出處：培養“慢思考”能力的6個原則
心理學家丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》這本書裡，介紹了人們大腦做決定的兩種方式：
快速思考和慢思考，快速思考依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷；
慢思考通過調動注意力來分析和解決問題，它比較慢，不容易出錯。
這兩種方式之間的關係就像開關的兩端，一端打開，另一端就會關閉。
在信息過載的時代，人們正在過度依賴快速思考。
波士頓諮詢集團紐約辦事處董事總經理馬丁·里夫斯（Martin Reeves）說，
公司高管們就是這種過度依賴的受害者，不過他們找了各種方法來遏制這種習慣。
與多位知名企業家談話後，馬丁·里夫斯與同事總結出了他們培養慢思考能力的6個原則，
並發表在《哈佛商業評論》上。
第一個原則是，給自己安排自由思考時間。
馬丁·里夫斯引用了2015年哈佛商學院一項研究的數據，
CEO們留給自己的獨立工作時間僅佔全部時間的15%，留給深度思考的時間就更少了。
時間是進行慢思考的前提條件，“想讓思考成為日常習慣，
那麼領導者應該有計劃地安排好深度思考的時間，不受任何事情打擾。
”每個領導者的時間安排都不同，
領英CEO傑夫·韋納每天都會留出90分鐘到兩個小時進行深度思考，
達爾伯格全球管理合夥人雅納·卡卡爾每週要進行三次深度思考，每次持續兩個小時。
你可以根據自己的具體情況，制定出合適的安排。
第二，尋找一個良師益友。
馬丁·里夫斯發現，蘇格拉底式的問答法是促進深度思考最有效的方式。
企業領導者們會經常與信任的伙伴進行結構化的對話，
這樣的對話能夠激發你的探索性思維。
“在與柏拉圖的對話中，蘇格拉底所起的主要作用就是問一些具有引導性的問題，
提供行之有效的方法，從而讓學生組織自己的想法並且能清楚地表達出所學的知識。
在今天，這種方法可能比古代更有意義。”
第三，建立一個能夠促進思考的問題列表。
好的想法往往需要刺激和靈感，發散性的問題列表能夠促進領導者思考。
這些問題可以是，“如果在一無所有情況下重建公司，我會做什麼不同的事情？”、
“如果沒有老套陳舊的規則限制我的行動，我現在會做什麼？”、
“關於行業和公司，我還有哪些東西不了解？”
第四，讓自己和組織免受信息過載的影響。
馬丁·里夫斯認為，
在信息過載的時代，CEO們應該確保，
自己和組織不會因為海量信息而失去安靜思考的機會。
思考型的公司，面臨著過量交流給生產力和深度思考帶來的挑戰。
馬丁·里夫斯建議這樣的公司，
要在公司整體層面上敲定、明確、接受以及執行交流規範，“溝通、交流、安靜思考。”
第五，成為元問題解決者。
元問題，就是本質問題。 CEO是公司的元問題解決者，
他們要考慮的是問題解決本身，“要對想法產生及問題解決的過程發起質疑，
並且確保該解決的問題以最恰當的方式解決。”
思考型的CEO，不僅要考慮策略，
還要關注在每一個新情況之下，施展策略的方法是否恰當。
“領導者不應著眼於執行的細節，
而應確保團隊解決複雜問題時，是否採用了正確的方法及工具。
如果問題升級，就要問自己為什麼你的團隊不能將其解決，
你還能做什麼去拓展他們的思維。”
第六，成為員工的榜樣。
馬丁·里夫斯介紹，
全球最大的網上賣鞋網站美捷步（Zappos） CEO謝家華會把他的日程表公開給同事，
展示自己如何利用時間；
美國在線總裁蒂姆•阿姆斯特朗會提倡主管們，把工作日里的十分之一時間用來思考。
馬丁·里夫斯認為，CEO高效率地利用時間，
多花時間深度思考也有助於企業建立同樣的文化，“
深度思考不應該是CEO的特權，組織也不應該只是執行。
自動化及人工智能減少了員工快速思考和操作的時間，
如果能藉此發展出深度思考的文化，對企業形成可持續的優勢來說非常重要。”
以上就是企業高管們減少快速思考、培養慢思考能力的6個原則，供你參考。
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摘要：
快速思考和慢思考，快速思考依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷；
慢思考通過調動注意力來分析和解決問題，它比較慢，不容易出錯。
這兩種方式之間的關係就像開關的兩端，一端打開，另一端就會關閉。
在信息過載的時代，人們正在過度依賴快速思考。
公司高管們就是這種過度依賴的受害者，不過他們找了各種方法來遏制這種習慣。
總結出培養慢思考能力的6個原則：
1. 給自己安排自由思考時間
CEO們留給自己的獨立工作時間僅佔全部時間的15%，留給深度思考的時間就更少了。
時間是進行慢思考的前提條件，“想讓思考成為日常習慣，
那麼領導者應該有計劃地安排好深度思考的時間，不受任何事情打擾。
每個領導者的時間安排都不同，你可以根據自己的具體情況，制定出合適的安排。
2. 尋找一個良師益友
在與柏拉圖的對話中，蘇格拉底所起的主要作用就是問一些具有引導性的問題，
提供行之有效的方法，從而讓學生組織自己的想法並且能清楚地表達出所學的知識。
在今天，這種方法可能比古代更有意義。
3. 建立一個能夠促進思考的問題列表
好的想法往往需要刺激和靈感，發散性的問題列表能夠促進領導者思考。
這些問題可以是，“如果在一無所有情況下重建公司，我會做什麼不同的事情？”、
“如果沒有老套陳舊的規則限制我的行動，我現在會做什麼？”、
“關於行業和公司，我還有哪些東西不了解？”
4. 讓自己和組織免受信息過載的影響
在信息過載的時代，CEO們應該確保，
自己和組織不會因為海量信息而失去安靜思考的機會。
5. 成為元問題解決者
元問題，就是本質問題。 CEO是公司的元問題解決者，
他們要考慮的是問題解決本身，“要對想法產生及問題解決的過程發起質疑，
並且確保該解決的問題以最恰當的方式解決。”
6. 成為員工的榜樣
心理學家丹尼爾·卡尼曼在《思考，快與慢》這本書裡，介紹了人們大腦做決定的兩種方式：
快速思考和慢思考，快速思考依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷；
慢思考通過調動注意力來分析和解決問題，它比較慢，不容易出錯。
這兩種方式之間的關係就像開關的兩端，一端打開，另一端就會關閉。
在信息過載的時代，人們正在過度依賴快速思考。
波士頓諮詢集團紐約辦事處董事總經理馬丁·里夫斯（Martin Reeves）說，
公司高管們就是這種過度依賴的受害者，不過他們找了各種方法來遏制這種習慣。
與多位知名企業家談話後，馬丁·里夫斯與同事總結出了他們培養慢思考能力的6個原則，
並發表在《哈佛商業評論》上。
第一個原則是，給自己安排自由思考時間。
馬丁·里夫斯引用了2015年哈佛商學院一項研究的數據，
CEO們留給自己的獨立工作時間僅佔全部時間的15%，留給深度思考的時間就更少了。
時間是進行慢思考的前提條件，“想讓思考成為日常習慣，
那麼領導者應該有計劃地安排好深度思考的時間，不受任何事情打擾。
”每個領導者的時間安排都不同，
領英CEO傑夫·韋納每天都會留出90分鐘到兩個小時進行深度思考，
達爾伯格全球管理合夥人雅納·卡卡爾每週要進行三次深度思考，每次持續兩個小時。
你可以根據自己的具體情況，制定出合適的安排。
第二，尋找一個良師益友。
馬丁·里夫斯發現，蘇格拉底式的問答法是促進深度思考最有效的方式。
企業領導者們會經常與信任的伙伴進行結構化的對話，
這樣的對話能夠激發你的探索性思維。
“在與柏拉圖的對話中，蘇格拉底所起的主要作用就是問一些具有引導性的問題，
提供行之有效的方法，從而讓學生組織自己的想法並且能清楚地表達出所學的知識。
在今天，這種方法可能比古代更有意義。”
第三，建立一個能夠促進思考的問題列表。
好的想法往往需要刺激和靈感，發散性的問題列表能夠促進領導者思考。
這些問題可以是，“如果在一無所有情況下重建公司，我會做什麼不同的事情？”、
“如果沒有老套陳舊的規則限制我的行動，我現在會做什麼？”、
“關於行業和公司，我還有哪些東西不了解？”
第四，讓自己和組織免受信息過載的影響。
馬丁·里夫斯認為，
在信息過載的時代，CEO們應該確保，
自己和組織不會因為海量信息而失去安靜思考的機會。
思考型的公司，面臨著過量交流給生產力和深度思考帶來的挑戰。
馬丁·里夫斯建議這樣的公司，
要在公司整體層面上敲定、明確、接受以及執行交流規範，“溝通、交流、安靜思考。”
第五，成為元問題解決者。
元問題，就是本質問題。 CEO是公司的元問題解決者，
他們要考慮的是問題解決本身，“要對想法產生及問題解決的過程發起質疑，
並且確保該解決的問題以最恰當的方式解決。”
思考型的CEO，不僅要考慮策略，
還要關注在每一個新情況之下，施展策略的方法是否恰當。
“領導者不應著眼於執行的細節，
而應確保團隊解決複雜問題時，是否採用了正確的方法及工具。
如果問題升級，就要問自己為什麼你的團隊不能將其解決，
你還能做什麼去拓展他們的思維。”
第六，成為員工的榜樣。
馬丁·里夫斯介紹，
全球最大的網上賣鞋網站美捷步（Zappos） CEO謝家華會把他的日程表公開給同事，
展示自己如何利用時間；
美國在線總裁蒂姆•阿姆斯特朗會提倡主管們，把工作日里的十分之一時間用來思考。
馬丁·里夫斯認為，CEO高效率地利用時間，
多花時間深度思考也有助於企業建立同樣的文化，“
深度思考不應該是CEO的特權，組織也不應該只是執行。
自動化及人工智能減少了員工快速思考和操作的時間，
如果能藉此發展出深度思考的文化，對企業形成可持續的優勢來說非常重要。”
以上就是企業高管們減少快速思考、培養慢思考能力的6個原則，供你參考。
-------------------------------------
摘要：
快速思考和慢思考，快速思考依賴情感、記憶和經驗迅速作出判斷；
慢思考通過調動注意力來分析和解決問題，它比較慢，不容易出錯。
這兩種方式之間的關係就像開關的兩端，一端打開，另一端就會關閉。
在信息過載的時代，人們正在過度依賴快速思考。
公司高管們就是這種過度依賴的受害者，不過他們找了各種方法來遏制這種習慣。
總結出培養慢思考能力的6個原則：
1. 給自己安排自由思考時間
CEO們留給自己的獨立工作時間僅佔全部時間的15%，留給深度思考的時間就更少了。
時間是進行慢思考的前提條件，“想讓思考成為日常習慣，
那麼領導者應該有計劃地安排好深度思考的時間，不受任何事情打擾。
每個領導者的時間安排都不同，你可以根據自己的具體情況，制定出合適的安排。
2. 尋找一個良師益友
在與柏拉圖的對話中，蘇格拉底所起的主要作用就是問一些具有引導性的問題，
提供行之有效的方法，從而讓學生組織自己的想法並且能清楚地表達出所學的知識。
在今天，這種方法可能比古代更有意義。
3. 建立一個能夠促進思考的問題列表
好的想法往往需要刺激和靈感，發散性的問題列表能夠促進領導者思考。
這些問題可以是，“如果在一無所有情況下重建公司，我會做什麼不同的事情？”、
“如果沒有老套陳舊的規則限制我的行動，我現在會做什麼？”、
“關於行業和公司，我還有哪些東西不了解？”
4. 讓自己和組織免受信息過載的影響
在信息過載的時代，CEO們應該確保，
自己和組織不會因為海量信息而失去安靜思考的機會。
5. 成為元問題解決者
元問題，就是本質問題。 CEO是公司的元問題解決者，
他們要考慮的是問題解決本身，“要對想法產生及問題解決的過程發起質疑，
並且確保該解決的問題以最恰當的方式解決。”
6. 成為員工的榜樣
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