出處：谷歌、全食如何掀起管理革命
從整個社會角度來看，我們在管理工業工廠方面，已經積累了數百年的經驗。
但是，著名管理學者戴維·布爾庫什（David Burkus）在《新管理革命》這本書裡認為，
隨著時代的變化，出現了很多新型的公司，
這些公司可能很富有創造力，也可能有其他的特點，
過去的管理方法，可能要做出一些變化。布爾庫什說，新型的管理系統應該以員工為中心。
因為工作的本質已經從工業型變成了知識型，並且公司也需要員工來解決問題。
所以，讓員工對工作更投入，對企業來說非常重要。
那怎麼才能讓員工更投入呢？書裡介紹了一些企業的具體做法。
首先，我們都知道有一句話叫做“客戶第一”。
但在布爾庫什看來，這句話要變一下，變成“員工第一”。
他認為，企業的利潤是由客戶的忠誠度驅動的，而客戶的忠誠度是由員工的滿意度驅動的。
對公司滿意並且高效的員工，能更好地和客戶進行高質量的交流，
從而為企業帶來更多價值。而要想讓員工滿意，就要把員工放在第一位來考慮。
書裡舉了IT服務供應商HCLT公司的例子。
這家公司的CEO維尼特·那亞爾（Vineet Nayar），
就在公司實施了“員工第一，客戶第二”新戰略。
這家公司的具體做法是，在企業內部建立了一個“智能服務平台”，
員工在這個平台上做的事情都會被記錄下來，
比如，當員工向各部門尋求幫助的時候，求助的全部過程就會被記錄下來。
每個部門解決問題用了多長時間，解決了多少問題，都會作為績效考核的標準。
此外，這家公司還會定期請各級員工參加公司的戰略會議。
通過這一系列的變革，HCLT公司的年營業額增長了三倍，市值也增長了兩倍。
其次，招聘模式也需要變化。
哈佛商學院“加強人才管理提升企業績效”高管教育課程學術主任
鮑里斯·格魯斯伯格（Boris Groysberg）曾表示，
如果想讓個體發揮最大潛能，
就一定要把他們看成一個團隊的成員，而不是單打獨鬥的英雄。
所以布爾庫什認為，在組建團隊的時候，企業最應該考慮的是“新人能否提升團隊績效，
以及團隊能否幫助新人提高績效”。在招聘時，最好更多地考慮一下團隊的整體意見。
書裡舉了兩個例子，一個例子是今年被亞馬遜收購的美國全食超市，另一個例子是谷歌。
全食超市在招人的時候，應聘者除了要經過電話面試、店長一對一的面之外，
還要經過一個小組面試，這個小組的考官都是由未來的團隊成員擔任的。
應聘者只有在小組面試中獲得超過三分之二投票，才能成為正式員工。
這種做法不僅能考察新員工和團隊的匹配度，
更重要的是，拒絕某個應聘者對團隊來說也很重要，
全食超市創始人約翰·麥基（John Mackey）認為，“一個團隊只有在對某人投出反對票時，
才真正凝聚起來”。反對票能讓團隊成員之間更加相互依存。
再說一下谷歌的例子。
谷歌招聘的時候，招聘決定需要全團隊一起來做，而不是某個經理人說了算。
在面試應聘者時，谷歌不僅會請出他的未來上司，
還會把他的跨部門經理人、甚至是未來的下屬也請來擔任面試官。
另外，所有的面試結果，會反饋給兩個委員會進行集中審核。
這些委員會的成員並不是應聘者的未來團隊成員，而是來自應聘者未來有可能合作的部門。
谷歌高級副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）說：
“來自合作部門的評價，比其他任何人都重要，因為他們才是以後要忍受你的人。”
第三，書裡還對傳統的薪酬系統提出了挑戰。大部分公司都是禁止談論工資的，
這被認為是尊重員工的表現。但是書裡說，工資保密會在公司裡造成不平等。
首先是信息的不平等，工資保密會讓“信息不對稱”，
也就是談判一方比另一方擁有更多或更為準確的信息。
因為雇主擁有更多的相關信息，所以雇主在任何情況下都處於有利地位。
還有一種不平等是員工之間的不平等，
員工希望自己在工作中的表現與得到的工資，和其他同事是平等的。
因此，人們總是想了解自己以外的同事的表現和工資信息。
這就是為什麼員工有時候會不經意地試圖了解同事的工資，
也說明了為什麼當有人在很偶然的情況下透露了自己的薪資，會引發混亂。
當員工覺得自己工資過少的時候，會產生痛苦，並且會採取行動，讓自己有平等的感覺。
比如，他們可能會表現的不那麼好，或者不像過去那麼努力。
通過這種方式，讓自己的表現和感知到的獎勵持平。
公平理論和公平感知所帶來的挑戰在於，
如果工資信息不公開，人們把自己的工資和同事進行比較。
工資保密系統下的員工，
往往會高估比他們職位低的人的工資，還會低估那些職位高於他們的人的工資。
書裡說，確保工資公正是公開工資的前提。
公司首先要把工資寫進崗位描述中，並且要確定績效考核系統，
以及控制好影響工資的變量，最後還要每個月和員工進行溝通，
這樣不僅能了解員工是否達到了崗位要求，還能及時解決分歧。
以上就是《新管理革命》這本書裡介紹的一些挑戰傳統的管理做法，希望對你有啟發。
本期文章內容參考來源：《新管理革命：知識經濟如何重塑組織和管理》，
作者戴維·布爾庫什，中信出版集團出版。
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摘要：
1. 員工第一
企業的利潤是由客戶的忠誠度驅動的，而客戶的忠誠度是由員工的滿意度驅動的。
對公司滿意並且高效的員工，能更好地和客戶進行高質量的交流，
從而為企業帶來更多價值。而要想讓員工滿意，就要把員工放在第一位來考慮。
2. 改變招聘模式
如果想讓個體發揮最大潛能，
就一定要把他們看成一個團隊的成員，而不是單打獨鬥的英雄。
以谷歌為例，
谷歌招聘時，招聘決定需要全團隊一起來做，而不是某個經理人說了算。
在面試應聘者時，谷歌不僅會請出他的未來上司，
還會把他的跨部門經理人、甚至是未來的下屬也請來擔任面試官。
另外，所有的面試結果，會反饋給兩個委員會進行集中審核。
這些委員會的成員並不是應聘者的未來團隊成員，
而是來自應聘者未來有可能合作的部門。
谷歌高級副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）說：
“來自合作部門的評價，比其他任何人都重要，因為他們才是以後要忍受你的人。”
3. 公開工資
部分公司都是禁止談論工資的，被認為是尊重員工的表現。
但是工資保密會在公司裡造成不平等。
不公開會有兩種不平等
(1)信息的不平等，工資保密會讓“信息不對稱”，
也就是談判一方比另一方擁有更多或更為準確的信息。
因為雇主擁有更多的相關信息，所以雇主在任何情況下都處於有利地位。
(2)員工之間的不平等，
員工希望自己在工作中的表現與得到的工資，和其他同事是平等的。
因此，人們總是想了解自己以外的同事的表現和工資信息。
如果工資信息不公開，人們把自己的工資和同事進行比較。
工資保密系統下的員工，
往往會高估比他們職位低的人的工資，還會低估那些職位高於他們的人的工資。
確保工資公正是公開工資的前提。
公司首先要把工資寫進崗位描述中，並且要確定績效考核系統，
以及控制好影響工資的變量，最後還要每個月和員工進行溝通，
這樣不僅能了解員工是否達到了崗位要求，還能及時解決分歧。
從整個社會角度來看，我們在管理工業工廠方面，已經積累了數百年的經驗。
但是，著名管理學者戴維·布爾庫什（David Burkus）在《新管理革命》這本書裡認為，
隨著時代的變化，出現了很多新型的公司，
這些公司可能很富有創造力，也可能有其他的特點，
過去的管理方法，可能要做出一些變化。布爾庫什說，新型的管理系統應該以員工為中心。
因為工作的本質已經從工業型變成了知識型，並且公司也需要員工來解決問題。
所以，讓員工對工作更投入，對企業來說非常重要。
那怎麼才能讓員工更投入呢？書裡介紹了一些企業的具體做法。
首先，我們都知道有一句話叫做“客戶第一”。
但在布爾庫什看來，這句話要變一下，變成“員工第一”。
他認為，企業的利潤是由客戶的忠誠度驅動的，而客戶的忠誠度是由員工的滿意度驅動的。
對公司滿意並且高效的員工，能更好地和客戶進行高質量的交流，
從而為企業帶來更多價值。而要想讓員工滿意，就要把員工放在第一位來考慮。
書裡舉了IT服務供應商HCLT公司的例子。
這家公司的CEO維尼特·那亞爾（Vineet Nayar），
就在公司實施了“員工第一，客戶第二”新戰略。
這家公司的具體做法是，在企業內部建立了一個“智能服務平台”，
員工在這個平台上做的事情都會被記錄下來，
比如，當員工向各部門尋求幫助的時候，求助的全部過程就會被記錄下來。
每個部門解決問題用了多長時間，解決了多少問題，都會作為績效考核的標準。
此外，這家公司還會定期請各級員工參加公司的戰略會議。
通過這一系列的變革，HCLT公司的年營業額增長了三倍，市值也增長了兩倍。
其次，招聘模式也需要變化。
哈佛商學院“加強人才管理提升企業績效”高管教育課程學術主任
鮑里斯·格魯斯伯格（Boris Groysberg）曾表示，
如果想讓個體發揮最大潛能，
就一定要把他們看成一個團隊的成員，而不是單打獨鬥的英雄。
所以布爾庫什認為，在組建團隊的時候，企業最應該考慮的是“新人能否提升團隊績效，
以及團隊能否幫助新人提高績效”。在招聘時，最好更多地考慮一下團隊的整體意見。
書裡舉了兩個例子，一個例子是今年被亞馬遜收購的美國全食超市，另一個例子是谷歌。
全食超市在招人的時候，應聘者除了要經過電話面試、店長一對一的面之外，
還要經過一個小組面試，這個小組的考官都是由未來的團隊成員擔任的。
應聘者只有在小組面試中獲得超過三分之二投票，才能成為正式員工。
這種做法不僅能考察新員工和團隊的匹配度，
更重要的是，拒絕某個應聘者對團隊來說也很重要，
全食超市創始人約翰·麥基（John Mackey）認為，“一個團隊只有在對某人投出反對票時，
才真正凝聚起來”。反對票能讓團隊成員之間更加相互依存。
再說一下谷歌的例子。
谷歌招聘的時候，招聘決定需要全團隊一起來做，而不是某個經理人說了算。
在面試應聘者時，谷歌不僅會請出他的未來上司，
還會把他的跨部門經理人、甚至是未來的下屬也請來擔任面試官。
另外，所有的面試結果，會反饋給兩個委員會進行集中審核。
這些委員會的成員並不是應聘者的未來團隊成員，而是來自應聘者未來有可能合作的部門。
谷歌高級副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）說：
“來自合作部門的評價，比其他任何人都重要，因為他們才是以後要忍受你的人。”
第三，書裡還對傳統的薪酬系統提出了挑戰。大部分公司都是禁止談論工資的，
這被認為是尊重員工的表現。但是書裡說，工資保密會在公司裡造成不平等。
首先是信息的不平等，工資保密會讓“信息不對稱”，
也就是談判一方比另一方擁有更多或更為準確的信息。
因為雇主擁有更多的相關信息，所以雇主在任何情況下都處於有利地位。
還有一種不平等是員工之間的不平等，
員工希望自己在工作中的表現與得到的工資，和其他同事是平等的。
因此，人們總是想了解自己以外的同事的表現和工資信息。
這就是為什麼員工有時候會不經意地試圖了解同事的工資，
也說明了為什麼當有人在很偶然的情況下透露了自己的薪資，會引發混亂。
當員工覺得自己工資過少的時候，會產生痛苦，並且會採取行動，讓自己有平等的感覺。
比如，他們可能會表現的不那麼好，或者不像過去那麼努力。
通過這種方式，讓自己的表現和感知到的獎勵持平。
公平理論和公平感知所帶來的挑戰在於，
如果工資信息不公開，人們把自己的工資和同事進行比較。
工資保密系統下的員工，
往往會高估比他們職位低的人的工資，還會低估那些職位高於他們的人的工資。
書裡說，確保工資公正是公開工資的前提。
公司首先要把工資寫進崗位描述中，並且要確定績效考核系統，
以及控制好影響工資的變量，最後還要每個月和員工進行溝通，
這樣不僅能了解員工是否達到了崗位要求，還能及時解決分歧。
以上就是《新管理革命》這本書裡介紹的一些挑戰傳統的管理做法，希望對你有啟發。
本期文章內容參考來源：《新管理革命：知識經濟如何重塑組織和管理》，
作者戴維·布爾庫什，中信出版集團出版。
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摘要：
1. 員工第一
企業的利潤是由客戶的忠誠度驅動的，而客戶的忠誠度是由員工的滿意度驅動的。
對公司滿意並且高效的員工，能更好地和客戶進行高質量的交流，
從而為企業帶來更多價值。而要想讓員工滿意，就要把員工放在第一位來考慮。
2. 改變招聘模式
如果想讓個體發揮最大潛能，
就一定要把他們看成一個團隊的成員，而不是單打獨鬥的英雄。
以谷歌為例，
谷歌招聘時，招聘決定需要全團隊一起來做，而不是某個經理人說了算。
在面試應聘者時，谷歌不僅會請出他的未來上司，
還會把他的跨部門經理人、甚至是未來的下屬也請來擔任面試官。
另外，所有的面試結果，會反饋給兩個委員會進行集中審核。
這些委員會的成員並不是應聘者的未來團隊成員，
而是來自應聘者未來有可能合作的部門。
谷歌高級副總裁拉斯洛·博克（Laszlo Bock）說：
“來自合作部門的評價，比其他任何人都重要，因為他們才是以後要忍受你的人。”
3. 公開工資
部分公司都是禁止談論工資的，被認為是尊重員工的表現。
但是工資保密會在公司裡造成不平等。
不公開會有兩種不平等
(1)信息的不平等，工資保密會讓“信息不對稱”，
也就是談判一方比另一方擁有更多或更為準確的信息。
因為雇主擁有更多的相關信息，所以雇主在任何情況下都處於有利地位。
(2)員工之間的不平等，
員工希望自己在工作中的表現與得到的工資，和其他同事是平等的。
因此，人們總是想了解自己以外的同事的表現和工資信息。
如果工資信息不公開，人們把自己的工資和同事進行比較。
工資保密系統下的員工，
往往會高估比他們職位低的人的工資，還會低估那些職位高於他們的人的工資。
確保工資公正是公開工資的前提。
公司首先要把工資寫進崗位描述中，並且要確定績效考核系統，
以及控制好影響工資的變量，最後還要每個月和員工進行溝通，
這樣不僅能了解員工是否達到了崗位要求，還能及時解決分歧。
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