文章出處：大公司管理文化：各有各的道
這條音頻給你介紹幾家大公司獨特的管理文化。
如何打造企業文化，是一個讓很多老闆頭疼的問題。
可現實生活中，偏偏還有那麼一些企業，企業文化讓業內外人士羨慕得不得了。
這些公司是怎麼做到的呢？最近，“得到”訂閱專欄《李翔商業內參》的一篇文章裡
總結了三家大公司獨特的管理文化，值得借鑒，下面給你說一說。
先說騰訊的PK文化。
最近，騰訊的副總裁林松濤在接受《北京晨報》採訪的時候說，
在騰訊有個“PK文化”，當大家意見不一致時，爭論就會發生。
這種爭論，往往是一場用戶看不見的PK。到底該聽誰的呢？
誰有充分的理由能說服對方就聽誰的，絕對不是說看誰官大、誰官小。
到今天，馬化騰還經常會跟騰訊的產品經理PK，
而且也不是說老大馬化騰PK你了，你就一定要照他說的改，
很小的細節他也會跟你一起討論，比如這個交互體驗的按鈕應該放在這邊，還是放在那邊。
林松濤說，在騰訊，PK文化是自上而下的，
因為通過討論、PK來做決定，對用戶來說是最好的選擇。
互聯網的體驗設計裡，很難有什麼東西是絕對對的或是絕對錯的，
很多時候都是基於某些維度和某些原則來進行取捨和判斷，所以PK很有必要。
再來看福特公司。
福特CEO馬克·菲爾德在接受消費性電子產品新聞和評測平台“癮科技”採訪的時候說，
很多公司都會有未來5年的商業計劃，但福特想的是未來10-15年世界將會變成什麼樣。
這種認知來自於對社會趨勢、消費偏好以及大型城市發展的觀察，
也包括對空氣污染和空氣質量的考量。
然後，再通過這些觀察和考量來確定，公司要在未來世界中參與哪個環節，
想要獲得什麼東西。確定目標之後再倒推回今天，指導今天的戰略。
李翔說，這就是一種長期思維。
其實每個公司都知道，自己能夠從長期思維中獲利，
但是，對大多數人而言，當下的迫切需要往往會壓倒長期思維，
所以，堅持做到這點並不容易。
最後來說說蘋果公司。蘋果的前員工鮑勃·梅塞施密特曾在Apple Watch研發團隊工作過3年，
在Apple Watch的整個設計過程中，梅塞施密特扮演了重要角色。
他對《快公司》雜誌說，在蘋果的工作經歷讓他學到了兩點經驗。
一是習慣別人的否定。
在蘋果，創意變成產品的比例很低。
有人會感到沮喪，他們覺得自己擁有世界上最好的創意，但是大家老是否決他的提議。
可這正是喬布斯所提倡的。
喬布斯認為，蘋果要保持說“不”的能力，除非產品真的無可挑剔。
“持續說不，直到滿意”就是梅塞施密特學到的第一點。
另一點是工程師與營銷人員要相互獨立。
如果你跟蘋果的工程師交流，他們會說“所有決策是我們拍板，營銷人員無權過問”。
但是如果你跟營銷人員開會，
他們也會說“蘋果的所有決策都由我們說了算，工程師不會做任何決定”。
也就是說，兩個部門之間沒有多少交集。
雖然一件事情的發起和放棄，都是通過高管團隊來執行的，
但是，兩個部門的人都會認為自己才是掌舵者。
以上就是騰訊、福特和蘋果公司獨特的管理文化，供你參考。
本文源自：《李翔商業內參》
稿：王繼玲
來源:得到
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主旨：
1. 騰訊：PK文化
往往是一場用戶看不見的PK。到底該聽誰的呢？
誰有充分的理由能說服對方就聽誰的，絕對不是說看誰官大、誰官小。
到今天，馬化騰還經常會跟騰訊的產品經理PK，
而且也不是說老大馬化騰PK你了，你就一定要照他說的改，
很小的細節他也會跟你一起討論。
2. 福特：未來10-15年世界將會變成什麼樣
這種認知來自於對社會趨勢、消費偏好以及大型城市發展的觀察，
也包括對空氣污染和空氣質量的考量。
然後，再通過這些觀察和考量來確定，公司要在未來世界中參與哪個環節，
想要獲得什麼東西。確定目標之後再倒推回今天，指導今天的戰略。
3. 蘋果公司
(1)習慣別人的否定
在蘋果，創意變成產品的比例很低。
喬布斯認為，蘋果要保持說“不”的能力，除非產品真的無可挑剔。
“持續說不，直到滿意”就是梅塞施密特學到的第一點。
(2)工程師與營銷人員要相互獨立
雖然一件事情的發起和放棄，都是通過高管團隊來執行的，
但是，兩個部門的人都會認為自己才是掌舵者。
這條音頻給你介紹幾家大公司獨特的管理文化。
如何打造企業文化，是一個讓很多老闆頭疼的問題。
可現實生活中，偏偏還有那麼一些企業，企業文化讓業內外人士羨慕得不得了。
這些公司是怎麼做到的呢？最近，“得到”訂閱專欄《李翔商業內參》的一篇文章裡
總結了三家大公司獨特的管理文化，值得借鑒，下面給你說一說。
先說騰訊的PK文化。
最近，騰訊的副總裁林松濤在接受《北京晨報》採訪的時候說，
在騰訊有個“PK文化”，當大家意見不一致時，爭論就會發生。
這種爭論，往往是一場用戶看不見的PK。到底該聽誰的呢？
誰有充分的理由能說服對方就聽誰的，絕對不是說看誰官大、誰官小。
到今天，馬化騰還經常會跟騰訊的產品經理PK，
而且也不是說老大馬化騰PK你了，你就一定要照他說的改，
很小的細節他也會跟你一起討論，比如這個交互體驗的按鈕應該放在這邊，還是放在那邊。
林松濤說，在騰訊，PK文化是自上而下的，
因為通過討論、PK來做決定，對用戶來說是最好的選擇。
互聯網的體驗設計裡，很難有什麼東西是絕對對的或是絕對錯的，
很多時候都是基於某些維度和某些原則來進行取捨和判斷，所以PK很有必要。
再來看福特公司。
福特CEO馬克·菲爾德在接受消費性電子產品新聞和評測平台“癮科技”採訪的時候說，
很多公司都會有未來5年的商業計劃，但福特想的是未來10-15年世界將會變成什麼樣。
這種認知來自於對社會趨勢、消費偏好以及大型城市發展的觀察，
也包括對空氣污染和空氣質量的考量。
然後，再通過這些觀察和考量來確定，公司要在未來世界中參與哪個環節，
想要獲得什麼東西。確定目標之後再倒推回今天，指導今天的戰略。
李翔說，這就是一種長期思維。
其實每個公司都知道，自己能夠從長期思維中獲利，
但是，對大多數人而言，當下的迫切需要往往會壓倒長期思維，
所以，堅持做到這點並不容易。
最後來說說蘋果公司。蘋果的前員工鮑勃·梅塞施密特曾在Apple Watch研發團隊工作過3年，
在Apple Watch的整個設計過程中，梅塞施密特扮演了重要角色。
他對《快公司》雜誌說，在蘋果的工作經歷讓他學到了兩點經驗。
一是習慣別人的否定。
在蘋果，創意變成產品的比例很低。
有人會感到沮喪，他們覺得自己擁有世界上最好的創意，但是大家老是否決他的提議。
可這正是喬布斯所提倡的。
喬布斯認為，蘋果要保持說“不”的能力，除非產品真的無可挑剔。
“持續說不，直到滿意”就是梅塞施密特學到的第一點。
另一點是工程師與營銷人員要相互獨立。
如果你跟蘋果的工程師交流，他們會說“所有決策是我們拍板，營銷人員無權過問”。
但是如果你跟營銷人員開會，
他們也會說“蘋果的所有決策都由我們說了算，工程師不會做任何決定”。
也就是說，兩個部門之間沒有多少交集。
雖然一件事情的發起和放棄，都是通過高管團隊來執行的，
但是，兩個部門的人都會認為自己才是掌舵者。
以上就是騰訊、福特和蘋果公司獨特的管理文化，供你參考。
本文源自：《李翔商業內參》
稿：王繼玲
來源:得到
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主旨：
1. 騰訊：PK文化
往往是一場用戶看不見的PK。到底該聽誰的呢？
誰有充分的理由能說服對方就聽誰的，絕對不是說看誰官大、誰官小。
到今天，馬化騰還經常會跟騰訊的產品經理PK，
而且也不是說老大馬化騰PK你了，你就一定要照他說的改，
很小的細節他也會跟你一起討論。
2. 福特：未來10-15年世界將會變成什麼樣
這種認知來自於對社會趨勢、消費偏好以及大型城市發展的觀察，
也包括對空氣污染和空氣質量的考量。
然後，再通過這些觀察和考量來確定，公司要在未來世界中參與哪個環節，
想要獲得什麼東西。確定目標之後再倒推回今天，指導今天的戰略。
3. 蘋果公司
(1)習慣別人的否定
在蘋果，創意變成產品的比例很低。
喬布斯認為，蘋果要保持說“不”的能力，除非產品真的無可挑剔。
“持續說不，直到滿意”就是梅塞施密特學到的第一點。
(2)工程師與營銷人員要相互獨立
雖然一件事情的發起和放棄，都是通過高管團隊來執行的，
但是，兩個部門的人都會認為自己才是掌舵者。
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