文章出處：四條秘笈：企業如何選擇CEO
這條音頻的內容是，企業選擇CEO的4條秘笈。
對於任何一家企業來說，選擇一位合適的CEO是成功的關鍵。
那選擇CEO時應該把握哪些原則呢？
最近，管理諮詢大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》發表了一篇文章，講了4條秘笈。
我來給你轉述一下。
第一條，叫量坑找蘿蔔。
也就是先摸清楚公司的實際需要，然後再根據公司的需要去找CEO。
當然，不用把CEO的必備素質都列出來，只要候選人具備最關鍵的能力就行。
比如20世紀90年代，IBM公司遇到了前所未有的危機，
兩位董事會成員開始為公司找合適的CEO。當時整個行業都認為，
IBM會選一位技術出身的CEO，甚至《紐約時報》還專門發文章，列舉了幾個人選。
但是IBM公司的兩位董事會成員，花了整整一個月的時間，
跑到全球各地對專家和客戶做訪談，最後發現，公司的問題不是技術，而是商業模式。
IBM需要的是一個有商業頭腦、還能以客戶為導向的CEO。
明確了目標之後，他們聯繫了幾位候選者，最終找到了在一家煙草公司任職的郭士納。
郭士納上任不久，就領導IBM公司扭虧為盈，股價翻了一番，讓公司起死回生。
第二條秘笈，保持頭腦的開放，摒棄偏見。
有些公司董事只見過候選人一面，就形成了根深蒂固的偏見。
(管理諮詢大師)拉姆·查蘭就見過一些董事，
只因為某位不夠資格的候選人做過成功的報告，
就對人家格外追捧，這樣的做法顯然是不客觀的。
為了客觀，很多董事往往會參考獵頭公司的意見，
但是一方面，獵頭公司可能不了解公司對CEO的需求，
會給出一系列雖然很好但是不合適的人選；
另一方面，這些候選人的漂亮履歷，可能會產生迷惑。
一個解決方案就是，多選幾位候選人，讓董事會有充分的選擇空間，
不要糾結是外邊聘請來的，還是公司內部培養的。
第三條秘笈，深入了解每位候選人。
挑選CEO進入最後階段時，董事會成員一般會摸清每位候選人的情況，
弄清楚他們跟公司之間的匹配度，這時候，一定要跟候選人見面談。
根據拉姆·查蘭的經驗，有時候面談深入到一定程度，還會發生出人意料的變數。
比如美國一家保險公司的做法就很值得參考。
在換帥之前，他們先成立了一個選拔小組，
確立了公司對未來CEO的特殊要求，然後去找候選人。
進入最終名單的有5人，選拔小組又分頭跟這5人面談。
面談結束後，小組成員交流看法，發現這5位候選人都有軟肋，都不合適。
有意思的是，他們原來認為，未來的CEO應該有能力發展旁支行業，
但是面談以後他們發現，公司的主業務還有成長空間。
這樣一來，公司對未來CEO的要求就變了。
最後，選拔小組否定了原來的候選人，按照新的要求重新去找，找到了一位合適的CEO。
第四條秘笈，接受最佳人選的不完美。
每位CEO都有缺點，比如很多財經類出身的CEO缺乏運營技巧和人事管理技巧，
技術類出身的CEO又不太了解財務管理。
這時候可以給最佳備選的CEO找一個合適的搭檔，取長補短。
舉個例子，美國德爾福公司在2009年瀕臨破產的時候，
選了史蒂夫·米勒作為CEO，他善於跟投資機構打交道，還精通運營，符合公司的需求。
同時為了彌補他的短板，董事會還特意請了一位很能幹的CFO，
也就是首席財務官來協助他。結果他倆配合得天衣無縫。
曾經快要破產的德爾福，現在成了全球最大的汽車線束系統製造商。
最後，我們來總結一下拉姆·查蘭總結出的四條選擇CEO的秘笈。
第一要量坑找蘿蔔，摸清楚公司的實際需求；
第二是要保持頭腦開放，不要有偏見；
第三是要跟候選者深入面談；
最後就是要接受最佳候選人的不完美。
這些做法供你參考。
本文源自：《哈佛商業評論》（The Secrets of Great CEO Selection）
稿 ：羊小苒
轉載:得到
--------------
主旨：
1. 量坑找蘿蔔
也就是先摸清楚公司的實際需要，然後再根據公司的需要去找CEO。
當然，不用把CEO的必備素質都列出來，只要候選人具備最關鍵的能力就行。
2. 保持頭腦的開放，摒棄偏見
有些公司董事只見過候選人一面，就形成了根深蒂固的偏見。
(管理諮詢大師)拉姆·查蘭就見過一些董事，
只因為某位不夠資格的候選人做過成功的報告，
就對人家格外追捧，這樣的做法顯然是不客觀的。
為了客觀，很多董事往往會參考獵頭公司的意見，
但是一方面，獵頭公司可能不了解公司對CEO的需求，
會給出一系列雖然很好但是不合適的人選；
另一方面，這些候選人的漂亮履歷，可能會產生迷惑。
一個解決方案就是，多選幾位候選人，讓董事會有充分的選擇空間，
不要糾結是外邊聘請來的，還是公司內部培養的。
3. 深入了解每位候選人
挑選CEO進入最後階段時，董事會成員一般會摸清每位候選人的情況，
弄清楚他們跟公司之間的匹配度，這時候，一定要跟候選人見面談。
有時候面談深入到一定程度，還會發生出人意料的變數。
比如美國一家保險公司，
選拔小組(面試官)原來認為，未來的CEO應該有能力發展旁支行業，
但是面談以後他們發現，公司的主業務還有成長空間。
這樣一來，公司對未來CEO的要求就變了。
最後，選拔小組否定了原來的候選人，
按照新的要求重新去找，找到了一位合適的CEO。
4. 接受最佳人選的不完美
每位CEO都有缺點，比如很多財經類出身的CEO缺乏運營技巧和人事管理技巧，
技術類出身的CEO又不太了解財務管理。
這時候可以給最佳備選的CEO找一個合適的搭檔，取長補短。
這條音頻的內容是，企業選擇CEO的4條秘笈。
對於任何一家企業來說，選擇一位合適的CEO是成功的關鍵。
那選擇CEO時應該把握哪些原則呢？
最近，管理諮詢大師拉姆·查蘭在《哈佛商業評論》發表了一篇文章，講了4條秘笈。
我來給你轉述一下。
第一條，叫量坑找蘿蔔。
也就是先摸清楚公司的實際需要，然後再根據公司的需要去找CEO。
當然，不用把CEO的必備素質都列出來，只要候選人具備最關鍵的能力就行。
比如20世紀90年代，IBM公司遇到了前所未有的危機，
兩位董事會成員開始為公司找合適的CEO。當時整個行業都認為，
IBM會選一位技術出身的CEO，甚至《紐約時報》還專門發文章，列舉了幾個人選。
但是IBM公司的兩位董事會成員，花了整整一個月的時間，
跑到全球各地對專家和客戶做訪談，最後發現，公司的問題不是技術，而是商業模式。
IBM需要的是一個有商業頭腦、還能以客戶為導向的CEO。
明確了目標之後，他們聯繫了幾位候選者，最終找到了在一家煙草公司任職的郭士納。
郭士納上任不久，就領導IBM公司扭虧為盈，股價翻了一番，讓公司起死回生。
第二條秘笈，保持頭腦的開放，摒棄偏見。
有些公司董事只見過候選人一面，就形成了根深蒂固的偏見。
(管理諮詢大師)拉姆·查蘭就見過一些董事，
只因為某位不夠資格的候選人做過成功的報告，
就對人家格外追捧，這樣的做法顯然是不客觀的。
為了客觀，很多董事往往會參考獵頭公司的意見，
但是一方面，獵頭公司可能不了解公司對CEO的需求，
會給出一系列雖然很好但是不合適的人選；
另一方面，這些候選人的漂亮履歷，可能會產生迷惑。
一個解決方案就是，多選幾位候選人，讓董事會有充分的選擇空間，
不要糾結是外邊聘請來的，還是公司內部培養的。
第三條秘笈，深入了解每位候選人。
挑選CEO進入最後階段時，董事會成員一般會摸清每位候選人的情況，
弄清楚他們跟公司之間的匹配度，這時候，一定要跟候選人見面談。
根據拉姆·查蘭的經驗，有時候面談深入到一定程度，還會發生出人意料的變數。
比如美國一家保險公司的做法就很值得參考。
在換帥之前，他們先成立了一個選拔小組，
確立了公司對未來CEO的特殊要求，然後去找候選人。
進入最終名單的有5人，選拔小組又分頭跟這5人面談。
面談結束後，小組成員交流看法，發現這5位候選人都有軟肋，都不合適。
有意思的是，他們原來認為，未來的CEO應該有能力發展旁支行業，
但是面談以後他們發現，公司的主業務還有成長空間。
這樣一來，公司對未來CEO的要求就變了。
最後，選拔小組否定了原來的候選人，按照新的要求重新去找，找到了一位合適的CEO。
第四條秘笈，接受最佳人選的不完美。
每位CEO都有缺點，比如很多財經類出身的CEO缺乏運營技巧和人事管理技巧，
技術類出身的CEO又不太了解財務管理。
這時候可以給最佳備選的CEO找一個合適的搭檔，取長補短。
舉個例子，美國德爾福公司在2009年瀕臨破產的時候，
選了史蒂夫·米勒作為CEO，他善於跟投資機構打交道，還精通運營，符合公司的需求。
同時為了彌補他的短板，董事會還特意請了一位很能幹的CFO，
也就是首席財務官來協助他。結果他倆配合得天衣無縫。
曾經快要破產的德爾福，現在成了全球最大的汽車線束系統製造商。
最後，我們來總結一下拉姆·查蘭總結出的四條選擇CEO的秘笈。
第一要量坑找蘿蔔，摸清楚公司的實際需求；
第二是要保持頭腦開放，不要有偏見；
第三是要跟候選者深入面談；
最後就是要接受最佳候選人的不完美。
這些做法供你參考。
本文源自：《哈佛商業評論》（The Secrets of Great CEO Selection）
稿 ：羊小苒
轉載:得到
--------------
主旨：
1. 量坑找蘿蔔
也就是先摸清楚公司的實際需要，然後再根據公司的需要去找CEO。
當然，不用把CEO的必備素質都列出來，只要候選人具備最關鍵的能力就行。
2. 保持頭腦的開放，摒棄偏見
有些公司董事只見過候選人一面，就形成了根深蒂固的偏見。
(管理諮詢大師)拉姆·查蘭就見過一些董事，
只因為某位不夠資格的候選人做過成功的報告，
就對人家格外追捧，這樣的做法顯然是不客觀的。
為了客觀，很多董事往往會參考獵頭公司的意見，
但是一方面，獵頭公司可能不了解公司對CEO的需求，
會給出一系列雖然很好但是不合適的人選；
另一方面，這些候選人的漂亮履歷，可能會產生迷惑。
一個解決方案就是，多選幾位候選人，讓董事會有充分的選擇空間，
不要糾結是外邊聘請來的，還是公司內部培養的。
3. 深入了解每位候選人
挑選CEO進入最後階段時，董事會成員一般會摸清每位候選人的情況，
弄清楚他們跟公司之間的匹配度，這時候，一定要跟候選人見面談。
有時候面談深入到一定程度，還會發生出人意料的變數。
比如美國一家保險公司，
選拔小組(面試官)原來認為，未來的CEO應該有能力發展旁支行業，
但是面談以後他們發現，公司的主業務還有成長空間。
這樣一來，公司對未來CEO的要求就變了。
最後，選拔小組否定了原來的候選人，
按照新的要求重新去找，找到了一位合適的CEO。
4. 接受最佳人選的不完美
每位CEO都有缺點，比如很多財經類出身的CEO缺乏運營技巧和人事管理技巧，
技術類出身的CEO又不太了解財務管理。
這時候可以給最佳備選的CEO找一個合適的搭檔，取長補短。
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