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文章出處：提高領導力的三個方法

這條音頻跟你說說，怎樣提高自己的領導能力。

如果你是一個團隊的負責人，肯定很頭疼這些問題，比如，怎麼提高員工的工作效率呢？

提高他們的工作滿意度，就能提高工作效率嗎？到底應該根據什麼來激勵員工呢？

亨利·穆恩教授在混沌研究社講述一堂課，和我們分享了三個提高領導力的方法。

亨利·穆恩是中歐國際工商學院訪問教授，前倫敦商學院副教授，

現在也是混沌課程組織行為學的講師。我們一起聽聽他說了什麼。

第一個方法是，通過提高員工的工作滿意度，來影響他們的公民行為。

先來看員工的工作滿意度，穆恩說，

原來重視員工滿意度，是因為我們覺得，員工滿意了，工作效率會更高。

但是穆恩和他的團隊經過幾十年的研究發現，

員工滿意度高的確可以降低曠工率和離職率，但是和績效之間幾乎沒有什麼關係。

那麼，員工滿意度和領導力有什麼關係呢？這就要講到公民行為了。

管理人員通常都只關心績效，也就是KPI，
但是員工在公司裡工作，肯定有些事是和KPI沒關係的，這些動作就叫做公民行為。

穆恩的研究發現，雖然員工滿意度和工作績效沒什麼關係，

但是卻能帶來公民行為，可以在團體當中形成一種文化，更加有利於人員管理。

穆恩舉了個例子說，在中國的大學裡，學生玩手機，睡覺的現像很普遍，

但是他在中東教課的五年裡，課堂上睡覺的人數不超過5個，

就算真的很累，學生們也會自然地站到教室後面去。

因為在他們的文化裡，在很多人面前睡覺是很不好意思的一件事。

這就是公民行為成為一種文化的典型例子。

第二個方法是，程序公平要獨立。什麼意思呢？

穆恩舉了個例子，他們曾經做過一次這樣的實驗，

一家控股公司有A，B兩個製造中心，但它們經營狀況都不好，

領導決定給他們全員減薪，但在減薪的決定公開之前，

有人去A廠了解了各種情況，聽了員工的反饋，讓員工們能及時了解決定的進展，

但是對B廠的員工呢，不做任何解釋，直接減薪。

然後研究人員會觀察，兩個工廠員工的不滿意行為。

結果發現，雖然員工們都很不滿意，但沒有接到解釋的B廠，不滿意程度遠遠高於A廠。

在這個研究裡我們能看到，雖然結果是公平的，

兩個工廠都被減了薪，但程序的不公平直接影響了員工行為的變化。

穆恩還給管理者提出一個需要注意的地方。

那就是，如果你的程序很公平，員工就會很滿意。

即使他們得到的結果很差，也不會抱怨太多。為什麼呢？

對程序很滿意，會覺得老闆花時間聽了我的意見，很尊重我。

第三個方法是，給員工建立內群體和外群體，然後注重激勵外群體的人。

如果你要成為一個好的領導，就要在員工之間建立內群體和外群體。

內群體的人就是你們關係好，互相信任的“自己人”，

外群體關係呢，就是更偏正式的工作關係。

美國名人的橄欖球教練比爾·帕塞爾斯，就一直在用這個理論。

比如在球隊訓練時，教練會照顧那些老隊員，

這些人是教練的內群體;但對於那些菜鳥球員，教練就完全不理，他們就是外群體。

得到激勵的人是誰呢？是菜鳥球員，因為他們想加入到內群體裡。

受到激勵最大的，就是菜鳥當中表現最好的那一個。誰的第一個離開球隊呢？

就是菜鳥當中表現最差的那個。這樣，整個團隊會變得越來越好。

不過穆恩也說，這個理論是有爭議的。

因為如果你區分群體的標準不是績效，而是性別，
比如把男性員工看成是“內群體”，那最早離開團隊的肯定是女性裡最優秀的那個。

所以穆恩提示，這個模型一定要在績效的基礎上實行。


以上就是亨利·穆恩教授在混沌研究社課上的主要內容，供你參考。


本文源自：亨利·穆恩在混沌研究社的演講
稿：maggie跳
轉載：得到

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主旨：
1. 通過提高員工的工作滿意度，來影響他們的公民行為
　原來重視員工滿意度，是因為我們覺得，員工滿意了，工作效率會更高。
　但是穆恩和他的團隊經過幾十年的研究發現，
　員工滿意度高的確可以降低曠工率和離職率，但是和績效之間幾乎沒有什麼關係。
　雖然員工滿意度和工作績效沒什麼關係，
　但是卻能帶來公民行為，可以在團體當中形成一種文化，更加有利於人員管理。
　在中國的大學裡，學生玩手機，睡覺的現像很普遍，
　但是他在中東教課的五年裡，課堂上睡覺的人數不超過5個，
　就算真的很累，學生們也會自然地站到教室後面去。
　因為在他們的文化裡，在很多人面前睡覺是很不好意思的一件事。
　這就是公民行為成為一種文化的典型例子。
2. 程序公平要獨立
　一家控股公司有A，B兩個製造中心，但它們經營狀況都不好，
　領導決定給他們全員減薪，但在減薪的決定公開之前，
　有人去A廠了解了各種情況，聽了員工的反饋，讓員工們能及時了解決定的進展，
　但是對B廠的員工呢，不做任何解釋，直接減薪。
　然後研究人員會觀察，兩個工廠員工的不滿意行為。
　結果發現，雖然員工們都很不滿意，但沒有接到解釋的B廠，不滿意程度遠遠高於A廠。
　在這個研究裡我們能看到，雖然結果是公平的，
　兩個工廠都被減了薪，但程序的不公平直接影響了員工行為的變化。
　也就是，如果你的程序很公平，員工就會很滿意。
　即使他們得到的結果很差，也不會抱怨太多。為什麼呢？
　對程序很滿意，會覺得老闆花時間聽了我的意見，很尊重我。
3. 給員工建立內群體和外群體，然後注重激勵外群體的人
　如果你要成為一個好的領導，就要在員工之間建立內群體和外群體。
　內群體的人就是你們關係好，互相信任的“自己人”，
　外群體關係呢，就是更偏正式的工作關係。
　比如在球隊訓練時，教練會照顧那些老隊員，這些人是教練的內群體；
　但對於那些菜鳥球員，教練就完全不理，他們就是外群體。
　得到激勵的人是誰呢？是菜鳥球員，因為他們想加入到內群體裡。
　受到激勵最大的，就是菜鳥當中表現最好的那一個。誰的第一個離開球隊呢？
　就是菜鳥當中表現最差的那個。這樣，整個團隊會變得越來越好。
　不過，這個理論是有爭議的。
　因為如果你區分群體的標準不是績效，而是性別，
　比如把男性員工看成是“內群體”，那最早離開團隊的肯定是女性裡最優秀的那個。
　所以，這個模型一定要在績效的基礎上實行。