”去觀察商業，不要站在原地。
從時間的維度來說，你要還原到當時的歷史情境中去，而不是用現在的眼光去判斷歷史。
這需要你擁有包容和不同維度的思考方式。
從空間的維度來說，你要盡可能走進公司內部和企業家內心，
去感受他們當時的決定，而不是停留在外部的揣測。
這需要你掌握盡可能多的資料。
把這兩者結合，你才能還原商業本身，而不僅僅是得出一些簡單的結論。

研究商業是一個“自我觀照”的過程。
商業史之所以常看常新，是因為人性總是貫穿始終，每個人都能從中有所感悟。
你要在研究商業的過程中學會研究生活本身，
比如，如何與人溝通、如何進行關鍵時刻的決策、如何激發創意，
這些都能從研究公司和商業中看到。

❤內參－醫健－堅持鍛煉的五個秘訣

出處：堅持鍛煉的五個秘訣



雖然很多人都曾決心要養成鍛煉身體的習慣，但大部分人都沒能堅持。
《華爾街日報》的一篇文章總結了擁有堅持鍛煉習慣的人的五個共同特徵。
這些特徵或許可以幫你養成鍛煉習慣。

第一個特徵是，他們絕大多數時候都會在固定時間鍛煉。 
《英國健康心理學期刊》4月份發表了一項研究，
這項研究調查了181個平均每週鍛煉5小時的人，然後發現，
大多數人都選擇固定時間鍛煉，然後持之以恆。這項研究的第一作者說：
“當事情變得可預測的時候，你就不需要考慮太多。”

第二個特徵是，他們會設置一個視覺暗號，以提醒自己鍛煉，
比如把跑步鞋、耳機等擺在顯眼的位置，這樣，就會收到跑步的提示。

第三個特徵是，對運動時間的長度和強度持有一種靈活態度。
密歇根大學運動、健康和活動研究及政策中心主任米歇爾·西格（Michelle Segar）說，
傳統觀點認為定了目標就要堅持做到，但是成年人生活瑣事太多，
所以，要保持靈活的心態，不斷調整自己，這樣也能避免“哎，我沒能做到”的心理懲罰。
比如，如果今天你因為加班，沒有完成到健身房鍛煉一小時的目標，
那你可以下班後在樓下慢跑半小時。

第四個特徵是，拓寬對運動的定義。
不是必須換上專業訓練服到健身房去才算鍛煉，
上班時不坐電梯爬樓梯也可以算。這樣就更容易堅持運動。

第五個特徵是，他們更多是為了樂趣進行運動，而不是為了減肥或者其他健康目標。
 《消費者研究》雜誌2016年發表了一項研究，
研究者在芝加哥大學健身房招募61位健身愛好者，隨機分成兩組。
要求其中一組成員選擇自己最喜歡的項目，另一組選擇有助於實現健康目標的項目，
結果發現，雖然兩組項目的運動量差不多大，
但為快樂運動的一組平均完成了29次動作，為健康運動的那組平均完成19次。

      李翔：其實這也是把行為設計的理論用在了運動這件事情，而非誘導消費或點擊上。
比如，習慣的養成、利用一個信號形成心理暗示、更加靈活和碎片化等。


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摘要：
1. 絕大多數時候都會在固定時間鍛煉
2. 設置一個視覺暗號，以提醒自己鍛煉
　比如把跑步鞋、耳機等擺在顯眼的位置，這樣，就會收到跑步的提示。
3. 對運動時間的長度和強度持有一種靈活態度
　保持靈活的心態，不斷調整自己，這樣也能避免“哎，我沒能做到”的心理懲罰。
　比如，如果今天你因為加班，沒有完成到健身房鍛煉一小時的目標，
　那你可以下班後在樓下慢跑半小時。
4. 拓寬對運動的定義。
　不是必須換上專業訓練服到健身房去才算鍛煉，
　上班時不坐電梯爬樓梯也可以算。這樣就更容易堅持運動。
5. 多是為了樂趣進行運動，而不是為了減肥或者其他健康目標

內參－職場－什麼樣的面試者最受歡迎

出處：職場：什麼樣的面試者最受歡迎


軟件和服務公司Amdocs在全球擁有超過25000名員工，公司的市值接近100億美元。
Amdocs總經理加里·米爾斯（Gary Miles）說，
他在看簡歷和面試時，最關注求職者的三個特徵。

●首先是要表現出自己對失敗的恰當態度，表示自己能接受失敗，並且會從失敗中學習。
加里·米爾斯說：
“鼓勵創新的領導者不會將偶爾放棄當成缺點，
所以你可以在簡歷中大方列出重要的失敗案例。
只是要確保面對面交流時，多強調從失敗案例中吸取了哪些教訓。
迅速承認失敗並著手下一個項目也是本事，比死守想法冥頑不靈最後釀成巨大損失好得多。
另外還得指出，我還喜歡能不斷改進想法的應聘候選人，他們能邊推進邊調整方向。”

●第二是團隊合作精神。
應聘者應該表現出願意跟其他優秀的人共處，信任他人，並且不擔心發生觀點分歧。
加里·米爾斯說，他在早年創業時經常要處理管理層的爭鬥，
後來發現老要調解不是辦法，於是他索性公開表明，他不會介入經理們的分歧，
而是要求他們自己通過互相磨合來找到解決方案。
所以，簡歷中可以展現一下你處理事情的靈活性。

●第三是要在簡歷中表現出開拓精神，因為公司總是會對增長感興趣，創業公司尤其如此。所以，可以在簡歷中展示一下自己如何利用好的創意，吸引到合適的人才，去推動增長。
最好用案例列舉一些可以量化的成果，比如銷量的增長、開拓了新客戶或新的合作關係等。

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摘要：
1. 自己對失敗的恰當態度，表示自己能接受失敗，並且會從失敗中學習。
2. 團隊合作精神
3. 開拓精神，因為公司總是會對增長感興趣，創業公司尤其如此。

❤羅輯語音(1)－語文－語言使連接建立，又使連接中斷

出處：


丹納在《藝術哲學》裡說，19世紀初的那波歐洲文人，文風特別討厭，
文章裡提到任何東西，都不直呼其名，而要用別的詞代替。
比如，提到海洋，一定說是安菲特利特女神。
其實咱們中國也一樣啊。提到月亮，直接寫月亮顯得多沒文化啊，
要寫成玉兔、冰輪、嬋娟、飛鏡、廣寒、桂宮等。
為什麼古今中外的文人都這樣：明明可以直說，卻非要拐彎抹角地說呢？

你看，江湖為什麼要有黑話？其實不完全是為了保密。
通過黑話，還能強化我們是自己人，我們和別人不一樣的感覺。
作家寫作，不僅是表達自己，還要獲得智力上的優越感。
我能這樣拐彎抹角的表達，而你也看得懂我的拐彎抹角的表達，
那麼，我們就和別人不一樣。

這讓我想起一句話：“語言不僅是溝通的工具，還是製造隔閡的工具。”

❤內參－時間－時間管理的十個要點

出處：方法：時間管理的十個要點


暢銷書作家吉姆·蘭德爾（Jim Randel）專注於研究個人成長。
他的“個人管理”叢書，比如《時間管理：如何充分利用你的24小時》、
《毅力：如何培養自律的習慣》等都有一個特點：
設計簡潔，像PPT演示一樣的排版，沒有大量的文字描述和深奧的理論描寫。
蘭德爾接受澎湃新聞採訪時說：“閱讀關於時間管理的書籍和文章，
這一過程本身就是在浪費時間，理論也大同小異。
事實上，有關時間管理的原則，你需要知道的大約只有50條。”


下面給你分享時間管理最有效的其中十個要點：
1. 只有真正意識到自己是如何支配時間的，你才能去管理你的時間。
2. 目標設定是第一步。
　“如果連自己應該朝哪個方向去都不知道，那你是在盲目地旅行。”
3. 時間管理最終是關於怎樣做出選擇。
　 “目標達成講的就是做出艱難的選擇，
　就是在許多需要你付出時間的、相互競爭的需求中做出選擇。”
4. 想辦法把非生產性時間轉變為生產性時間。
5. 拖延是大敵。 
　“試著將自己設想成：你要嘛在前進，要嘛在後退。
　要嘛，你是在向著你的目標前進，這當然很好。要嘛，你是在遠離你的目標。
　當你站著不動時，你的目標很有可能是在離你遠去。”
6. 要有一顆“似水之心”，清理掉工作和生活中影響你思想的雜亂紛擾。
7. 提前思考你想達成的目標，可以增加成功實現預期的可能性。
8. 要確定每一天裡事務的優先次序，要記住二八定律，
　“導致達成你目標的80%的進展來自你20%的活動”。
9. 分心是夢想的殺手，會削弱你的聰明才智。
　當你決定工作時就工作，不要讓來自外界的干擾打斷你的努力。
10. 選擇對你來說行之有效的時間管理技巧。 
　“你可以對不同的方法進行試驗和嘗試。
　關鍵是要努力把你的每一個小時使用得盡可能合理有效。”


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摘要：(不要4)
1. 只有真正意識到自己是如何支配時間的，你才能去管理你的時間。
2. 目標設定是第一步。
3. 時間管理最終是關於怎樣做出選擇。
5. 拖延是大敵。
6. 要有一顆“似水之心”，清理掉工作和生活中影響你思想的雜亂紛擾。
7. 提前思考你想達成的目標，可以增加成功實現預期的可能性。
8. 要確定每一天裡事務的優先次序，要記住二八定律，
9. 分心是夢想的殺手，會削弱你的聰明才智。
10. 選擇對你來說行之有效的時間管理技巧。

❤內參－經濟－經濟規則決定了你的工作

出處：新書：經濟規則決定了你的工作


經濟學家菲利普•奧斯瓦爾德（Philip E. Auerswald）
4月出版了新書《四萬年經濟規則發展史》
（The Code Economy: A Forty-Thousand-Year History）。
他在書裡描述了經濟規則歷史變遷，以及經濟規則在歷史上起到的關鍵作用。
什麼是經濟規則呢？
奧斯瓦爾德在書裡提出，
“經濟規則”是生產過程中的方法論，也就是操縱生產的技術和指令系統。
原始人創造石器的過程、近代汽車流水線的發明、現代的區塊鏈技術，
這些都可以說是“經濟規則”。奧斯瓦爾德說，工作是經濟規則與勞動共同演化的結果。
沒有經濟規則的誕生，或許就不會有工作。
比如，經濟規則讓人克服了自身有限的記憶能力，去執行複雜的任務；
也讓人在發揮特長的同時，和別人展開團隊合作。

很多人都擔心，隨著經濟規則的發展，比如人工智能和機器學習的出現，有些工作崗位會消失，人類會受到威脅。
奧斯瓦爾德認為，隨著經濟規則的變化，工作性質也會發生變化。
取代舊工作崗位的，是一些新工作崗位。
比如，2000年時，高盛集團紐約總部的美國現金股票交易櫃檯，有600名高薪交易員。
而今天只剩下兩名交易員，因為自動交易程序取代了其他交易員的工作。
但是，高盛集團卻高薪聘請了200名計算機工程師來運營自動交易程序。

奧斯瓦爾德總結說：
“人應該去辯證地思考，積極地去和他人協作、溝通，並且富有創意。
人類有一點是始終優於機器的，那就是'具有人性'。”
經濟規則不是一成不變的，那些能跟上經濟規則發展變化的人，
未來會擁有更好的機會去創造價值。


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摘要：
什麼是經濟規則呢？
“經濟規則”是生產過程中的方法論，也就是操縱生產的技術和指令系統。
原始人創造石器的過程、近代汽車流水線的發明、現代的區塊鏈技術，
這些都可以說是“經濟規則”。工作是經濟規則與勞動共同演化的結果。

隨著經濟規則的變化，工作性質也會發生變化。取代舊工作崗位的，是一些新工作崗位。
比如，2000年時，高盛集團紐約總部的美國現金股票交易櫃檯，有600名高薪交易員。
而今天只剩下兩名交易員，因為自動交易程序取代了其他交易員的工作。
但是，高盛集團卻高薪聘請了200名計算機工程師來運營自動交易程序。

因此“人應該去辯證地思考，積極地去和他人協作、溝通，並且富有創意。
人類有一點是始終優於機器的，那就是'具有人性'。”

內參－商業－拯救優步CEO

出處：熱點：拯救優步CEO


新媒體Axios在6月23日拿到了一份1110位Uber全職員工的聯名信，
這個人數接近Uber員工總數的10%。這封提交給Uber董事會的信中說，
大家對創始人特拉維斯·卡蘭尼克辭去CEO，
以及投資者和董事會成員為了讓他辭職施加壓力給他，表示激烈反對，
“沒錯，特拉維斯並非完人，我們大家也都是如此。
但是，他的熱情、遠見和對Uber的奉獻精神是無與倫比的。
如果不是因為他，我們今天也不會在這裡；
我們認為，他能夠慢慢變成我們需要的領導者。他對於我們未來能否成功是至關重要的。”


我們之前提到過，特拉維斯辭去CEO職務，是受到了五家投資機構的壓力。
但不是Uber所有的投資人都想讓特拉維斯離開，
KPCB的合夥人穆德·羅哈尼（Mood Rowghani）也發表了一份聲明。
聲明中說：“如果從Uber的事例中得出結論，
創始人參與其創立的公司的事務是個錯誤，那麼這種觀點本身就是錯誤的。
雖然創始人應負責建立起強大而獨立的董事會，需要獲得經驗豐富的領導團隊的支持，
但創始人本身的'DNA'也是一種寶貴的資產，是不能被低估的。
正是創始人的熱情、戰略洞察力、鼓舞和激勵員工的能力以及對公司使命的不懈追求，
才使得創業公司得以迎難而上，達成'地震'般的變革。
創始人可能並不總是要扮演CEO的角色，但多家很出色的公司——
其中最明顯的是蘋果和Twitter——在切斷了與創始人之間的所有聯繫後，最後都後悔不迭。”


      李翔：圍繞著特拉維斯·卡蘭尼克的爭論，絕對是矽谷創業公司近年來最熱烈的討論。
矽谷已經很長時間，沒有一家讓人如此矚目的公司，投資人以激烈的方式，
把創始人從公司CEO的位置上放逐。
是公司發展初期投資人的包容，讓特拉維斯·卡蘭尼克和Uber走到這一步。
他們沒有在董事會上施加壓力，讓Uber儘早引入成熟的管理者。
就像早年的谷歌和Facebook，董事會請來了埃里克·施密特
和謝麗爾·桑德伯格這樣的“成年人”加入公司，幫助創始人和公司更好地發展。
如今這種激烈的方式，只能對公司造成傷害。正確的做法，
是盡快為Uber找來一個創始人認可的成熟管理者。
如果特拉維斯願意，他/她可以是CEO，像谷歌早年的施密特；
如果特拉維斯仍然想做CEO，他/她可以是COO，像Facebook的謝麗爾·桑德伯格。


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摘要：
創始人可能並不總是要扮演CEO的角色，但多家很出色的公司——
其中最明顯的是蘋果和Twitter——在切斷了與創始人之間的所有聯繫後，最後都後悔不迭。”

❤內參－醫健－週末補覺能幫助減肥

出處：新研究：週末補覺能幫助減肥


曾經有研究顯示，缺覺可能會讓人長胖。
韓國盆唐首爾大學醫院的研究人員研究發現，週末補覺可能會對減重有幫助。
這項研究發表在《睡眠》雜誌上，
研究人員找了2000名志願者，他們的年齡在19-82歲之間。
這些志願者需要先填寫一個問卷，內容包括身高、體重、睡眠習慣、情緒、醫療狀況等。
然後根據這些數據，計算出每名志願者的身高體重指數（BMI），
再確定哪些人的條件適合參加週末補覺的實驗。
大約有43％的志願者參與了周末補覺的實驗，這些人平均比工作日多睡了將近兩個小時。
研究人員發現，這種“睡懶覺”方法，比平時小睡的那種補覺的方法效果好，
那些週末好好補覺的志願者，平均身高體重指數（BMI）為22.8，
而那些週末沒有補覺的研究對象，平均身高體重指數（BMI）為23.1。
這項研究的負責人說，週末補覺能修復平日缺覺造成的損傷，深度睡眠修復的效果更好。
 “如果你平時因為工作或者其他原因導致睡眠不足，可以試試週末睡個懶覺。
這或許能降低肥胖的風險”。


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摘要：
週末補覺能修復平日缺覺造成的損傷，深度睡眠修復的效果更好。

❤內參－讀書－歐蓬：一位創始人的自我教育

出處：歐蓬：一位創始人的自我教育


歐蓬是尚德機構的創始人。尚德機構中國最大的學歷和職業教育機構之一，
2016年營收8.5億。這家公司最為業界稱道的，
是它從2014年6月6日起徹底取消了線下的訂單，
從傳統面授模式徹底轉型為在線直播教育模式。
歐蓬在接受李翔知識內參專訪時，解釋了他作為創始人是如何學習和自我教育的。


一、決定人生的75%、20%和5%
歐蓬有一個觀點，一個人最終會變成一個什麼樣的人，
其中75%是由不確定性決定的。比如一個人，可能不是那麼聰明絕頂，也沒有非常勤奮；
但是，他出生在山西的一個小村莊，他是這個村子裡最聰明、最勤勞、也最敢於冒險的人。
他買下了村里的金礦，仍然有機會變成幾十億的富豪。
所以說，命運的20%是由人的認識論決定的，
“認識論跟聰明與否都沒有太大關係，它是如何在經歷過的不同事情中獲得的認知，
以及得出的認知是不是在概率上更接近真理”。
接下來，還有5%是由美德決定的，也就是勤勞、堅韌、自律等等品質。

人的命運最終就由這三個因素決定的，其中有超過70%是受不確定性影響的。
但是，這種不確定性對個體而言其實又是已經確定了的。
因此，作為個體，必須接受自己控制不了的75%不確定，而不是不斷去跟別人比幸運，
抱怨自己為什麼沒有買下金礦，或者沒有早一點加入阿里巴巴。


歐蓬說：“要接受你的人生是被70%多的不確定性影響的。
但是你可以去塑造剩下的25%。如果能夠把剩下的25%塑造好，
你在自己的行業裡一定可以做到前三，甚至可以說在任何一個行業都會是前三。”

歐蓬對“認知”的觀點來自他讀物理學時的感受。
他讀到，在宇宙中，有70%多都是暗能量，有20%多是暗物質，只有5%是人類已知的物質。
這對他當時的認知刺激很大；他說，自己在當時有兩三週時間都一直在思考這個命題。
他把這個觀點拿去套很多東西，
結合自己過去讀過的很多書和自己過往的經歷，
然後發現，決定一個人命運的因素，也是如此。


二、讀書是最有效率且成本最低的自我教育方式
歐蓬把他的會議室的名字命名為“初始條件”。這個名字出自於混沌理論。
混沌系統是一個複雜的自適應系統，它對初始條件極其敏感。
初始條件的微小變化，都可能帶來系統的巨大調整。他覺得組織和混沌系統很像。
公司創始人和創始團隊，就是組織的初始條件。
所以，創始人的自我學習和自我教育非常重要。

歐蓬說：“對我來說，我一直覺得看書是最有效率而且成本最低的自我教育方式。
基本上我所有的學習都是靠看書、思考、做事這三種方式來完成。”
歐蓬從大學時起養成了讀書的習慣。
當時，他從山東蓬萊考入中國人民大學，入學後，
他忽然發現了自己與來自大城市的同學之間的差距，
“大城市的學生他們說的事情我聽不懂”；同時，他覺得高考把自己變笨了。
歐蓬說，在高考之前，遇到一個問題或者一個任務，
他都能發現幾個解決方案，但上大一時，他突然發現，
任何一個任務或者待解決的問題他只能找到一個方案了。
他認為，高中接受的“物質決定意識”這套哲學教育把自己思維變單一了。
於是，他開始閱讀大量的書籍，
比如黑格爾、尼采等哲學家的著作，以及世界史和企業史等。 
“通過這種方法，在大二、大三我又重新恢復了智商。”
並且，歐蓬一直保持這個閱讀習慣到現在。


三、閱讀習慣：確定選題，先讀歷史
歐蓬說，在閱讀時間的安排上，和很多人不同的是，
他很少用碎片化時間讀書，他的每次閱讀時間，至少是4個小時起。
從什麼地方找到這些時間？歐蓬一週工作六天，休息日80%的可支配時間，他會用來讀書。
此外，飛機上封閉的飛行時間是最好的讀書時間。接下來，就是假期。
比如兩週的春節假期，他就可以讀十本書，一年下來他的閱讀量就能達到100本書。

在如何選擇閱讀內容的問題上，歐蓬的看法是：
“確定選題很重要。在不同的階段，讀哪個領域的書，非常重要。”
選定了要讀的領域之後，他首先會去看這個領域的歷史。
比如，“在學經濟學時，我先花了很多時間讀經濟學史；
在研究宗教的時候，我花了很多時間看宗教史”；
“宏觀地了解學科歷史之後，你就可以把各種觀點串起來。
然後，你會發現，有些觀點是你認可的，有些觀點是你懷疑的。
接下來，你就可以做各種觀點的比較研究了。”
最近，歐蓬在讀金融史和金融工具類的書。
原因是，他預感自己的下一個瓶頸可能會出現在金融和資本市場領域。 “
你可以把它理解成瓶頸，也可以理解成，如果在資本方面做得更好之後，
公司就會有復合增長或者跨越增長。我花了很多時間讀美國兩百年的金融史。
關於2008年次貸危機的書，我大約讀了七八本。”


同樣，在十年前，當歐蓬意識到尚德機構需要從一個線下教育機構轉型到互聯網上時，
他最先做的也是閱讀大量的互聯網相關書籍，
比如英特爾傳奇CEO安迪·格魯夫的《只有偏執狂才能生存》。
他把這個過程稱之為“理論建設”。

歐蓬說：“讀書會在無意之中培養你很多的Sense。
在你閱讀的過程中可能是沒有概念的，但是，在閱讀之後，
你之所以能夠總結出一些相對靠近正確的規律，一定是因為你的素材準備得足夠多。
你在閱讀中不斷地在訓練自己的思維方式，直到未來某一天，你才能總結出來。
比如說，該如何理解互聯網，一個線下的公司如何向互聯網去做轉型等等。”

作者：李翔


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摘要：
一、決定人生的75%、20%和5%
　其中75%是由不確定性決定的。命運的20%是由人的認識論決定的，
　“認識論跟聰明與否都沒有太大關係，它是如何在經歷過的不同事情中獲得的認知，
　以及得出的認知是不是在概率上更接近真理”。接下來，還有5%是由美德決定的，
　也就是勤勞、堅韌、自律等等品質。
　人的命運最終就由這三個因素決定的，其中有超過70%是受不確定性影響的。
　但是，這種不確定性對個體而言其實又是已經確定了的。
　因此，作為個體，必須接受自己控制不了的75%不確定，而不是不斷去跟別人比幸運，
　抱怨自己為什麼沒有買下金礦，或者沒有早一點加入阿里巴巴。
　“要接受你的人生是被70%多的不確定性影響的。
　但是你可以去塑造剩下的25%。如果能夠把剩下的25%塑造好，
　你在自己的行業裡一定可以做到前三，甚至可以說在任何一個行業都會是前三。”
二、讀書是最有效率且成本最低的自我教育方式
　歐蓬說：基本上我所有的學習都是靠看書、思考、做事這三種方式來完成。”
　歐蓬從大學時起養成了讀書的習慣。當時，他從山東蓬萊考入中國人民大學，入學後，
　他忽然發現了自己與來自大城市的同學之間的差距，
　“大城市的學生他們說的事情我聽不懂”；同時，他覺得高考把自己變笨了。
　歐蓬說，在高考之前，遇到一個問題或者一個任務，
　他都能發現幾個解決方案，但上大一時，他突然發現，
　任何一個任務或者待解決的問題他只能找到一個方案了。
　他認為，高中接受的“物質決定意識”這套哲學教育把自己思維變單一了。
　於是，他開始閱讀大量的書籍，比如黑格爾、尼采等哲學家的著作，
　以及世界史和企業史等。 “通過這種方法，在大二、大三我又重新恢復了智商。”
　並且，歐蓬一直保持這個閱讀習慣到現在。
三、閱讀習慣：確定選題，先讀歷史
　歐蓬說，在閱讀時間的安排上，和很多人不同的是，
　他很少用碎片化時間讀書，他的每次閱讀時間，至少是4個小時起。
　從什麼地方找到這些時間？歐蓬一週工作六天，
　休息日80%的可支配時間，他會用來讀書。
　此外，飛機上封閉的飛行時間是最好的讀書時間。接下來，就是假期。
　比如兩週的春節假期，他就可以讀十本書，一年下來他的閱讀量就能達到100本書。
　“宏觀地了解學科歷史之後，你就可以把各種觀點串起來。
　然後，你會發現，有些觀點是你認可的，有些觀點是你懷疑的。
　接下來，你就可以做各種觀點的比較研究了。”

❤內參－商業－爭論：中國企業更應專業化

出處：爭論：中國企業更應專業化



企業究竟是應該多元化還是專業化，是一個被長期討論的話題。
美團王興前幾天接受采訪認為，企業發展後期多元化更有優勢。
攜程董事長梁建章也寫文章討論了這個話題。
他認為，中國的企業更應考慮專業化而不是多元化發展。
他的理由是：

第一，從歷史看，企業的專業化程度是越來越高的。
尤其是大國和大市場，分工會更細，一個小國像日本，
最大的電商公司可以又做旅遊，還做金融，像美國這樣的大市場，旅遊只做旅遊，
電商只做電商。中國未來的分工會比美國更細。

第二，專業化有利於創新。
由於創新需要專注和企業家精神，所以大部分創新都來自於某個行業的初創公司；
而多元化公司一般是通過模仿和投資來擴張業務板塊，因為它有更多的財務資源。
不過，由於多元化公司要和其他資本競價投資好的企業，
或者用靠燒錢來追趕創新者，所以一般來說資金回報比較低。
梁建章舉例說，在風險投資不發達的韓國和日本，出現了不少多元化的企業財團；
而風險投資發達的美國，多元化公司就很難獲得很好的回報。
比如通用電氣已經是美國最好的多元化公司，但過去幾年業績也不如人意。
相比之下，專業化公司多的美國顯然比多元化公司多的日韓創新力強。

第三，全球化因素。
如果公司專注，那它的發展就是全球化，全球市場都是它的市場。
美國公司在本土取得成功後，首先想到的是全球化。而中國公司首先想到的是多元化。
 “這可能跟中國公司的全球化能力不強，或者公司本身的優勢就不是來自於創新有關。”

基於以上分析，梁建章認為總體來說，中國企業更應考慮專業化而不是多元化發展。


      李翔：美團因為進入了眾多領域，被戲稱為在跟半個中國互聯網競爭。
在酒店預訂領域，攜程正是它的競爭對手之一。攜程選擇是專注在在線旅遊領域。
美團除了同在線旅遊相關的酒店預訂之外，在互聯網電影票上跟阿里影業的淘票票、
騰訊投資的微票兒存在競爭；在外賣領域同百度外賣和阿里投資的餓了麼競爭；
在到店消費同口碑有競爭。


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摘要：
中國的企業更應考慮專業化而不是多元化發展。理由是：
第一，從歷史看，企業的專業化程度是越來越高的。
　尤其是大國和大市場，分工會更細，一個小國像日本，
　最大的電商公司可以又做旅遊，還做金融，像美國這樣的大市場，旅遊只做旅遊，
　電商只做電商。中國未來的分工會比美國更細。
第二，專業化有利於創新。
　由於創新需要專注和企業家精神，所以大部分創新都來自於某個行業的初創公司；
　而多元化公司一般是通過模仿和投資來擴張業務板塊，因為它有更多的財務資源。
　不過，由於多元化公司要和其他資本競價投資好的企業，
　或者用靠燒錢來追趕創新者，所以一般來說資金回報比較低。
　在風險投資不發達的韓國和日本，出現了不少多元化的企業財團；
　而風險投資發達的美國，多元化公司就很難獲得很好的回報。
　比如通用電氣已經是美國最好的多元化公司，但過去幾年業績也不如人意。
　相比之下，專業化公司多的美國顯然比多元化公司多的日韓創新力強。
第三，全球化因素。
　如果公司專注，那它的發展就是全球化，全球市場都是它的市場。
　美國公司在本土取得成功後，首先想到的是全球化。而中國公司首先想到的是多元化。
“這可能跟中國公司的全球化能力不強，或者公司本身的優勢就不是來自於創新有關。”

❤內參－企管－任正非最新講話：談精神文明

出處：任正非最新講話：談精神文明


6月21日，華為旗下微信公號心聲社區，
發表了一篇任正非談精神文明和物質文明的內部座談紀要。
任正非說，在華為發展的前30年，希望加快改善大家的生活，強調物質多一些。
現在除了新員工之外的絕大多數員工都有了一定改善，接下來就要更多強調一點精神。

華為會繼續優化過去的激勵方法和分享機制，使其更加合理。
任正非也強調，不要把強調精神文明理解為光喊口號不發錢。
華為將對有使命感、責任感、做出貢獻的人加快提拔。
對不作為、胡亂作為、不能作為、假作為的幹部要末位淘汰，
以激活正能量，這就是精神文明。
精神文明不是講空話、表決心，而是要樹立一些榜樣出來。
人人都想立功受獎，才是華為的優勢。
任正非說，“人人都只守規矩，那我們不如去辦幼兒園，幼兒園孩子是最守規矩的，
但什麼都不懂就沒有貢獻，我們是以貢獻為中心來樹立榜樣的。”


任正非引用了華為員工在論壇上的一段話：
“光是物質激勵，就是僱傭軍，僱傭軍作戰，有時候比正規軍厲害得多。
但是，如果沒有使命感、責任感，沒有這種精神驅使，這樣的能力是短暫的，
只有正規軍有使命感和責任感驅動，他們才能長期作戰。”

任正非說：“在未來不長的時間裡，公司會達到1500億-2000億美金的收入。
隨著管理進步，一個一個管理問題也在關閉，關閉以後，按流程操作，就不能胡亂作為。
我們的一切改革，都是以產糧食為中心，這就是精神文明。
有時候不要去對標社會上的說法，各自有理解不同嘛，和我們的理解不一樣也是允許的。”

      李翔：物質激勵的負面作用我們可以從《華爾街：金錢永不眠》
或《華爾街之狼》等等這類電影中看到。也可以從邁克爾·劉易斯描寫華爾街的書如
《說謊者的撲克牌》中看到。一個長久的堅實的組織，肯定不僅是建立在物質激勵之上。
不過，絕大多數組織還沒發展到要警惕物質激勵負面作用的程度。


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摘要：
任正非強調，不要把強調精神文明理解為光喊口號不發錢。
華為將對有使命感、責任感、做出貢獻的人加快提拔。
對不作為、胡亂作為、不能作為、假作為的幹部要末位淘汰，
以激活正能量，這就是精神文明。
精神文明不是講空話、表決心，而是要樹立一些榜樣出來。
人人都想立功受獎，才是華為的優勢。
任正非說，“人人都只守規矩，那我們不如去辦幼兒園，幼兒園孩子是最守規矩的，
但什麼都不懂就沒有貢獻，我們是以貢獻為中心來樹立榜樣的。”

❤內參－企管－馬東：不騙別人，不騙自己

馬東：不騙別人，不騙自己

影視 價值觀 內容

《奇葩說》的出品公司米未傳媒現在員工不到200人，估值20億。
米未傳媒CEO馬東希望自己做一家小公司。
他把米未定位成一家內容公司而不是平台公司，
“內容公司的創業路徑是成立早期就要賺錢，核心是盡可能提高利潤率。”

米未的價值觀是“不騙自己，不騙別人”。不騙別人是對待客戶和用戶的準則。
馬東認為，做內容的人，尤其是做過成功內容的人容易自大。
不騙別人就是“不能指著一盤自己做砸了的菜，跟人家說這是好菜”。
不騙自己是指希望同事可以時時自省，馬東認為，做內容的人有時候說“我已經盡力了”，
其實是在逃避。爭論是米未內部的文化，但基礎是不騙對方。

馬東說：“這世界上沒有一把鋒利的刀幹得過錘子，我們訂的價值觀就是原則，
我們可以一起開會，以任何形式討論一個事，但是做了決定，就沒有人可以不執行。 ”


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摘要：
做內容的人，尤其是做過成功內容的人容易自大。
不騙別人就是“不能指著一盤自己做砸了的菜，跟人家說這是好菜”。
不騙自己是指希望同事可以時時自省，

馬東認為，做內容的人有時候說“我已經盡力了”，其實是在逃避。

馬東說：“這世界上沒有一把鋒利的刀幹得過錘子，我們訂的價值觀就是原則，
我們可以一起開會，以任何形式討論一個事，但是做了決定，就沒有人可以不執行。 ”

❤內參－企管－Uber創始人為何出局？

出處：Uber創始人為何出局？


Uber怎麼了？過去，它是全球最貴的獨角獸；現在，它麻煩纏身、醜聞不斷。

即使創始人特拉維斯·卡蘭尼克已經在6月中旬宣布自己無限期休假，
把管理權交給了一個委員會，董事會還是不肯放過他。 
6月21日，《紐約時報》說，卡蘭尼克辭去了CEO職務。
兩個要求匿名的人說，卡蘭尼克之所以辭職，是因為投資者的壓力。
五位主要投資者在給Uber公司的信中要求卡蘭尼克立即辭職，Uber公司管理層需要改變。

在矽谷的歷史上，投資人試壓迫使創始人交出管理實權的故事很多。
最著名的是當年喬布斯被迫辭去CEO。再之前思科公司也是如此。
但是，這種例子越來越少。


在卡蘭尼克辭職之前，Uber已經有了很多的負面。比如同谷歌的無人駕駛專利糾紛、
公司內部的性騷擾、創始人的傲慢與壞脾氣、不斷離職的高管。


Uber怎麼了？顯然，董事會和投資人認為問題的癥結在創始人。
首先是創始人塑造的公司文化。 《李翔知識內參》此前提到過，
卡蘭尼克在公司裡強調的主旋律是“增長至上”。
績效最好的人通常會得到晉升和庇護，這種文化會產生一系列副作用，
比如，某個城市級主管發火時把咖啡杯摔在下屬身上，本該需要人力資源部門介入，
但最後卻不了了之，就是因為這個城市的業務正在強勢增長；
比如Uber內部的性騷擾和性別歧視一直被容忍，因為這絕對不是優先考慮事項。

其次，是塑造這種文化的創始人本人。
休假前，卡蘭尼克在給公司員工的郵件中寫道：
“如果想要成功地實現‘Uber 2.0’，那麼我就要先做好‘特拉維斯2.0’”。
特拉維斯1.0是什麼樣子的？新聞網站The Outline說，是這樣子的：無恥、固執己見、傲慢。


但是，資本曾經喜歡這種創始人和這種創業公司文化。
特拉維斯·卡蘭尼克在此之前就一直是資本的寵兒——包括此次驅逐他的資本。
一位Uber早期員工回憶，投資者們被卡蘭尼克吸引，更為Uber的高速增長而狂喜。
因此，不論卡蘭尼克與同事發生衝突，還是在公開場合發表粗魯言論，
投資者們都會原諒他。這些人的態度是：
“特拉維斯只是在做他自己啊，他取得了成果，公司也在增長，這是最好的事情。”


創業者大都討厭循規蹈矩，大都認為規則就是用來被打破的。
否則，他們不會創業。
有矽谷創業教父之稱的YC創始人保羅·格雷厄姆曾說過，
成功的創始人不是“裝腔作勢的好人”，
“在道德上，他們會關心大問題是否正確，不大會遵守禮儀。
他們喜歡在不那麼重要的事情上破壞規則”。
他們是“淘氣”（naughty），而不是“邪惡”（evil）。

為什麼卡蘭尼克不再被原諒？
首先，最高峰時，Uber已經號稱估值700億美元。顯然，這麼昂貴的資產需要小心維護。
它已經是一個龐大的和有價值的公司，不再是後院車庫中幾個年輕人的玩具。
它的CEO必須認識到這一點，而不是繼續放縱自己。
是的，馬克·扎克伯格曾得意洋洋地給自己印了“我是CEO，賤貨”的名片。
但你能想像他今天會發這張名片嗎？


其次，互聯網本身也變了。
美國在線（AOL）創始人史蒂夫•凱斯（Steve Case）在他的書《第三次浪潮》裡說，
隨著矽谷資本流向互聯網之外的行業中去，
任性（headstrongness）這個特徵也越來越不合時宜，“將來創始人要更加多元化，
需要更多經驗，跟政府的對抗性也要更少。”
當創業公司開始面對政府、醫療體系和運輸行業時，過去創始人那種忽略所有、
打破所有的方法，顯然會碰壁。創始人肆無忌憚的任性，已經不合時宜。


為什麼資本要卡蘭尼克離開，讓他改不行嗎？
知名科技記者尼克·比爾頓（Nick Bilton）在《名利場》網站上的一篇文章裡，
用“波波玩偶實驗”（Bobo Doll Experiment）來回答這個問題。
這個實驗的大意是，兒童通過觀察和模仿成人的暴力行為學會攻擊玩偶。

在比爾頓看來，這種情況也發生在Uber員工身上。
卡蘭尼克的激進風格被Uber的高管和員工們模仿。 
Uber甚至會刻意去找具備卡蘭尼克特質的人加入。一位求職者在Uber面試時，
面試官給他講了一個因為“我們知道自己是正確的”，
所以我們違反了法律規定的例子，還問他有沒有過類似的經驗。
 Uber曾為了反刷單在應用中植入了侵犯用戶隱私的程序，這違反了蘋果商店的規定，
也讓蘋果CEO庫克衝卡蘭尼克發火。 Uber還曾開發過一款工具用來躲避執法機構。

要求卡蘭尼克辭去CEO，是因為他是這個玩偶實驗的源頭。
他在，公司會被困在這個波波玩偶實驗中。

當然，人和事都是會變化的。誰又能肯定，卡蘭尼克不會上演一出喬布斯式歸來？

作者：楊蕾



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摘要：
即使創始人特拉維斯·卡蘭尼克已經在6月中旬宣布自己無限期休假，
把管理權交給了一個委員會，董事會還是不肯放過他。
6月21日，《紐約時報》說，卡蘭尼克辭去了CEO職務。
董事會和投資人認為問題的癥結在創始人。
首先是創始人塑造的公司文化。 卡蘭尼克在公司裡強調的主旋律是“增長至上”。
績效最好的人通常會得到晉升和庇護，這種文化會產生一系列副作用，
比如，某個城市級主管發火時把咖啡杯摔在下屬身上，本該需要人力資源部門介入，
但最後卻不了了之，就是因為這個城市的業務正在強勢增長；
比如Uber內部的性騷擾和性別歧視一直被容忍，因為這絕對不是優先考慮事項。

有矽谷創業教父之稱的YC創始人保羅·格雷厄姆曾說過，
成功的創始人不是“裝腔作勢的好人”，
“在道德上，他們會關心大問題是否正確，不大會遵守禮儀。
他們喜歡在不那麼重要的事情上破壞規則”。
他們是“淘氣”（naughty），而不是“邪惡”（evil）。
為什麼卡蘭尼克不再被原諒？
首先，最高峰時，Uber已經號稱估值700億美元。顯然，這麼昂貴的資產需要小心維護。
它已經是一個龐大的和有價值的公司，不再是後院車庫中幾個年輕人的玩具。
它的CEO必須認識到這一點，而不是繼續放縱自己。
是的，馬克·扎克伯格曾得意洋洋地給自己印了“我是CEO，賤貨”的名片。
但你能想像他今天會發這張名片嗎？

為什麼資本要卡蘭尼克離開，讓他改不行嗎？
知名科技記者尼克·比爾頓（Nick Bilton）在《名利場》網站上的一篇文章裡，
用“波波玩偶實驗”（Bobo Doll Experiment）來回答這個問題。
這個實驗的大意是，兒童通過觀察和模仿成人的暴力行為學會攻擊玩偶。
在比爾頓看來，這種情況也發生在Uber員工身上。
卡蘭尼克的激進風格被Uber的高管和員工們模仿。
Uber甚至會刻意去找具備卡蘭尼克特質的人加入。一位求職者在Uber面試時，
面試官給他講了一個因為“我們知道自己是正確的”，
所以我們違反了法律規定的例子，還問他有沒有過類似的經驗。
Uber曾為了反刷單在應用中植入了侵犯用戶隱私的程序，這違反了蘋果商店的規定，
也讓蘋果CEO庫克衝卡蘭尼克發火。 Uber還曾開發過一款工具用來躲避執法機構。
要求卡蘭尼克辭去CEO，是因為他是這個玩偶實驗的源頭。
他在，公司會被困在這個波波玩偶實驗中。

❤內參－職場－給應屆畢業生的三個建議

出處：給應屆畢業生的三個建議


馬上就是大批畢業生進入公司，開始職場生涯的時刻。
萬博宣偉（Weber Shandwick）公關公司CEO安迪·波蘭斯基（Andy Polansky）
為即將進入職場的應屆生和新員工，給出了三個建議。

第一個建議是主動。很多新人不願意在求職期間，主動跟招聘主管或其他公司高管交流。
安迪·波蘭斯基的建議是：“要做好功課，也要禮貌，但是別害怕去接觸他們。
這關乎你的人生和未來。商業領袖往往忙於應對複雜的挑戰，並不總是有時間招聘新員工。
你必須成為自己的招聘人員。”

第二個建議是展示自己的獨特性。
創造力來自獨特的個性和背景。大多數公司其實都希望能找到有獨特之處和不同視角的人。所以，要主動去思考如何展現自己的特別之處。
比如，安迪·波蘭斯基說他畢業之後第一次面試時，
就講了一些自己在紐約當門衛的故事，以及他從中學到了什麼。

第三個建議是找讓你覺得鼓舞人心的公司。你的認同感和你能從中獲得的激勵很重要。
而且，現在的公司都願意用更多時間和精力來塑造公司的文化和價值觀。

總之，現在各行各業的公司都在尋找聰明的年輕人，
如果能表現出自己的獨特之處和創造性，你很容易被注意到。


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摘要：
第一個建議是主動。
　很多新人不願意在求職期間，主動跟招聘主管或其他公司高管交流。
　但建議是：“要做好功課，也要禮貌，但是別害怕去接觸他們。
第二個建議是展示自己的獨特性。
　創造力來自獨特的個性和背景。
　大多數公司其實都希望能找到有獨特之處和不同視角的人。
第三個建議是找讓你覺得鼓舞人心的公司。

❤內參－企管－科技界要向籃球場學什麼

出處：觀點：科技界要向籃球場學什麼


NBA 科技 管理

史蒂夫·鮑爾默（Steve Ballmer）是微軟公司前CEO，也是NBA洛杉磯快船隊的老闆。
在最近一次接受美國《連線》雜誌採訪時，他談到了科技界能從籃球場上學到什麼。

鮑爾默認為，在籃球場上，球員的表現都是公開透明的，沒有辦法迂迴和隱藏，
沒有辦法開脫或者和稀泥，“你要嘛勝利要嘛輸掉，這是硬道理。”
每個人都能觀看比賽，都可以評估每個球員的表現。
體育專欄作家可以知道球隊總經理知道的一切。
鮑爾默說，“你的個人表現可以用跟商業世界完全不同的套路來進行評估和審查，
每24秒，我就可以告訴你我們的團隊合作到底好不好，而這是世界上最有效的問責制。”
大多數企業員工的薪酬要保密，但在籃球界，每個人都知道球員的薪酬、
排名以及跟排名掛鉤的表現，也能夠衡量出幾年之內球隊是否可以拿到NBA總冠軍。

但是科技企業就不同了。
一些現在賺錢的科技企業說他們正在投資未來，問題是，這種情況下問責制在哪裡？
也許最終能從長期的股票價格上來看他們是否盡責，但鮑爾默認為，
一家企業的勝利或失敗不能只從股票價格來評價。建立問責制是科技界要籃球場學習的。


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摘要：
科技界能從籃球場上學到什麼？
在籃球場上，球員的表現都是公開透明的，沒有辦法迂迴和隱藏，
沒有辦法開脫或者和稀泥，“你要嘛勝利要嘛輸掉，這是硬道理。”
每個人都能觀看比賽，都可以評估每個球員的表現。
體育專欄作家可以知道球隊總經理知道的一切。
“你的個人表現可以用跟商業世界完全不同的套路來進行評估和審查，
每24秒，我就可以告訴你我們的團隊合作到底好不好，而這是世界上最有效的問責制。”
大多數企業員工的薪酬要保密，但在籃球界，每個人都知道球員的薪酬、
排名以及跟排名掛鉤的表現，也能夠衡量出幾年之內球隊是否可以拿到NBA總冠軍。

一些現在賺錢的科技企業說他們正在投資未來，問題是，這種情況下問責制在哪裡？
也許最終能從長期的股票價格上來看他們是否盡責，
但一家企業的勝利或失敗不能只從股票價格來評價。建立問責制是科技界要籃球場學習的。

❤內參－藝術－學習好萊塢是錯的

出處：新觀點：學習好萊塢是錯的



樂視影業CEO張昭在上海電影節上接受采訪時說，樂視影業在選擇IP時，
首要關注的是IP對應的分眾人群，而不是追求爆款，“不一定是影響力最大，但要用戶精準”。

他把電影分為兩種，一種是好萊塢電影，全球成本、全球製作，覆蓋盡量多的用戶；
另外一種是分眾化的電影，更加垂直、更加深入。
張昭的觀點是，中國市場本身足夠大，因此，每一個分眾化的市場也很大，
“千萬不要想什麼都去做，票房最大化，
這樣做時你的用戶、品牌就不垂直了，邊界也開始模糊。
你不能說讓（觀眾看完）《小時代》（又）去看《歸來》，
也不能讓看《歸來》的白髮觀眾看《小時代》。
你在爭取更多觀眾的時候你已經稀釋了現在的方法論，當你以用戶為中心，思路全都變了。
票房重要嗎，重要的是有沒有準確地進入這個群體，這才是重要的。”

而且，也不是一定要達到15個億的票房電影公司才能生存。
高票房電影因為成本也很高，所以回報率不一定高。
而樂視做的分眾化電影，像《熊出沒》和《小時代》，
“是中國電影有史以來投資回報最高的電影系列，好幾百倍。”


張昭說：
“很多人糊塗地把好萊塢當成追求，這完全是錯的。還是不太了解全球市場、地方特殊性。”
中國電影公司很難跟可以調動全球資源同時擁有全球市場的好萊塢大片對抗，
但是中國電影可以為中國的用戶提供差異化的產品，
“要為一小群人服務，不需要為所有人服務。”


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摘要：
千萬不要想什麼都去做，票房最大化，
這樣做時你的用戶、品牌就不垂直了，邊界也開始模糊。
而且，也不是一定要達到15個億的票房電影公司才能生存。
高票房電影因為成本也很高，所以回報率不一定高。
而樂視做的分眾化電影，像《熊出沒》和《小時代》，
“是中國電影有史以來投資回報最高的電影系列，好幾百倍。”

“很多人糊塗地把好萊塢當成追求，這完全是錯的。還是不太了解全球市場、地方特殊性。”
中國電影公司很難跟可以調動全球資源同時擁有全球市場的好萊塢大片對抗，
但是中國電影可以為中國的用戶提供差異化的產品，
“要為一小群人服務，不需要為所有人服務。”

內參－商業－馬雲：阿里巴巴同亞馬遜的區別

出處：馬雲：阿里巴巴同亞馬遜的區別


亞馬遜和阿里巴巴經常會被放在一起比較。
這兩家公司在電子商務上採用了不同的模式，
亞馬遜以自營為主，阿里巴巴則開始就是平台模式。
阿里巴巴董事局主席馬雲6月20日同知名主持人查理·羅斯對話時說：
“亞馬遜是一個好公司，但他們是電子商務公司，阿里巴巴不是。
阿里巴巴幫助別人成為電子商務公司。
阿里巴巴的目標是幫助每個中小企業與亞馬遜、IBM這樣的行業巨頭競爭。
我們相信每個商家都能成為亞馬遜。”
在談到全球化的問題時，馬雲再次說：“
我們不是讓阿里巴巴全球化，而是讓中小企業全球化，
讓大家可以和亞馬遜、IBM、微軟競爭。我們旨在賦能小企業，
我們相信每一個公司都可以是亞馬遜。”

為此他在2016年飛了870個小時，今年他說自己要飛1000個小時——
相當於一年中有超過十分之一的時間都在飛機上。
但是馬雲也用一個玩笑表達了他對這種飛行工作生活的厭倦。
他說，以前很多人說他會成為比爾·蓋茨，“但我從來沒有那麼比較過。
我唯一可以跟他比的就是誰更早退休，誰在中小企業中更有影響力。
我不想死在自己的辦公室，應該死在沙灘上。但現在我根本沒有時間度假。”

阿里巴巴董事局副主席蔡崇信在接受CNBC採訪時也提到，
亞馬遜收購全食超市，進入線下生鮮領域的消息並不讓他吃驚，
因為阿里巴巴已經在這麼做了：
“我認為亞馬遜進入生鮮領域是偉大的舉動，我們從去年已開始執行這一計劃。”

目前，亞馬遜的市值是4716億美元，阿里巴巴的市值是3453億美元。




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摘要：
阿里巴巴董事局主席馬雲6月20日同知名主持人查理·羅斯對話時說：
“亞馬遜是一個好公司，但他們是電子商務公司，阿里巴巴不是。
阿里巴巴幫助別人成為電子商務公司。
阿里巴巴的目標是幫助每個中小企業與亞馬遜、IBM這樣的行業巨頭競爭。
我們相信每個商家都能成為亞馬遜。”
在談到全球化的問題時，馬雲再次說：“
我們不是讓阿里巴巴全球化，而是讓中小企業全球化，
讓大家可以和亞馬遜、IBM、微軟競爭。我們旨在賦能小企業，
我們相信每一個公司都可以是亞馬遜。”

❤內參－企管－王石留給中國商業世界的財產

出處：王石留給中國商業世界的財產


在過去兩年万科控制權爭奪大戰的過程中，市場上流傳著不止一個解決方案和可能的結局。
這些結局中共性最多的一點是：王石出局万科，掛名名譽董事長，或者終身名譽董事長。
除了万科控制權歸誰，王石往何處去的問題，同樣也備受矚目。
　
在過去的半年內，第一個問題漸漸有了答案。
深圳地鐵先後受讓華潤集團和中國恆大持有的万科股份，
以29.38%的持股比例成為万科的第一大股東。
監管層對前海人壽和其創始人姚振華的處罰，
讓曾經的狙擊者寶能係陷入自保狀態，根本談不上再去爭奪万科控制權。
　
至於第二個問題，6月21日早上，王石自己公佈了答案。
他發了一條微信朋友圈說：“今天，万科公告了新一屆董事會成員候選名單。
我在醞釀董事會換屆時，已決定不再作為万科董事被提名……
今天，我把接力棒交給郁亮帶領下的團隊，我相信這是最好的時候。
他們更年輕，但已充分成熟。我對他們完全放心，也充滿期待。”

王石說：“人生就是一個不斷行走的過程。”這一次，他走出了万科。
或許，現在是一個節點，來審視下王石留給万科和中國商業世界什麼財產。


首先是專業化和專業精神。
1999年，王石把万科總經理職務交給郁亮。當時，另一位房地產大亨任志強評價
“王石給万科帶來了什麼”這個問題，他說：王石給万科選擇了一個行業。

這句話包含了兩層意思。第一層意思是，王石給這家公司選擇了一個高速增長的行業。
雖然在2011年之後，互聯網和移動互聯網的爆發式增長，
讓騰訊、阿里巴巴、百度、小米這些公司成為資本和媒體的寵兒，
但是在此之前，房地產公司一直都是中國經濟增長的最大獲益者之一。
在馬雲、馬化騰、李彥宏、雷軍之前的商業名人，
更多是王石、潘石屹、馮侖、任志強、許家印、孫宏斌這些地產大亨。

第二層意思是，王石為万科選擇了專業化的道路。
万科從1988年就進入了房地產行業，但是，房地產在當時並不是万科唯一的行業，
直到1993年底，王石才下定決心，賣掉万科涉足的其他領域，
包括零售、快消品如礦泉水等，只從事房地產。
然後，到了1990年代末期，王石決定更加專注，
在房地產中也只做住宅地產，捨棄其他如寫字樓、商場、酒店等。

後來，在公司的發展道路上，中國企業家有過專業化和多元化之爭。
王石是專業化的擁躉和踐行者。郭廣昌創辦的複星走的是多元化道路，
一度王石還不點名批評說，有的企業，又做鋼鐵又做房地產，不知道到底要幹什麼。
復星則會以通用電氣為例來為自己辯護。這個爭論現在已很少再提。
但是，專業化和多元化的選擇，在一定的時候，是每個公司都會遇到的問題。


其次，是規範化的公司治理和推崇制度的文化。
在寶萬之爭前，万科一直被視為中國公司治理的標杆。
王石曾經回憶說，有一次蒙牛創始人牛根生請他到蒙牛去交流。
牛根生問王石一個問題：你是怎麼培養接班人的？
王石當時就回答說：我從來不培養接班人，我是培養團隊，建立制度。
有了制度的建設和團隊的培養，誰接你的班那只是分工問題。
如果制度建立起來了，即使你挑中的接班人不勝任，
他也可以通過制度退出，就像西方現代企業一樣。

換一個角度，我們很難想像有另外一家公司，
可以在超過兩年的控制權之爭、媒體的大幅報導、競爭對手的挖人、
以及如此長時間的不確定性籠罩下，公司團隊還相對穩定，業績也沒有太大波動。
這同王石此前二十多年在万科一直建立的製度化管理和推崇制度的文化有關，
万科的團隊，因此有了極強的職業精神。


第三，王石本人的道德感以及他帶給万科的強社會責任感。
王石身上最重要的一個標籤是“不行賄”。万科還曾經提出過，超過25%的利潤不做。
這在早年以“野蠻生長”著稱的中國商業世界裡，說出來都很難讓人相信。
但王石和万科的確是這麼做的。他看重榮譽、尊嚴、名聲。這讓他自覺地成為異類。

成名之後，王石也是企業家中最熱心公共事業的一個。
他對企業家階層的關心，讓他在很早時候就去探訪過褚時健。
每次有企業家因為種種原因落難，王石也是最早伸出援助之手的人之一。

唯一有爭議的，是王石為万科選定的股權結構和它背後傳遞的信息。


王石相信万科一定會是一家舉足輕重的公司，
所以，他認為一個舉足輕重的公司的大股東，一定是國有資本。
早年他選擇了華潤，後來他選擇了深圳地鐵。
在万科、寶能、華潤就公司控制權爭奪最激烈時，曾有經濟學家感嘆，
如果王石對民營資本多一些信心，就不會有今天的股權之爭。
但是，誰知道呢。也有可能王石是正確的。

作者：李翔


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摘要：
萬科一直被視為中國公司治理的標杆。
牛根生問王石一個問題：你是怎麼培養接班人的？
王石當時就回答說：我從來不培養接班人，我是培養團隊，建立制度。
有了制度的建設和團隊的培養，誰接你的班那只是分工問題。
如果制度建立起來了，即使你挑中的接班人不勝任，
他也可以通過制度退出，就像西方現代企業一樣。

其次，王石本人的道德感以及他帶給万科的強社會責任感。
王石身上最重要的一個標籤是“不行賄”。萬科還曾經提出過，超過25%的利潤不做。
這在早年以“野蠻生長”著稱的中國商業世界裡，說出來都很難讓人相信。
但王石和萬科的確是這麼做的。他看重榮譽、尊嚴、名聲。這讓他自覺地成為異類。

❤內參－學習－北野武：以陡坡式的坡度朝前走

出處：北野武：以陡坡式的坡度朝前走



70歲的日本導演北野武曾執導過《壞孩子的天空》、《菊次郎的夏天》等影片。
今年他在一個新廣告中通過不斷摔倒來激勵年輕人別怕失敗，改變未來。
北野武在廣告的發布會上說，
過去大家都會講要共同努力達成目標，但是現實世界完全不是這樣。
 “現在的社會，就是競爭社會，如果自己都沒有一點競爭意識的話，
總覺得會有人會拉自己一把，那你就想錯了。
雖然有運氣不好、實力的原因，但人就是要有時刻面對這些問題的決心，
不然你就會消沉，所以要時刻小心。”

他認為現在自己和理想中還有差距，但他覺得還有上升的空間，
“當你覺得你已經到了極限的時候，往上一看，其實還有很多事情還沒有實現。
當你意識到這一點的時候，你的人生才達到了一種新的境界，這才是真正的極限。”
北野武說， 如果你不以前進為目標的話，
在旁人看起來就會覺得你是​​在走一條平緩的直線，甚至在走下坡路。 
“如果你一直以一個陡坡式的坡度朝前朝上走，旁人看起來，
你至少也是在往上走的。我現在還沒有那麼老，所以還是要朝前走，朝上走。”


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摘要：
北野武在廣告的發布會上說，
過去大家都會講要共同努力達成目標，但是現實世界完全不是這樣。
“現在的社會，就是競爭社會，如果自己都沒有一點競爭意識的話，
總覺得會有人會拉自己一把，那你就想錯了。
雖然有運氣不好、實力的原因，但人就是要有時刻面對這些問題的決心，
不然你就會消沉，所以要時刻小心。”

“當你覺得你已經到了極限的時候，往上一看，其實還有很多事情還沒有實現。
當你意識到這一點的時候，你的人生才達到了一種新的境界，這才是真正的極限。”
北野武說， 如果你不以前進為目標的話，
在旁人看起來就會覺得你是​​在走一條平緩的直線，甚至在走下坡路。
“如果你一直以一個陡坡式的坡度朝前朝上走，旁人看起來，
你至少也是在往上走的。我現在還沒有那麼老，所以還是要朝前走，朝上走。”

❤內參－醫健－新研究：大腦的人臉識別原理

出處：新研究：大腦的人臉識別原理

當你看到一張人像照片的時候，大腦會立刻識別出照片上的人是誰，或者之前是否見過。

近年來，神經學家一直想弄清楚大腦到底是如何識別和感知人臉的，

大多數理論都認為是多個神經元構成一個集群一起工作，從而識別出一張臉，

最荒謬的觀點認為，對於每個認識的人，大腦都有單個細胞專門識別那個人的臉。


6月1日，美國加州理工學院生物工程教授多麗絲·曹（Doris Tsao）

和她的同事斯蒂文（Steven Le Chang）在《細胞》期刊上發表了一項新研究，

他們發現了靈長類動物大腦中的人臉識別編碼系統。

它們的大腦採用一種組合方式來進行面部識別，

每個面部識別的神經元對面部特定的特徵做出反應。

多麗絲·曹說：“這個編碼系統非常簡單，我們發現，

當一隻獼猴看到一張面孔時，它的大腦中僅有205個神經元參與了相關編碼過程。”


在更早的研究裡，多麗絲·曹和斯蒂文研究了兩隻獼猴的大腦，找到了負責識別面孔的區域。

他們把人臉或其他物體的圖像，比如身體、水果、隨機圖案等等展示給它們看，

然後用功能性磁共振成像（fMRI）查看，當它們看到“人臉”時，哪些腦區會亮起。

多麗絲·曹和斯蒂文一共找出了6個與記憶識別過程有關的區域，

這些區域塞滿了特殊的神經元細胞，他們把這些神經元細胞稱為“臉細胞”（face cell） 。

接下來在新研究中，他們開始專注研究那些被激活的“臉細胞”。

多麗絲曹和斯蒂文給兩隻獼猴看了一組包含不同特徵的2000 張人臉，

這些不同特徵包括眼睛之間的距離、髮際線的形狀等。

然後把電極植入獼猴的大腦中，比較各個神經元對不同特徵的反應。

他們發現一共有205個神經元參與了對一張臉不同特徵的編碼過程。


華盛頓大學視覺神經生理學家格雷·格霍維茨（ Greg Horwitz） 

接受《自然（Nature）》 雜誌採訪時，把多麗絲·曹和斯蒂文的工作簡單概括為：

開發了一個模型，讓人能從計算機屏幕上的圖像中看到，視覺皮層中神經元對臉部的反應。

這個模型描繪了，每個細胞是如何對所有可能的面部特徵組合產生響應的。


多麗絲·曹和斯蒂文還考慮到，

在進行臉部識別，也就是識別各種面部特徵的特定組合時，

每個神經元是否有“最擅長”的一個組合。

於是，他們根據每個神經元對各種面部特徵的反應，嘗試重現了獼猴看見的面孔。

基於神經元信號的強度，他們幾乎可以完美重現獼猴看過的面孔。

實驗中，當獼猴看到不同的臉部圖像，

當這些不同特徵是神經元“不關心”的組合時，單個臉細胞的反應保持不變。

舉個例子，當獼猴看見兩張髮際線不同的照片時，

它們的視覺皮層裡負責關心眼睛大小的神經元不會產生變化。

美國馬里蘭州貝塞斯達心理健康研究所的神經科學家大衛·利奧波德（David Leopold）

接受《自然》雜誌採訪時說，

大腦能夠意識到一些關鍵的維度（dimension），可以分辨出這是某人A，這是某人B。

在多麗絲·曹看來，人的大腦可能會使用這些維度來識別具體的面孔，

要識別一張臉大約需要50個這樣的維度。一張人臉可以分解為多個維度，

每個臉細胞大約會編碼其中 6 個維度的若干參數，整合在一起就形成了一張整體的臉。

多麗絲·曹接受《紐約時報》採訪時說，她印象特別深刻的是，

可以設計出一整套由各種特徵組合成的面孔，讓給定的臉細胞都不會發生響應，

因為這些設計出的面孔都不是細胞“擅長”識別的維度的組合。

這也排除了此前的一種人臉識別假說——

臉細胞將輸入的圖像與一組標準的人臉數據進行比較，

並從中尋找差異，這也正是此前計算機識別人臉時常用的一種方式。 

《紐約時報》說，機器學習曾給神經科學帶來了一種悲觀主義看法，

認為大腦類似黑箱，這項新研究則提供了反例：

研究人員記錄了視覺系統最高級的神經元信號，然後發現，那裡沒有黑箱。


參考來源：《靈長類動物臉部識別算法被破譯，大腦黑箱或根本不存在》

《只靠記憶就能還原別人的照片，這回警察可高興了》
作者：楊蕾

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摘要：
美國加州理工學院生物工程教授多麗絲·曹（Doris Tsao）
和她的同事斯蒂文（Steven Le Chang）在《細胞》期刊上發表了一項新研究，
他們發現了靈長類動物大腦中的人臉識別編碼系統。
它們的大腦採用一種組合方式來進行面部識別，
每個面部識別的神經元對面部特定的特徵做出反應。
多麗絲·曹說：“這個編碼系統非常簡單，我們發現，
當一隻獼猴看到一張面孔時，它的大腦中僅有205個神經元參與了相關編碼過程。”

多麗絲·曹和斯蒂文還考慮到，
在進行臉部識別，也就是識別各種面部特徵的特定組合時，
每個神經元是否有“最擅長”的一個組合。
實驗中，當獼猴看到不同的臉部圖像，
當這些不同特徵是神經元“不關心”的組合時，單個臉細胞的反應保持不變。
舉個例子，當獼猴看見兩張髮際線不同的照片時，
它們的視覺皮層裡負責關心眼睛大小的神經元不會產生變化。
要識別一張臉大約需要50個維度。一張人臉可以分解為多個維度，
每個臉細胞大約會編碼其中 6 個維度的若干參數，整合在一起就形成了一張整體的臉。

❤內參－心理－如何降低焦慮和逃避心理

出處：如何降低焦慮和逃避心理


臨床心理學家瑞秋·金斯伯格（Rachel Ginsberg）
參與了一個專門幫助青少年和青年“走向成熟”的項目。
她面對的對象，通常缺乏面對成長和新生活的“情感準備”（emotional readiness），
在讀書學習和日常生活的技能上有所欠缺。
這種問題在大學生群體中更突出，會引發焦慮，導致生活脫離正軌。

金斯伯格接受《紐約時報》採訪時說，這些技能可以通過一系列的“暴露練習”來獲得。
通過暴露練習，可以讓人在爭取自己想要的東西時，態度更加堅定；
同時，也可以在那些違背他們意願的情況發生時，
更能管理好自己的情緒，把焦慮和逃避降低到合理水平。

有些暴露練習看上去很基礎，比如金斯伯格會讓一個完美主義者交出一份有瑕疵的作業，
“這樣他們才能學會容忍焦慮——他們會明白事情其實也沒那麼糟，
這個結果並不會成為他們的形象標籤，也不會產生災難性的後果。
練習的內容還包括去問年齡差不多的陌生人一個問題；
根據一份作業或材料尋找幫助或澄清自己；把某件商品退給商店等。”


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摘要：
通過暴露練習，可以讓人在爭取自己想要的東西時，態度更加堅定；
同時，也可以在那些違背他們意願的情況發生時，
更能管理好自己的情緒，把焦慮和逃避降低到合理水平。

有些暴露練習看上去很基礎，比如金斯伯格會讓一個完美主義者交出一份有瑕疵的作業，
“這樣他們才能學會容忍焦慮——他們會明白事情其實也沒那麼糟，
這個結果並不會成為他們的形象標籤，也不會產生災難性的後果。
練習的內容還包括去問年齡差不多的陌生人一個問題；
根據一份作業或材料尋找幫助或澄清自己；把某件商品退給商店等。”

❤內參－經濟－周小川新演講：開放的連鎖效應

出處：周小川新演講：開放的連鎖效應


央行行長周小川6月20日在陸家嘴論壇上做了
《中國經濟的對外開放：從製造業擴展到服務業》的主題演講。
他說，對中國製造業開放的一條觀察是，
較早參與開放和競爭的大多數行業最終都發展壯大得快、競爭力強。
而且，“越是開放充分、競爭激烈的行業，進步就越快”。
1979年中國頒布了第一部中外合資企業法，通過引進外資，
中國製造業原有的行業切分和壟斷開始消散；通過鼓勵出口，也就是“走出去”，
中國成了世界工廠，“80年代，很少有人相信中國製成品出口能有什麼太大的前途。
然而對外開放後，從加工貿易到工業製成品都參與國際競爭，隨後'走出去'辦企業，
中國的製造業和企業不僅沒有被沖垮，反而快速發展，
中國成長為全球製造業強國、世界工廠，不少領域正邁向全球產業鏈的中高端。”

開放過程還引發了其他連鎖反應。
比如，衝擊了傳統的集中計劃型政策體系，
引發了國內價格體制改革、增值稅改革、出口退稅、匯率市場化、
開啟WTO談判等一系列變化。
再比如，由於平等競爭和開放的相互關聯，
對外開放還導致放開了國內民營資本對一些行業的准入標準，
對民資、國資、外資准入條件一致。

接著，服務業開放也體現出了和製造業類似的規律，
“也是通過對外開放，引入競爭，推動經營效率和服務質量提升，
並帶動國內相關政策改革。”
金融業是否屬於競爭性服務業，因而需要開放？
周小川的回答是：
“從製造業、服務業開放的經驗可推導出，金融行業不是例外，
同樣適用於競爭與開放規律。”
周小川說：
“個別人從自身利益出發，主張對金融業進行保護，等成長壯大了再開放，
再參與國際競爭。各國經驗（包括我國自身經驗）都表明，保護易導致懶惰、財務軟約束、
尋租等問題，反而使競爭力更弱，損害行業發展，市場和機構不健康、不穩定。
其中一個例子是亞洲金融危機前後所發生的那些現象。”


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摘要：
“越是開放充分、競爭激烈的行業，進步就越快”。
開放過程還引發了其他連鎖反應。
比如，衝擊了傳統的集中計劃型政策體系，
引發了國內價格體制改革、增值稅改革、出口退稅、匯率市場化、
開啟WTO談判等一系列變化。

金融業是否屬於競爭性服務業，因而需要開放？
周小川的回答是：
“從製造業、服務業開放的經驗可推導出，金融行業不是例外，
同樣適用於競爭與開放規律。”
周小川說：
“個別人從自身利益出發，主張對金融業進行保護，等成長壯大了再開放，
再參與國際競爭。各國經驗（包括我國自身經驗）都表明，
保護易導致懶惰、財務軟約束、尋租等問題，反而使競爭力更弱，損害行業發展，
市場和機構不健康、不穩定。其中一個例子是亞洲金融危機前後所發生的那些現象。

❤內參－行銷－作家劉震云的笨辦法

出處：馮小剛：作家劉震云的笨辦法


在上海國際電影節上，導演馮小剛誇獎作家劉震云有工匠精神，
“他老說自己特別笨，不會走捷徑。”馮小剛舉了個例子，在籌備電影《溫故1942》，
他們倆人思考了很久如何把這個調查體小說改編成劇本，
最後得出的結論是“我們要出發，上路。”
馮小剛和劉震云沿著小說中的路線走了山西、河南和重慶，“在路上，
看到了一個個鮮活的人物，一張張生動的面孔，看到了蔣介石、白修德這樣的歷史人物。”


馮小剛稱之為“笨辦法”。
他說，對比之下，現在大多數編劇都在用聰明的辦法做劇本。
而很多作家也覺得，寫劇本不如寫小說，在簽合同時，都會要求只改一稿。
而劉震云則說，自己沒這麼大本事寫一個劇只改一次就好。
所以，像《一九四二》、《我不是潘金蓮》、《手機》這些電影的劇本，
劉震云都是改了無數次。哪怕馮小剛說“差不多了，行了”，劉震云仍然在改。
馮小剛說：“不會做的事沒有做好，情有可原。會做的事兒自己沒有做好，是不能原諒的。
不是別人不能原諒，是自己不能原諒。和劉震云相比，我在工匠精神上確實尚有差距。”


對於觀眾和導演的關係，馮小剛說：
 “觀眾是導演的對手。導演如何用自己最大的誠意和努力拍電影，這才叫尊重觀眾。
別把觀眾當上帝，要當成一個很不好對付的對手，要像尊重對手一樣尊重觀眾。
尊重觀眾的內心，和尊重觀眾口袋裡的錢，那是不一樣的尊重。”


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摘要：
馮小剛說：
“觀眾是導演的對手。導演如何用自己最大的誠意和努力拍電影，這才叫尊重觀眾。
別把觀眾當上帝，要當成一個很不好對付的對手，要像尊重對手一樣尊重觀眾。
尊重觀眾的內心，和尊重觀眾口袋裡的錢，那是不一樣的尊重。”

“不會做的事沒有做好，情有可原。
會做的事兒自己沒有做好，是不能原諒的。不是別人不能原諒，是自己不能原諒。"

❤內參－心理－為什麼中國人越來越焦慮

出處：為什麼中國人越來越焦慮


現在有一種很普遍的現象：相比從前，我們在物質上更豐富了，知道的事情也更多了，
但是很多人卻越來越焦慮和困惑。為什麼會這樣？一位文化人類學家給出了一個解釋。

閻雲翔是美國加州大學洛杉磯分校中國研究中心主任。
他是一位文化人類學家，曾經對東北一個農村下岬村做了長達10年的田野調查，
出版過《禮物的流動》和《私人生活的變革》兩本著作。

他在復旦大學的一個演講中，提出了開頭說的命題：
同三十年前相比，每一個中國家庭的財富都是增長的；每一個人的知識積累也都成倍增加。
但是，絕大多數人會感覺自己在精神領域經歷的是一個相反的過程。
更有錢了、知道的也更多了，但是感覺卻更差了。

為什麼出現這種情況？這就是閻雲翔教授的研究想回答的問題。

首先，了解一下閻雲翔教授建立的研究框架。
閻雲翔教授認為，用人格來概括一個人並不准確，更準確的說法是“為人的狀況”，
或者用中國的說法：做人。閻雲翔教授建立了一個做人框架，把做人分成三個部分。
他用了一個比方，稱之為生活在一個人頭腦中的三個小人。
這三個小人分別是：
代表慾望和直覺的個體（Inpidual）、
代表反思能力的自我（Self）、代表社會的關係人（Person）。

第一個小人個體代表著慾望，是對自我利益近乎本能的追求，
用閻雲翔教授的話說，它不需要任何教育和刺激，“以近乎生物性的存在寄於身體當中”。

第二個小人自我，是一種反思性和倫理性的存在，
會用價值規範作為衡量標準來看待自己和各種事物。
自我具備反思能力，它會在我們的頭腦中跳出來，觀照其他小人。
閻雲翔教授說：“這個小人不一定給你帶來幸福，反而會帶來更多困擾。但是一旦有了這個小人，你很難再將它塞回去，它有自我生長的機制。”

第三個小人是關係人。顧名思義，
這個小人主要是基於社會生活發揮作用和採取行動的，它希望不斷尋求社會認可。

閻雲翔教授把個體、自我和關係人的做人框架用於分析中國社會。

在他看來，從1949年到1978年改革開放，
這三十年，中國人做人框架中的主線是“自我反對個體”；
改革開放後到現在，做人框架中的主線是“自我反對關係人”。
這個轉變，就回答了為什麼現在中國人雖然在物質上和知識上比過去都更好，
但在精神生活上卻感到糾結和焦慮。

什麼叫自我反對個體？中國人一直喜歡強調集體和關係。
用孔子的話說叫“禮”。晚清時，梁啟超提出來“小我”和“大我”，也就是個體利益和群體利益。
 1949年之後，國家也提倡個體服從集體。
中國人頭腦中代表著反思和倫理的第二個小人，
不斷在打壓代表個體慾望和個體利益的第一個小人，目的是為了做更好的關係人，
也就是第三個小人。
而且，在改革開放以前，幾乎每一個個體都是處在“單位”中的。
個體被深深鑲嵌在組織之中。

自我反對關係人是指，改革開放之後，個體開始從單位和組織中脫離，變得越來越重要。
比如，人們稱最早的商人是“個體戶”。
第一個小人，“慾望在中國經歷了羞羞答答地登台，到完全合法化，然後極度膨脹。”
第二個小人自我不是去壓抑第一個小人，而是對第三個小人，
也就是關係人產生了深刻的質疑，“我活得這麼累難道就是為了滿足他人對我的期待嗎？”

漢語裡有一個詞叫“對得起”。它可以理解為，在倫理上要對某些人負責，
要對自己的行為負責，要向其他人解釋自己的行為。
以前是對得起別人、家庭甚至更大的國家。現在出現的新的現象卻是，“我要對得起自己”。
以往是自我對關係人的負責；現在，是自我向個體負責，要更真實的做自己。

閻雲翔教授說：“現在每一個人都說自己活得不容易，有各種各樣的原因。
其中有一個原因就是在我們的文化中，'自我'這個概念一直處於上升成長階段。
但理性化、反思性的'自我'的增長和幸福無關。我們的'自我'越強大，
很可能感受到的痛苦就越多，因為我們因此看得更清楚，考慮得更多。”


不過，閻雲翔教授認為，這種自我的增長帶來的是人的多樣性。 
“感到空虛”其實正表現出一個人在進行精神追求，只是暫時沒有得到滿足。
而這種試圖讓自己精神層面發生變化的努力，是一種可喜的變化。
感到困惑和焦慮，說明你正在進步。

參考來源：澎湃新聞《閻雲翔：用人格中的“三個小人”解釋你為何不幸福》
作者：楊羽



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摘要：
同三十年前相比，每一個中國家庭的財富都是增長的；每一個人的知識積累也都成倍增加。
但是，絕大多數人會感覺自己在精神領域經歷的是一個相反的過程。
更有錢了、知道的也更多了，但是感覺卻更差了。
為什麼出現這種情況？閻雲翔教授建立了一個做人框架，把做人分成三個部分來解釋。
他用了一個比方，稱之為生活在一個人頭腦中的三個小人。
這三個小人分別是：代表慾望和直覺的個體（Inpidual）、
代表反思能力的自我（Self）、代表社會的關係人（Person）。

第一個小人個體代表著慾望，是對自我利益近乎本能的追求，
　它不需要任何教育和刺激，“以近乎生物性的存在寄於身體當中”。
第二個小人自我，是一種反思性和倫理性的存在，
　會用價值規範作為衡量標準來看待自己和各種事物。
　自我具備反思能力，它會在我們的頭腦中跳出來，觀照其他小人。
第三個小人是關係人。顧名思義，
　這個小人主要是基於社會生活發揮作用和採取行動的，它希望不斷尋求社會認可。
從1949年到1978年改革開放，
這三十年，中國人做人框架中的主線是“自我反對個體”；
改革開放後到現在，做人框架中的主線是“自我反對關係人”。
這個轉變，就回答了為什麼現在中國人雖然在物質上和知識上比過去都更好，
但在精神生活上卻感到糾結和焦慮。

改革開放之後，個體開始從單位和組織中脫離，變得越來越重要。
比如，人們稱最早的商人是“個體戶”。
第一個小人，“慾望在中國經歷了羞羞答答地登台，到完全合法化，然後極度膨脹。”
第二個小人自我不是去壓抑第一個小人，而是對第三個小人，
也就是關係人產生了深刻的質疑，“我活得這麼累難道就是為了滿足他人對我的期待嗎？”
漢語裡有一個詞叫“對得起”。它可以理解為，在倫理上要對某些人負責，
要對自己的行為負責，要向其他人解釋自己的行為。
以前是對得起別人、家庭甚至更大的國家。現在出現的新的現象卻是，“我要對得起自己”。
以往是自我對關係人的負責；現在，是自我向個體負責，要更真實的做自己。

不過，這種自我的增長帶來的是人的多樣性。
“感到空虛”其實正表現出一個人在進行精神追求，只是暫時沒有得到滿足。
而這種試圖讓自己精神層面發生變化的努力，是一種可喜的變化。
感到困惑和焦慮，說明你正在進步。

內參－職場－如何提升(職場)溝通能力

出處：如何提升(職場)溝通能力


襄禾資本創始合夥人湯和松曾經擔任百度副總裁，負責百度公司的投資併購事務。
在任時期，他一手主導了百度投資去哪兒、愛奇藝等以及百度收購91無線、PPS、糯米網等。
在一篇文章中，湯和松分享了他對創業者溝通能力的看法。

首先，提高溝通能力是創業者的基本素質。
他說，“早年在微軟做投資時，
跟微軟CEO匯報工作的時候，兩三句話沒有講清楚，就會立即被打回來。
所以，當時我們受過訓練，準確提問，準確回答。”
舉個例子，比如他打一個電話問部下，小張你現在到機場了嗎？
部下可能有幾種不同的回答：今天北京下雪，我等了半天，
剛來一輛出租車，現在還堵在三元橋。
按照微軟的回答標準，小張應該回答：我還沒有到機場，
還要二十分鐘，因為北京下雪，現在堵在三元橋路上，估計還要二十分鐘。


其次，好的溝通能力對於融資也非常重要。
曾經有一個百度投資的公司老總和湯和松講宏偉規劃，講了很多。
湯和松讓他用兩句話講清楚，因為他認為宏偉規劃那麼多，恰恰反映出公司有問題。
如果用兩句話能說清楚，會讓人覺得業務執著、聚焦，而這一點在融資時非常關鍵。

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摘要：
不錯的例子：
舉個例子，比如他打一個電話問部下，小張你現在到機場了嗎？
部下可能有幾種不同的回答：今天北京下雪，我等了半天，
剛來一輛出租車，現在還堵在三元橋。
按照微軟的回答標準，小張應該回答：我還沒有到機場，
還要二十分鐘，因為北京下雪，現在堵在三元橋路上，估計還要二十分鐘。

內參－學習－吳恩達：學習是一種長期投入

出處：吳恩達：學習是一種長期投入


前百度首席科學家吳恩達，也是谷歌大腦創始人、全球最大在線學習平台Coursera創始人。
接受《福布斯》雜誌採訪時，
他分享了由他創立的團隊中的共同文化特徵：透明、誠信、工作道德以及持續學習。
關於學習，吳恩達認為有一個困難是，我們在短期內幾乎無法得到回報，
“學習的秘訣是不要只學一個週末，而是周復一週，年復一年，持續上十年。
時間的尺度是以月或年為單位的，而不是周”。
當有人考慮加入他的團隊時，吳恩達會真誠地看著他的眼睛說：
“如果你和我一起工作，我保證半年內你就能學到更多，
同樣的工作，你會比你現在做得更好。”
學習這件事是一種長期投入，它需要學習者有足夠的耐心和長期思維，
而不是馬上要求得到回報。

      李翔：其實我們每個人都曾為教育有過長期投入，如
果你已大學畢業，那就意味著你已經投入了至少16年。
另外，是否擁有長期思維，在很多情況下，也是較富有的人和窮人之間的差別所在。


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摘要：
“學習的秘訣是不要只學一個週末，而是周復一週，年復一年，持續上十年。
時間的尺度是以月或年為單位的，而不是周”。

❤內參－創新－斯卡利：我從蘋果學到了什麼

斯卡利：我從蘋果學到了什麼


前蘋果CEO約翰·斯卡利（John Sculley）接受科技新聞平台CIO Dive採訪時說，
當他離開百事可樂公司，剛加入蘋果時，他早已習慣可口可樂和百事可樂的相互競爭，
最終兩家都成為美國最大的消費品公司，當時他認為這是衡量成功的方法。

加入蘋果幾個月後，當斯卡利坐在比爾·蓋茨和史蒂夫·喬布斯身邊，
聽他們在談論自己的崇高目標——通過為大腦構建工具來改變世界，斯卡利突然意識到：
“他們用前所未有的思維方式來思考領導力，
他們想的不是如何在一個既定行業的範圍內提高自己的市場份額，
而是你如何用全新的思維方法來創造全新的產業？那是我覺得最有啟發性的領導類型。”

斯卡利說，自己從喬布斯和在蘋果的經歷中學到，
“經營顛覆性的創業公司並不是為了更有效地運營，而是要開闢新的領域”，
顛覆性的公司需要有遠見的領導者，
能夠表達出令人難以置信的、具有啟發性的東西，吸引其他有才華的人加入，“
最優秀的企業家領導者設定了看似不可能的目標，只有少數人真正能創造出全新產業。”

李翔：這種思維方式，在谷歌被稱為“登月思維”。
1960年代時，肯尼迪總統提出了把人類送上月球的目標。
這個目標看似不可能，但是卻有效激勵了當時的美國。
而且，在完成登月項目的同時，美國的工業也受益於這個宏大項目中的科研成就。
谷歌用“登月思維”來描述那些看上去宏大無比但激動人心的目標。
比如穀歌的熱氣球計劃，為全世界提供廉價的互聯網接入服務；
或者谷歌之前的古登堡計劃，把世界上所有的圖書都數字化。

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摘要：
“蘋果用前所未有的思維方式來思考領導力，
想的不是如何在一個既定行業的範圍內提高自己的市場份額，
而是你如何用全新的思維方法來創造全新的產業？那是最有啟發性的領導類型。”
例如：谷歌用“登月思維”來描述那些看上去宏大無比但激動人心的目標。
比如穀歌的熱氣球計劃，為全世界提供廉價的互聯網接入服務；
或者谷歌之前的古登堡計劃，把世界上所有的圖書都數字化。

❤內參－企管－洞察：轉型關鍵在於換代

出處：洞察：轉型關鍵在於換代


馮侖在正和島年會的演講中，談到了企業轉型問題。
“跟生命年齡一樣，新創辦的企業、10年或20年的企業在講成長的煩惱，講要做什麼。
30年的企業開始講人生，講不做什麼，人為什麼活著。
簡單地說，一種是成長的煩惱，類似於青春期的創變；
一種是更年期以後的再生和創變，這兩種企業想法完全不一樣。
30年的企業的創變，特別是一些傳統行業所面臨的創和變，就是我們通常講的轉型。”

馮侖認為，
轉型關鍵在於換代，如果不換代，讓一個老人、老團隊、老組織來做轉型，是轉不了的。
馮侖看到很多企業包括他們自己有時候是在“拉抽屜” ，
因為人舒服了以後會形成習慣，會有依賴，企業員工跟著你走了10年、20年，
不管你擺出什麼姿勢，他們都會讓你舒服。
讓他們帶幾個人去折騰做新事，結果兩三年下來發現什麼都沒變。
就是說讓老人去做新事、做轉型的事，這件事不大靠譜。
你必須完成換代，要讓原來習慣讓你舒服的這些人不舒服，
最後你也不舒服，再找一些完全不搭界的新生代來做這件事情。

      李翔：對於馮侖說的這件事，小米合夥人劉德也有一種說法：
大公司做新業務，應該走“小站練兵”模式。小站練兵是指清末時，
袁世凱在天津附近一個車站以德式標準訓練新軍。
小站練兵，往往可能訓練出一支適合做新業務的新團隊。



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摘要：
轉型關鍵在於換代，如果不換代，讓一個老人、老團隊、老組織來做轉型，是轉不了的。
小米合夥人劉德有一種說法：
大公司做新業務，應該走“小站練兵”模式。小站練兵是指清末時，
袁世凱在天津附近一個車站以德式標準訓練新軍。
小站練兵，往往可能訓練出一支適合做新業務的新團隊。

❤內參－行銷－如何同用戶更好地溝通

出處：經驗：如何同用戶更好地溝通


斯坦福大學創業課是斯坦福大學開辦的一門旨在幫助人們更好地學習創業的課程。著
名投資人彼得·蒂爾就曾在這裡講過一系列課，後來結集出版了《從0到1》。

今年的一節課中，美國社交新聞網站Reddit CEO 史蒂夫·霍夫曼（Steve Huffman）
分享了他與用戶交流的經驗。首先，他認為每個公司是不同的，
有很多不同的方法可以和用戶交流，
但在一個地方能行得通的方式方法，往往在另一個地方或者不同階段就行不通。
最早時，Reddit沒有評論功能，他們與用戶只能通過郵件交流，後來加入評論功能後，
可以直接溝通了，他們就面臨新問題，那就是哪些用戶是你需要慎重對待的？
他們說了什麼？說的話代表什麼意思？因為用戶很多時候也是言不由衷、似是而非。
他認為，和用戶交流是為了做出更好的產品、打造更好的體驗，
但在真正好的產品出現之前，用戶也不知道他們到底想要什麼。
去做用戶調研只會得到這樣的答案：他需要一匹更快的馬，而不是他需要一輛汽車。

另外，他發現“情緒裡有絕對的價值。” 
那些情緒激動、很生氣的用戶常常能變成最忠實的用戶，
如果你能在這些生氣的用戶不開心的時候好好對待他們，就能改變他們的態度。


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摘要：
和用戶交流是為了做出更好的產品、打造更好的體驗，
但在真正好的產品出現之前，用戶也不知道他們到底想要什麼。
去做用戶調研只會得到這樣的答案：他需要一匹更快的馬，而不是他需要一輛汽車。

另外，他發現“情緒裡有絕對的價值。”
那些情緒激動、很生氣的用戶常常能變成最忠實的用戶，
如果你能在這些生氣的用戶不開心的時候好好對待他們，就能改變他們的態度。

❤內參－職場－老將如何融入年輕組織

出處：老將如何融入年輕組織


一個曾經在自己行業取得成功的經驗豐富的人，
還能不能加入一個年輕的創業公司，並且融入其中？這裡有一個成功的例子。

奇普·康利（Chip Conley）曾是一家酒店創始人，已經52歲。
 Airbnb創始人在讀過他的書後，邀請他加入Airbnb，擔任全球酒店管理和戰略主管。
但奇普·康利此前從未使用過Airbnb，連Uber都沒下載過，
沒有任何科技公司工作經歷，年齡也是Airbnb員工的兩倍。

他是如何成功融入這家年輕的科技公司的？奇普·康利分享了三點經驗。
首先，忘記過去的工作經驗和曾經的身份。
他說：“我每天要做的更重要的事情是，
聚精會神地看或者全神貫注地聽，不帶任何判斷和主觀因素。”
如果有什麼不理解的問題，那就去問那些比自己年輕二十歲的人。

第二點，奇普·康利總結為 “我將為你的數字智力提供一些情商”，
他會幫助技術天才們增加一些理解人際關係的智慧。
但是，他很注意自己的方式：
“在公開場合做一個實習生和在私下做一個導師才是關鍵，
沒有人願意在會上被一個聽起來像他們父親人的批評”。

第三，最好的策略是把困惑轉化為求知欲，多問“為什麼”和“如果”，
以初學者的思維，問小孩子般的問題。
這樣做，不但可以幫助自己迅速了解新事物，
或許還能幫助其他人從不同角度看到事物的多面性。


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摘要：
1. 忘記過去的工作經驗和曾經的身份。
　每天要做的更重要的事情是，聚精會神地看或者全神貫注地聽，
　不帶任何判斷和主觀因素。
2. 我將為你的數字智力提供一些情商
　在公開場合做一個實習生和在私下做一個導師才是關鍵，
　沒有人願意在會上被一個聽起來像他們父親人的批評。
3. 最好的策略是把困惑轉化為求知欲，多問“為什麼”和“如果”
　以初學者的思維，問小孩子般的問題。
　這樣做，不但可以幫助自己迅速了解新事物，
　或許還能幫助其他人從不同角度看到事物的多面性。

❤內參－商業－吳軍：亞馬遜為何收購全食

出處：吳軍：亞馬遜為何收購全食


2017年6月16日，亞馬遜公司宣布將以137億美元收購全食超市（Whole Foods Market），

這是亞馬遜有史以來最大的併購交易，引起了美國媒體的高度關注。


我們首先來了解一下全食超市為什麼在美國這麼受歡迎。

全食超市成立於1980年，“提倡一種高質量的生活、綠色健康的食品和環境保護的概念”，

它裡面的食品售價是其他超市的3倍左右，但是全食老顧客的忠誠度卻很高。

吳軍說，全食超市一度被比作“有機食品界的谷歌”，

而它的老闆被認為是“綠色食品業的比爾蓋茨”。

吳軍介紹說，按照美國的標準，全食超市的食品雖然不都是有機食品，

因為美國對有機食品有著一系列嚴格的要求。

但全食的食品可以說都是天然的，它尤其強調，食物的周轉環節要少，

要離產地近，只有這樣的食品才最新鮮，也最有營養。

美國的有機食品開始風行，是在2001年互聯網泡沫破碎之後，

當時美國科技產業陷入了短暫的低谷，人們開始思考與自然的融合。

當時出現了很多有機食品品牌，雖然有的比全食還便宜，但大多數人還是去全食購物。

全食能夠成功，主要是因為它宣傳了一種生活觀念，

這種觀念的核心是地球、食物鏈、人類、應該形成交織成精美的良性循環，

成為互相依賴的共存體。全食的理念來自於它的創始人麥基（John Mackey）。

麥基的經營理念是顧全六個利益相關者，分別是顧客、僱員、供應商、投資者、

社區和生態環境。所以全食給員工的薪酬福利高出同行很多，

它也名列《財富》雜誌每年評出“最佳雇主100強”名單中。


全食每年會捐出5%的利潤用於環保。

經濟學家弗里德曼（Milton Friedman）反對全食的這種做法，

他覺得這是把股東應得的利潤轉給社會。

弗里德曼覺得沒辦法保證慈善機構就能合理利用這筆錢，

如果用這筆錢來擴大再生產，也許會創造更多的財富，效果會更好。但麥基不這麼認為。

他覺得以顧客為中心的企業，讓顧客滿意，就是企業的利潤來源，

而顧客滿意來自於好的環境，而這個好的環境其實取決於大環境。

麥基說，顧客來購物，不是來幫企業謀取最大利潤的，也不是為了幫超市賺到最多的錢。

人們支持全食，是因為支持全食的理念。


了解了全食公司之後，我們再看一下亞馬遜的這次併購。

吳軍認為，

如今主流商業理念是提供“最低的價格”，不惜一切，降低成本，廉價多銷，佔領市場，

亞馬遜一度也是這樣的公司。但如今亞馬遜卻併購了一個高端的、相對窄眾的食品連鎖店，

而沒有併購針對更大消費群體的超市。亞馬遜創始人貝佐斯（Jeff Bezos）在聲明中說：

“數百萬人喜歡全食超市，因為他們提供最好的天然和有機食品，

並且讓人們有機會吃得健康。”數百萬人佔美國人口比例並不多，卻花掉了一百多億美元，

成本並不低。所以亞馬遜的目的不只是這數百萬顧客。

那為什麼亞馬遜要收購全食呢？

吳軍根據華爾街以及媒體的報導，再加上他自己的看法，總結了三點原因：

1.亞馬遜最終會將線上和線下服務連接起來。

吳軍說，商業的本質是為了讓顧客多花錢，而不是為顧客省錢。

電子商務為大家省下的時間和錢，最後都要讓顧客花掉。

作為電商公司進入線下，有兩種做法，一種是像阿里巴巴找線下的廉價連鎖店合作。

另一種則是亞馬遜這種通過一個高端線下連鎖店切入市場，後一種方式競爭要小得多，

目前在美國，還沒有第二家同等規模的有機食品店能和全食競爭。


2.雖然在商業上有農村包圍城市的做法，但是也有先獲取高端用戶，樹立榜樣，

再利用榜樣的力量往下滲透的做法，亞馬遜走的就是這條路。

雖然亞馬遜最早是針對低收入顧客的，但是最後它發現，

給它提供價值的是中產以上的家庭。所以亞馬遜和沃爾瑪在顧客群上已經區分開了，

亞馬遜實際上開始走中高端路線，而收購更高端的品牌有助於它提升品質。


3. 全食品是一個在融入社區非常成功的公司，而商業和生活的結合將是未來商業的特點。

如果說電商和實體店的結合是今後下一步棋，而和生活的結合則是兩步以後的棋，既然是要佈局，就要把目光放得長遠一些。


以上就是吳軍對亞馬遜收購全食超市的看法，

週一在得到訂閱專欄“矽谷來信”裡，吳軍會有更詳細全面的評論，歡迎訂閱關注。


參考來源：得到訂閱專欄“矽谷來信”
來源:得到

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摘要：
全食的食品可以說都是天然的，它尤其強調，食物的周轉環節要少，
要離產地近，只有這樣的食品才最新鮮，也最有營養。

全食能夠成功，主要是因為它宣傳了一種生活觀念，
這種觀念的核心是地球、食物鏈、人類、應該形成交織成精美的良性循環，
成為互相依賴的共存體。全食的理念來自於它的創始人麥基（John Mackey）。
麥基的經營理念是顧全六個利益相關者，分別是顧客、僱員、供應商、投資者、
社區和生態環境。所以全食給員工的薪酬福利高出同行很多，
它也名列《財富》雜誌每年評出“最佳雇主100強”名單中。
顧客來購物，不是來幫企業謀取最大利潤的，也不是為了幫超市賺到最多的錢。
人們支持全食，是因為支持全食的理念。

如今主流商業理念是提供“最低的價格”，不惜一切，降低成本，廉價多銷，佔領市場，
亞馬遜一度也是這樣的公司。但如今亞馬遜卻併購了一個高端的、相對窄眾的食品連鎖店，
而沒有併購針對更大消費群體的超市。亞馬遜創始人貝佐斯（Jeff Bezos）在聲明中說：
“數百萬人喜歡全食超市，因為他們提供最好的天然和有機食品，
並且讓人們有機會吃得健康。”數百萬人佔美國人口比例並不多，卻花掉了一百多億美元，
成本並不低。所以亞馬遜的目的不只是這數百萬顧客。

那為什麼亞馬遜要收購全食呢？
1.亞馬遜最終會將線上和線下服務連接起來。
　商業的本質是為了讓顧客多花錢，而不是為顧客省錢。
　電子商務為大家省下的時間和錢，最後都要讓顧客花掉。
2.雖然在商業上有農村包圍城市的做法，但是也有先獲取高端用戶，樹立榜樣，
　再利用榜樣的力量往下滲透的做法，亞馬遜走的就是這條路。
3. 全食品是一個在融入社區非常成功的公司，而商業和生活的結合將是未來商業的特點。

內參－創業－動機重於專業知識

出處：創業：動機重於專業知識


6月13日，蘋果聯合創始人史蒂夫·沃茲尼亞克（Stephen Wozniak）
在eMerge Americas 科技峰會上說：
“成功最重要的配方是擁有做事情的動機，而非所謂的專業知識。
如果某人目的明確，想要做成某事，這種渴望的情感就能成為最好的武器。
 並且只有這種人才有機會脫穎而出，做出一番大事。”

沃茲尼亞克認為，曾經我們從書中尋找問題的答案，
但現在書已經被互聯網替代，創業時你需要什麼資源？其他人面對同樣問題是怎麼做的？
這些問題，互聯網都會告訴你。很多人會說自己有好點子，卻沒有實現它的工具，
相關基礎設施不健全，甚至連零部件都找不齊，
但在沃茲尼亞克看來，“這只能怪你自己。在互聯網時代，無論你身在何處，
都能買到價格實惠的套裝工具或零部件。至少先給自己買台樹莓派電腦吧，
它又不貴，拿它你已經能做很多事了。 ”

沃茲尼亞克所說的樹莓派電腦，是英國樹莓派基金會推出的一個迷你型電腦，
只有信用卡大小，卻具備電腦的所有基本功能，售價也很便宜，在160到220人民幣之間。
其實在科技行業，還有很多例子也證明了沃茲尼亞克的觀點，
最重要的創新幾乎都是行外人做出的，比如是特斯拉在領跑新能源汽車；
蘋果公司革新了手機行業。更何況，現在還是一個可以飛速學習的年代，
有了強烈的動機，外行也可以很快地學習一個領域的知識。


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摘要：成功最重要的配方是擁有做事情的動機，而非所謂的專業知識。
如果某人目的明確，想要做成某事，這種渴望的情感就能成為最好的武器。
並且只有這種人才有機會脫穎而出，做出一番大事。

❤內參－醫健－DNA不是我們的命運

出處：新書：DNA不是我們的命運


心理學家史蒂夫·J·海因（Steven J. Heine）在自己的新書《DNA不是我們的命運》中，
表達了一個觀點：在所有的基因疾病中，只有大約2%是由單一基因影響的。
大多數情況下，疾病是由大量基因決定的，而且和我們的經歷、環境息息相關。
我們的基因有可能攜帶某種病症，但不是顯性的。

大多數人都認為每一個基因都決定了我們的命運，
如果你的基因出現了一個很小的錯誤，可能就會導致某種罕見的疾病。
海因曾經做過一個實驗，他讓參加實驗的學生先讀一些文章，
第一組讀的是關於“肥胖基因”的文章，大意是你的基因決定了你的體重；
第二組讀的是關於“飲食與社會壓力”的文章，大意是你朋友的體重會影響你的體重；
第三組讀的文章和基因無關，內容是關於玉米的農業生產的。
之後給每個學生一碗餅乾，閱讀了“肥胖基因”那一組的人吃的餅乾最多。
海因說，我們總會將DNA與命運搞混，我們更願意想像自己的基因是無法改變的。


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摘要：
大多數情況下，疾病是由大量基因決定的，而且和我們的經歷、環境息息相關。
我們的基因有可能攜帶某種病症，但不是顯性的。
我們總會將DNA與命運搞混，我們更願意想像自己的基因是無法改變的。

公告－「得到」的"知識新聞"不再更新

我已經把最後一天「得到」2017.5.27的知識新聞，選文並摘要完畢。
這意謂著，自此後，不會再更新，因為也沒得更新了。
目前僅剩下分享到臉書，便功德圓滿。

在兩三個月前，由於"知識新聞"、"羅輯思維微信公眾號文章"數量龐大，
移出了其他文章，並且部落格名稱，
從"二手讀書"更名成"知識新聞"，讓其長期專門使用。未料一年多就畫下休止符。
或許此部落格會再次更名，挪為他用。(所有知識新聞將一直保留)


不論當初的「得到」作知識新聞的用意是什麼，商業利益或普及資訊，
畢竟是免費提供，轉型或停刊，都不須有什麼怨言，
反而是要心懷感恩，因為從中受益匪淺。
同時，這也不象徵學習的結束，不過是換個媒介罷了。
世界很大，有趣新奇、能讓我們成長的事物依然多著多。

公告－2017年5月28日，「得到」知識新聞轉型

從2017年5月28日，「得到」APP上面的知識新聞，
轉變成李翔知識內參，一長文一短文的模式。
換言之，這是每日六則新聞短文的終結。
自它2015年10月的第一篇文章，我一直閱讀、選文摘要至今，也就該告一段落。

因此，原本不更新2017年5月20日到2017年5月27日的八天內容，
我將會按"文章發表日期"回補，作為結束。