文章出處：帶團隊：如何正確地表揚與批評
這條音頻給你說說，怎麼正確地使用表揚和批評來激勵團隊。
帶團隊的時候，做得很好的那些員工，應該得到表揚；
工作上有不足的員工，做領導的，也要給他們一些建議和提醒。
但表揚和批評怎麼說才好呢？最近有本新書，名叫《帶團隊，就是用好你身邊的人》，
這本書的作者高島宏平，是一家日本上市生鮮電商的創始人，
也曾被世界經濟論壇評選為“全球青年領袖”。
高島宏平在書裡介紹了幾個表揚和批評的辦法，對帶團隊很有幫助。
先說表揚。表揚的時候，有三點要注意。
第一點，不要表揚能力，而是要表揚成長。
因為今天是一個變化很快的時代，舊能力可能很快就會被新能力替代。
所以如果你表揚的時候，只是表揚能力，
會讓人有一種“雖然我有能力，但可能還不夠出色”的感覺。
尤其團隊的新人，可能表現的機會本來就不多，
這時候如果你表揚他的能力，可能會顯得有些不真誠。
所以書裡建議，你可以從成長的角度來表揚員工，
比如你可以對一個員工說，大家都說你比半年前有了很大的進步。
這種表揚方式，會讓員工覺得你注意到了他的變化，他也會覺得自己的努力得到了認同。
第二點，如果你不擅長表揚，可以讓別人替你來表揚你的團隊成員。
比如，你可以對一個團隊的成員說，
我去合作夥伴公司時候，那邊的負責人對你的工作能力非常佩服。
而且和直接表揚相比，人們其實更願意聽到這種間接的表揚。
因為前者可能是客氣一下，而後者讓人覺得很可信。
第三點，部門調動的時候，你可以用表揚的方法來安撫人心。
舉個例子，一個人在原來的部門幹得挺好的，突然被調到了一個新部門，
這時候他肯定會有些抗拒，甚至工作情緒不高。
有的人甚至會覺得，自己表面上是被調到了新部門，其實是被調到了沒有前途的邊緣部門。
這時候，如果領導能稍微小題大做一下，讓成員感受到自己的真心，
往往會起到意想不到的效果。比如你可以說，這次調動其實是一次人事提拔，
新部門非常需要你發揮所長，所以即使你過去的部門不想放人，我還是硬把你給要過來了。
說完了表揚的方法，再說一下批評。批評的時候，同樣有三點要注意。
第一點，不要積攢負能量，
意思是說，不要積攢對成員的不滿，
最好是一發現成員有需要批評或提醒的地方，就立刻告訴他。
其實很多成員也希望領導能夠儘早指出自己的不足。
有時候你會發現，員工的不足可能是由於自己的某些誤解，
稍微提醒一下，他就會改過來，這樣就避免了一些不必要的批評。
另外，領導也是人，如果心中的怒氣一直得不到宣洩，也會形成一定的心理負擔。
第二點，一定要告訴成員“批評的理由”。
書裡說，在批評成員的時候，領導要盡可能地把批評的理由用很簡單的方法說出來。
具體應該怎麼做呢？書裡說，首先你要告訴成員，你對他的未來有什麼期望；
其次你要讓他知道，他的現狀和期望值之間有什麼差距；
最後是讓他思考一下，怎麼做才能縮小現狀和期望值之間的差距。
第三點，對那些抗壓能力差的人，要先表揚後批評。
每個團隊中總有一兩個抗壓能力差的人，這些人受到批評了，可能會發生消極怠工的情況。
由於這些人的抗壓能力比較差，
如果完全按照上面的方法來批評他們的話，恐怕他們會一蹶不振。
所以批評這些人的關鍵在於，批評的時候，要加入能夠提高他們自我認同感的要素。
比如，你在告訴他，你對他未來有什麼期望的時候，要先肯定他目前的長處。
你在讓他認識到現狀與期望之間的差距的時候，要表示出他是有潛力能達到期望的。
最後就是在他思考如何縮小差距的時候，給他一些必要的指導。
總結一下，表揚的時候，
一是不要表揚能力，而要表揚成長；
二是讓別人替你表揚，這樣更可信；
三是新調來的員工情緒不高的時候，可以用“提拔”的名義安撫一下。
批評的時候，
一是不要把批評攢到一起；
二是明確告知批評的理由；
三是對那些抗壓能力差的人，要先表揚再批評。
以上就是書裡的部分觀點，供你參考。
本文源自：《帶團隊，就是用好你身邊的人》
稿：亞平寧
轉載:得到
-----------------
主旨：
表揚的時候，有三點要注意。
1. 不要表揚能力，而是要表揚成長
因為今天是一個變化很快的時代，舊能力可能很快就會被新能力替代。
所以如果你表揚的時候，只是表揚能力，
會讓人有一種“雖然我有能力，但可能還不夠出色”的感覺。
尤其團隊的新人，可能表現的機會本來就不多，
這時候如果你表揚他的能力，可能會顯得有些不真誠。
你可以從成長的角度來表揚員工，
比如你可以對一個員工說，大家都說你比半年前有了很大的進步。
這種表揚方式，會讓員工覺得你注意到了他的變化，他也會覺得自己的努力得到了認同。
2. 如果你不擅長表揚，可以讓別人替你來表揚你的團隊成員
比如，你可以對一個團隊的成員說，
我去合作夥伴公司時候，那邊的負責人對你的工作能力非常佩服。
而且和直接表揚相比，人們其實更願意聽到這種間接的表揚。
因為前者可能是客氣一下，而後者讓人覺得很可信。
3. 部門調動的時候，你可以用表揚的方法來安撫人心
舉個例子，一個人在原來的部門幹得挺好的，突然被調到了一個新部門，
這時候他肯定會有些抗拒，甚至工作情緒不高。
有的人甚至會覺得，
這條音頻給你說說，怎麼正確地使用表揚和批評來激勵團隊。
帶團隊的時候，做得很好的那些員工，應該得到表揚；
工作上有不足的員工，做領導的，也要給他們一些建議和提醒。
但表揚和批評怎麼說才好呢？最近有本新書，名叫《帶團隊，就是用好你身邊的人》，
這本書的作者高島宏平，是一家日本上市生鮮電商的創始人，
也曾被世界經濟論壇評選為“全球青年領袖”。
高島宏平在書裡介紹了幾個表揚和批評的辦法，對帶團隊很有幫助。
先說表揚。表揚的時候，有三點要注意。
第一點，不要表揚能力，而是要表揚成長。
因為今天是一個變化很快的時代，舊能力可能很快就會被新能力替代。
所以如果你表揚的時候，只是表揚能力，
會讓人有一種“雖然我有能力，但可能還不夠出色”的感覺。
尤其團隊的新人，可能表現的機會本來就不多，
這時候如果你表揚他的能力，可能會顯得有些不真誠。
所以書裡建議，你可以從成長的角度來表揚員工，
比如你可以對一個員工說，大家都說你比半年前有了很大的進步。
這種表揚方式，會讓員工覺得你注意到了他的變化，他也會覺得自己的努力得到了認同。
第二點，如果你不擅長表揚，可以讓別人替你來表揚你的團隊成員。
比如，你可以對一個團隊的成員說，
我去合作夥伴公司時候，那邊的負責人對你的工作能力非常佩服。
而且和直接表揚相比，人們其實更願意聽到這種間接的表揚。
因為前者可能是客氣一下，而後者讓人覺得很可信。
第三點，部門調動的時候，你可以用表揚的方法來安撫人心。
舉個例子，一個人在原來的部門幹得挺好的，突然被調到了一個新部門，
這時候他肯定會有些抗拒，甚至工作情緒不高。
有的人甚至會覺得，自己表面上是被調到了新部門，其實是被調到了沒有前途的邊緣部門。
這時候，如果領導能稍微小題大做一下，讓成員感受到自己的真心，
往往會起到意想不到的效果。比如你可以說，這次調動其實是一次人事提拔，
新部門非常需要你發揮所長，所以即使你過去的部門不想放人，我還是硬把你給要過來了。
說完了表揚的方法，再說一下批評。批評的時候，同樣有三點要注意。
第一點，不要積攢負能量，
意思是說，不要積攢對成員的不滿，
最好是一發現成員有需要批評或提醒的地方，就立刻告訴他。
其實很多成員也希望領導能夠儘早指出自己的不足。
有時候你會發現，員工的不足可能是由於自己的某些誤解，
稍微提醒一下，他就會改過來，這樣就避免了一些不必要的批評。
另外，領導也是人，如果心中的怒氣一直得不到宣洩，也會形成一定的心理負擔。
第二點，一定要告訴成員“批評的理由”。
書裡說，在批評成員的時候，領導要盡可能地把批評的理由用很簡單的方法說出來。
具體應該怎麼做呢？書裡說，首先你要告訴成員，你對他的未來有什麼期望；
其次你要讓他知道，他的現狀和期望值之間有什麼差距；
最後是讓他思考一下，怎麼做才能縮小現狀和期望值之間的差距。
第三點，對那些抗壓能力差的人，要先表揚後批評。
每個團隊中總有一兩個抗壓能力差的人，這些人受到批評了，可能會發生消極怠工的情況。
由於這些人的抗壓能力比較差，
如果完全按照上面的方法來批評他們的話，恐怕他們會一蹶不振。
所以批評這些人的關鍵在於，批評的時候，要加入能夠提高他們自我認同感的要素。
比如，你在告訴他，你對他未來有什麼期望的時候，要先肯定他目前的長處。
你在讓他認識到現狀與期望之間的差距的時候，要表示出他是有潛力能達到期望的。
最後就是在他思考如何縮小差距的時候，給他一些必要的指導。
總結一下，表揚的時候，
一是不要表揚能力，而要表揚成長；
二是讓別人替你表揚，這樣更可信；
三是新調來的員工情緒不高的時候，可以用“提拔”的名義安撫一下。
批評的時候，
一是不要把批評攢到一起；
二是明確告知批評的理由；
三是對那些抗壓能力差的人，要先表揚再批評。
以上就是書裡的部分觀點，供你參考。
本文源自：《帶團隊，就是用好你身邊的人》
稿：亞平寧
轉載:得到
-----------------
主旨：
表揚的時候，有三點要注意。
1. 不要表揚能力，而是要表揚成長
因為今天是一個變化很快的時代，舊能力可能很快就會被新能力替代。
所以如果你表揚的時候，只是表揚能力，
會讓人有一種“雖然我有能力，但可能還不夠出色”的感覺。
尤其團隊的新人，可能表現的機會本來就不多，
這時候如果你表揚他的能力，可能會顯得有些不真誠。
你可以從成長的角度來表揚員工，
比如你可以對一個員工說，大家都說你比半年前有了很大的進步。
這種表揚方式，會讓員工覺得你注意到了他的變化，他也會覺得自己的努力得到了認同。
2. 如果你不擅長表揚，可以讓別人替你來表揚你的團隊成員
比如，你可以對一個團隊的成員說，
我去合作夥伴公司時候，那邊的負責人對你的工作能力非常佩服。
而且和直接表揚相比，人們其實更願意聽到這種間接的表揚。
因為前者可能是客氣一下，而後者讓人覺得很可信。
3. 部門調動的時候，你可以用表揚的方法來安撫人心
舉個例子，一個人在原來的部門幹得挺好的，突然被調到了一個新部門，
這時候他肯定會有些抗拒，甚至工作情緒不高。
有的人甚至會覺得，
自己表面上是被調到了新部門，其實是被調到了沒有前途的邊緣部門。
這時候，如果領導能稍微小題大做一下，讓成員感受到自己的真心，
往往會起到意想不到的效果。
往往會起到意想不到的效果。
比如你可以說，這次調動其實是一次人事提拔，新部門非常需要你發揮所長，
所以即使你過去的部門不想放人，我還是硬把你給要過來了。
批評的時候，同樣有三點要注意
1. 不要積攢負能量
不要積攢對成員的不滿，
最好是一發現成員有需要批評或提醒的地方，就立刻告訴他。
其實很多成員也希望領導能夠儘早指出自己的不足。
有時候你會發現，員工的不足可能是由於自己的某些誤解，
稍微提醒一下，他就會改過來，這樣就避免了一些不必要的批評。
另外，領導也是人，如果心中的怒氣一直得不到宣洩，也會形成一定的心理負擔。
2. 一定要告訴成員“批評的理由”
在批評成員時，領導要把批評的理由用很簡單的方法說出來。
首先你要告訴成員，你對他的未來有什麼期望；
其次你要讓他知道，他的現狀和期望值之間有什麼差距；
最後是讓他思考一下，怎麼做才能縮小現狀和期望值之間的差距。
3. 對那些抗壓能力差的人，要先表揚後批評
每個團隊中總有一兩個抗壓能力差的人，
批評的時候，同樣有三點要注意
1. 不要積攢負能量
不要積攢對成員的不滿，
最好是一發現成員有需要批評或提醒的地方，就立刻告訴他。
其實很多成員也希望領導能夠儘早指出自己的不足。
有時候你會發現，員工的不足可能是由於自己的某些誤解，
稍微提醒一下，他就會改過來，這樣就避免了一些不必要的批評。
另外，領導也是人，如果心中的怒氣一直得不到宣洩，也會形成一定的心理負擔。
2. 一定要告訴成員“批評的理由”
在批評成員時，領導要把批評的理由用很簡單的方法說出來。
首先你要告訴成員，你對他的未來有什麼期望；
其次你要讓他知道，他的現狀和期望值之間有什麼差距；
最後是讓他思考一下，怎麼做才能縮小現狀和期望值之間的差距。
3. 對那些抗壓能力差的人，要先表揚後批評
每個團隊中總有一兩個抗壓能力差的人，
這些人受到批評了，可能會發生消極怠工的情況。
由於這些人的抗壓能力比較差，
如果完全按照上面的方法來批評他們的話，恐怕他們會一蹶不振。
所以批評這些人的關鍵在於，批評的時候，要加入能夠提高他們自我認同感的要素。
比如，你在告訴他，你對他未來有什麼期望的時候，要先肯定他目前的長處。
你在讓他認識到現狀與期望之間的差距的時候，要表示出他是有潛力能達到期望的。
最後就是在他思考如何縮小差距的時候，給他一些必要的指導。
由於這些人的抗壓能力比較差，
如果完全按照上面的方法來批評他們的話，恐怕他們會一蹶不振。
所以批評這些人的關鍵在於，批評的時候，要加入能夠提高他們自我認同感的要素。
比如，你在告訴他，你對他未來有什麼期望的時候，要先肯定他目前的長處。
你在讓他認識到現狀與期望之間的差距的時候，要表示出他是有潛力能達到期望的。
最後就是在他思考如何縮小差距的時候，給他一些必要的指導。
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