文章出處：避開錯誤決策的4個陷阱
這條音頻的內容是，如何盡量避免錯誤的決策。
生活中，沒有人敢說自己沒做過錯誤的決策。
人之所以會犯錯，是因為我們做決策的時候，
需要參考過去的經驗，需要進行預判，還要考慮各種利益，甚至投入情感，
而經驗與情緒經常會幫倒忙。
今年國內出版了一本書，名叫《避開錯誤決策的4個陷阱》，
作者是三位管理學大師：悉尼·芬克斯坦、喬·懷特海、安德魯·坎貝爾。
悉尼·芬克斯坦是達特茅斯大學塔克商學院教授，領導力領域世界級學者。
喬·懷特海是英國阿什里奇商學院附屬的企管研究機構策略管理中心主任，
在決策學領域，有豐富的實踐經驗。安德魯·坎貝爾也是英國阿什里奇商學院的教授，
擅長分析決策相關的實際案例。
這本書介紹了4個最常見的決策陷阱，並且有針對性地幫我們構建了4個防禦體系。
首先，讓人做出錯誤決策的四個陷阱分別是：
誤導性經驗、誤導性預判、不適當個人利益、不適當的情感依附。
第一種陷阱是誤導性經驗，
這主要和人的“積極情感”有關，也就是說，
如果你之前做的事情都很順利，你就會過分重視之前的成功經驗，而忽視了環境的變化。
尤其是當你過去的經驗和當前的情況很相似的時候，你更容易被誤導，最終誤入歧途。
第二種陷阱是誤導性預判，
意思是說，人們在做決策之前，心中已經有了自己的答案。
到了後期決策的時候，會圍繞自己的預判去思考各種可能性，
這時候就沒辦法從整個局面來考慮問題，忽視了更多的可能性。
第三種陷阱叫做“不適當的個人利益”。
有很多錯誤決策都是由於不適當的個人利益導致的。
最著名的是2001年的安然公司破產案，當時安然公司的高層們，
為了個人的經濟利益，通過欺詐行為，捲走了大量錢財，最終導致公司破產。
第四種陷阱是“不適當的情感依附”。書裡舉了王安電腦的例子。
王安電腦曾經是世界上最大的文字處理機生產商。
創始人王安面臨的決策是，要不要生產能兼容IBM系統的個人電腦。
在當時有兩種情感依附影響了他的決策。
一個是王安本人對自己研發的文字處理器有特殊的情感。
另一個就是他對於IBM公司有敵意。
儘管王安知道個人電腦是一個大的趨勢，
但最終他還是沒能戰勝個人情感，做出了錯誤的決策。
普通人平時做決策的時候，也容易根據個人的喜好給問題直接下定論。
針對上面的陷阱，書裡提供了四個具體的防禦策略。
一是依靠經驗、數據和分析。
如果是你不熟悉的領域，就聘請這方面的專家，讓更多的人參與進來，
通過足夠多、足夠全面的信息和數據，通過理性分析，得到可靠的判斷。
二是用團隊辯論的方法。
因為一個人的視野和思維是有限的，所以需要不同的觀點碰撞來全面地看待問題。
三是設置一個管理角色。
這個管理角色，不參與團隊的辯論，他不是參與決策者，而是最終的裁決者。
一方面不參與辯論，可以避免個人經驗、情感、利益的影響，
另一方面，他能夠否決辯論得出的錯誤決策，形成最後一道把關。
你甚至可以把這個角色設置成那些偉大的管理者，
比如喬布斯如果在這個處境下會怎麼想，會怎麼做決策，
然後找找喬布斯有沒有遇到類似的情況，
他說了什麼，做了什麼，再想想自己能從中學到什麼。
四是加強決策過程的監控。
監控是指追踪決策的過程，
在提出建議之前，參與決策的人要進行細緻的思考，確保提出高質量的建議。
在決策的過程中，要注意外圍信息的變化，及時更新，並且提供給參與決策的人。
以上就是書裡介紹的方法，供你參考。
本文源自：《避開錯誤決策的4個陷阱》
稿：寶利
轉載:得到
----------
主旨：
讓人做出錯誤決策的四個陷阱：
1. 誤導性經驗
如果你之前做的事情都很順利，你就會過分重視之前的成功經驗，而忽視了環境的變化。
2. 誤導性預判
人們在做決策之前，心中已經有了自己的答案。
忽視了更多的可能性。
3. 不適當的個人利益
最著名的是2001年的安然公司破產案，當時安然公司的高層們，
為了個人的經濟利益，通過欺詐行為，捲走了大量錢財，最終導致公司破產。
4. 不適當的情感依附
普通人平時做決策的時候，容易根據個人的喜好給問題直接下定論。
四點建議：
1. 依靠經驗、數據和分析
如果是你不熟悉的領域，就聘請這方面的專家，讓更多的人參與進來，
通過足夠多、足夠全面的信息和數據，通過理性分析，得到可靠的判斷。
2. 團隊辯論
3. 設置一個管理角色
這個管理角色，不參與團隊的辯論，他不是參與決策者，而是最終的裁決者。
一方面不參與辯論，可以避免個人經驗、情感、利益的影響，
另一方面，他能夠否決辯論得出的錯誤決策，形成最後一道把關。
你甚至可以把這個角色設置成那些偉大的管理者，
比如喬布斯如果在這個處境下會怎麼想。
4. 加強決策過程的監控
提出建議之前，參與決策的人要進行細緻的思考，確保提出高質量的建議。
決策的過程中，要注意外圍信息的變化，及時更新，並且提供給參與決策的人。
這條音頻的內容是，如何盡量避免錯誤的決策。
生活中，沒有人敢說自己沒做過錯誤的決策。
人之所以會犯錯，是因為我們做決策的時候，
需要參考過去的經驗，需要進行預判，還要考慮各種利益，甚至投入情感，
而經驗與情緒經常會幫倒忙。
今年國內出版了一本書，名叫《避開錯誤決策的4個陷阱》，
作者是三位管理學大師：悉尼·芬克斯坦、喬·懷特海、安德魯·坎貝爾。
悉尼·芬克斯坦是達特茅斯大學塔克商學院教授，領導力領域世界級學者。
喬·懷特海是英國阿什里奇商學院附屬的企管研究機構策略管理中心主任，
在決策學領域，有豐富的實踐經驗。安德魯·坎貝爾也是英國阿什里奇商學院的教授，
擅長分析決策相關的實際案例。
這本書介紹了4個最常見的決策陷阱，並且有針對性地幫我們構建了4個防禦體系。
首先，讓人做出錯誤決策的四個陷阱分別是：
誤導性經驗、誤導性預判、不適當個人利益、不適當的情感依附。
第一種陷阱是誤導性經驗，
這主要和人的“積極情感”有關，也就是說，
如果你之前做的事情都很順利，你就會過分重視之前的成功經驗，而忽視了環境的變化。
尤其是當你過去的經驗和當前的情況很相似的時候，你更容易被誤導，最終誤入歧途。
第二種陷阱是誤導性預判，
意思是說，人們在做決策之前，心中已經有了自己的答案。
到了後期決策的時候，會圍繞自己的預判去思考各種可能性，
這時候就沒辦法從整個局面來考慮問題，忽視了更多的可能性。
第三種陷阱叫做“不適當的個人利益”。
有很多錯誤決策都是由於不適當的個人利益導致的。
最著名的是2001年的安然公司破產案，當時安然公司的高層們，
為了個人的經濟利益，通過欺詐行為，捲走了大量錢財，最終導致公司破產。
第四種陷阱是“不適當的情感依附”。書裡舉了王安電腦的例子。
王安電腦曾經是世界上最大的文字處理機生產商。
創始人王安面臨的決策是，要不要生產能兼容IBM系統的個人電腦。
在當時有兩種情感依附影響了他的決策。
一個是王安本人對自己研發的文字處理器有特殊的情感。
另一個就是他對於IBM公司有敵意。
儘管王安知道個人電腦是一個大的趨勢，
但最終他還是沒能戰勝個人情感，做出了錯誤的決策。
普通人平時做決策的時候，也容易根據個人的喜好給問題直接下定論。
針對上面的陷阱，書裡提供了四個具體的防禦策略。
一是依靠經驗、數據和分析。
如果是你不熟悉的領域，就聘請這方面的專家，讓更多的人參與進來，
通過足夠多、足夠全面的信息和數據，通過理性分析，得到可靠的判斷。
二是用團隊辯論的方法。
因為一個人的視野和思維是有限的，所以需要不同的觀點碰撞來全面地看待問題。
三是設置一個管理角色。
這個管理角色，不參與團隊的辯論，他不是參與決策者，而是最終的裁決者。
一方面不參與辯論，可以避免個人經驗、情感、利益的影響，
另一方面，他能夠否決辯論得出的錯誤決策，形成最後一道把關。
你甚至可以把這個角色設置成那些偉大的管理者，
比如喬布斯如果在這個處境下會怎麼想，會怎麼做決策，
然後找找喬布斯有沒有遇到類似的情況，
他說了什麼，做了什麼，再想想自己能從中學到什麼。
四是加強決策過程的監控。
監控是指追踪決策的過程，
在提出建議之前，參與決策的人要進行細緻的思考，確保提出高質量的建議。
在決策的過程中，要注意外圍信息的變化，及時更新，並且提供給參與決策的人。
以上就是書裡介紹的方法，供你參考。
本文源自：《避開錯誤決策的4個陷阱》
稿：寶利
轉載:得到
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主旨：
讓人做出錯誤決策的四個陷阱：
1. 誤導性經驗
如果你之前做的事情都很順利，你就會過分重視之前的成功經驗，而忽視了環境的變化。
2. 誤導性預判
人們在做決策之前，心中已經有了自己的答案。
忽視了更多的可能性。
3. 不適當的個人利益
最著名的是2001年的安然公司破產案，當時安然公司的高層們，
為了個人的經濟利益，通過欺詐行為，捲走了大量錢財，最終導致公司破產。
4. 不適當的情感依附
普通人平時做決策的時候，容易根據個人的喜好給問題直接下定論。
四點建議：
1. 依靠經驗、數據和分析
如果是你不熟悉的領域，就聘請這方面的專家，讓更多的人參與進來，
通過足夠多、足夠全面的信息和數據，通過理性分析，得到可靠的判斷。
2. 團隊辯論
3. 設置一個管理角色
這個管理角色，不參與團隊的辯論，他不是參與決策者，而是最終的裁決者。
一方面不參與辯論，可以避免個人經驗、情感、利益的影響，
另一方面，他能夠否決辯論得出的錯誤決策，形成最後一道把關。
你甚至可以把這個角色設置成那些偉大的管理者，
比如喬布斯如果在這個處境下會怎麼想。
4. 加強決策過程的監控
提出建議之前，參與決策的人要進行細緻的思考，確保提出高質量的建議。
決策的過程中，要注意外圍信息的變化，及時更新，並且提供給參與決策的人。
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