出處：如何重新定義問題
這條音頻來說說，怎樣重新定義一個問題。
我們遇到問題的時候，總是習慣去找解決問題的方法。
不過，最近西班牙IESE商學院講師托馬斯·韋德爾-韋德爾斯伯格在《哈佛商業評論》上
發表了一篇文章，說如果能從更多角度來剖析一個問題，
甚至重新定義這個問題，可能會找到更好的解決方案。我來給你轉述一下。
先來聽聽這個問題，如果你是一家寫字樓的業主，
你的租戶投訴，說電梯運行太慢，每天要等很久。你要怎麼解決這個問題？
大部分人可能會說，換一部電梯，或者升級電梯的算法，把電梯變快。
如果你重新定義一下這個問題呢？還有沒有其他的解決方案？
作者說，問題還可以定義成，等待時間太長，讓租戶不耐煩。
針對性的解決方案是，在電梯旁邊擺一面鏡子，播放音樂，讓租戶變得更有耐心。
這就是對原來問題的不同理解，雖然沒有讓電梯更快，但是順利減少了租戶的投訴。
那麼，要想重新定義一個問題，有沒有什麼方法呢？
作者講了7種方法，我們選了3種給你詳細說說。
第一種，是跟跨界者討論，這是最有用的方法。
什麼是跨界者呢？就是那些既了解你、又不完全屬於你世界裡的那一部分人。
他們不是解決問題的專家，他們的作用，是激發當事人用不同的方式思考問題。
所以，當你把“跨界者”帶進來，讓他們挑戰小組成員的想法，
引導當事人重新定義問題，而不是直接給出答案。
作者講了一個自己的親身經歷，一個團隊的總經理總覺得員工缺乏創新，
他遇到了一種創新培訓技術後，就很想在組織裡實施。
在討論會上，總經理請自己的私人助理來參加，這位私人助理分享了自己的觀察，
讓管理層意識到，問題不是員工不知道如何創新，而是對公司缺乏參與感，創新動力不足。
於是，管理層調整了戰略，著重提高員工的參與度。
一年半以後，員工的滿意度翻了一番，流失率下降，公司也取得了比較好的成績。
重新定義問題的第二種方法，是讓當事人都參與進來，並把自己對問題的定義寫下來。
注意，一定要寫一整句話，不能只寫要點，
然後用圖表匯總這些定義，這樣你會了解其他利益相關者的觀點。
比如前邊說過的那個例子，管理層覺得公司的問題是缺乏創新，
如果讓每個成員來說這個問題，可能有人會說“我們的員工沒有動力去創新”，
有人會說“我們沒有獎勵過創新的行為”，這都能提供不同的視角。
重新定義問題的第三種方法，是要考慮多個類別。
就像前邊說的，一個問題看起來可能是技術問題，實際上是動力不足。
比如美國一個專門給兒童看的電視頻道開發了一個App，但是激活程序有點複雜。
在用戶註冊這個環節，幾乎每個孩子都放棄了。
一開始，團隊認為是產品不好用，一直關注孩子們的行為，跟踪每次點擊和滑動，
然後對註冊流程進行了反复優化，但是效果還不好。
後來，這個團隊開始關注孩子們在註冊過程中的情緒，
發現孩子們在填寫一個未知密碼的時候會感到害怕，所以完不成註冊。
於是，團隊在頁面中添加了一個簡短的視頻，
告訴孩子們可以向父母請求幫助填寫密碼，這個App的註冊量就有了大幅度的增長。
除了這三種方法，其他四種重新定義問題的方法分別是：
建立合理性，廣泛提問，分析積極的例外結果，以及質疑目標。希望這些方法對你有幫助。
本文源自：托馬斯·韋德爾-韋德爾斯伯格（你正在解決對的問題嗎）
稿：熊彼得
轉載:得到
------------
主旨：
1. 跟跨界者討論，這是最有用的方法。
什麼是跨界者呢？就是那些既了解你、又不完全屬於你世界裡的那一部分人。
他們不是解決問題的專家，他們的作用，是激發當事人用不同的方式思考問題。
所以，當你把“跨界者”帶進來，讓他們挑戰小組成員的想法，
引導當事人重新定義問題，而不是直接給出答案。
2. 讓當事人都參與進來，並把自己對問題的定義寫下來。
注意，一定要寫一整句話，不能只寫要點，然後用圖表匯總這些定義，
這樣你會了解其他利益相關者的觀點。
3. 要考慮多個類別
比如美國一個專門給兒童看的電視頻道開發了一個App，但是激活程序有點複雜。
在用戶註冊這個環節，幾乎每個孩子都放棄了。
一開始，團隊認為是產品不好用，一直關注孩子們的行為，跟踪每次點擊和滑動，
然後對註冊流程進行了反复優化，但是效果還不好。
後來，這個團隊開始關注孩子們在註冊過程中的情緒，
發現孩子們在填寫一個未知密碼的時候會感到害怕，所以完不成註冊。
於是，團隊在頁面中添加了一個簡短的視頻，
告訴孩子們可以向父母請求幫助填寫密碼，這個App的註冊量就有了大幅度的增長。
除了這三種方法，其他四種重新定義問題的方法分別是：
建立合理性，廣泛提問，分析積極的例外結果，以及質疑目標。希望這些方法對你有幫助。
這條音頻來說說，怎樣重新定義一個問題。
我們遇到問題的時候，總是習慣去找解決問題的方法。
不過，最近西班牙IESE商學院講師托馬斯·韋德爾-韋德爾斯伯格在《哈佛商業評論》上
發表了一篇文章，說如果能從更多角度來剖析一個問題，
甚至重新定義這個問題，可能會找到更好的解決方案。我來給你轉述一下。
先來聽聽這個問題，如果你是一家寫字樓的業主，
你的租戶投訴，說電梯運行太慢，每天要等很久。你要怎麼解決這個問題？
大部分人可能會說，換一部電梯，或者升級電梯的算法，把電梯變快。
如果你重新定義一下這個問題呢？還有沒有其他的解決方案？
作者說，問題還可以定義成，等待時間太長，讓租戶不耐煩。
針對性的解決方案是，在電梯旁邊擺一面鏡子，播放音樂，讓租戶變得更有耐心。
這就是對原來問題的不同理解，雖然沒有讓電梯更快，但是順利減少了租戶的投訴。
那麼，要想重新定義一個問題，有沒有什麼方法呢？
作者講了7種方法，我們選了3種給你詳細說說。
第一種，是跟跨界者討論，這是最有用的方法。
什麼是跨界者呢？就是那些既了解你、又不完全屬於你世界裡的那一部分人。
他們不是解決問題的專家，他們的作用，是激發當事人用不同的方式思考問題。
所以，當你把“跨界者”帶進來，讓他們挑戰小組成員的想法，
引導當事人重新定義問題，而不是直接給出答案。
作者講了一個自己的親身經歷，一個團隊的總經理總覺得員工缺乏創新，
他遇到了一種創新培訓技術後，就很想在組織裡實施。
在討論會上，總經理請自己的私人助理來參加，這位私人助理分享了自己的觀察，
讓管理層意識到，問題不是員工不知道如何創新，而是對公司缺乏參與感，創新動力不足。
於是，管理層調整了戰略，著重提高員工的參與度。
一年半以後，員工的滿意度翻了一番，流失率下降，公司也取得了比較好的成績。
重新定義問題的第二種方法，是讓當事人都參與進來，並把自己對問題的定義寫下來。
注意，一定要寫一整句話，不能只寫要點，
然後用圖表匯總這些定義，這樣你會了解其他利益相關者的觀點。
比如前邊說過的那個例子，管理層覺得公司的問題是缺乏創新，
如果讓每個成員來說這個問題，可能有人會說“我們的員工沒有動力去創新”，
有人會說“我們沒有獎勵過創新的行為”，這都能提供不同的視角。
重新定義問題的第三種方法，是要考慮多個類別。
就像前邊說的，一個問題看起來可能是技術問題，實際上是動力不足。
比如美國一個專門給兒童看的電視頻道開發了一個App，但是激活程序有點複雜。
在用戶註冊這個環節，幾乎每個孩子都放棄了。
一開始，團隊認為是產品不好用，一直關注孩子們的行為，跟踪每次點擊和滑動，
然後對註冊流程進行了反复優化，但是效果還不好。
後來，這個團隊開始關注孩子們在註冊過程中的情緒，
發現孩子們在填寫一個未知密碼的時候會感到害怕，所以完不成註冊。
於是，團隊在頁面中添加了一個簡短的視頻，
告訴孩子們可以向父母請求幫助填寫密碼，這個App的註冊量就有了大幅度的增長。
除了這三種方法，其他四種重新定義問題的方法分別是：
建立合理性，廣泛提問，分析積極的例外結果，以及質疑目標。希望這些方法對你有幫助。
本文源自：托馬斯·韋德爾-韋德爾斯伯格（你正在解決對的問題嗎）
稿：熊彼得
轉載:得到
------------
主旨：
1. 跟跨界者討論，這是最有用的方法。
什麼是跨界者呢？就是那些既了解你、又不完全屬於你世界裡的那一部分人。
他們不是解決問題的專家，他們的作用，是激發當事人用不同的方式思考問題。
所以，當你把“跨界者”帶進來，讓他們挑戰小組成員的想法，
引導當事人重新定義問題，而不是直接給出答案。
2. 讓當事人都參與進來，並把自己對問題的定義寫下來。
注意，一定要寫一整句話，不能只寫要點，然後用圖表匯總這些定義，
這樣你會了解其他利益相關者的觀點。
3. 要考慮多個類別
比如美國一個專門給兒童看的電視頻道開發了一個App，但是激活程序有點複雜。
在用戶註冊這個環節，幾乎每個孩子都放棄了。
一開始，團隊認為是產品不好用，一直關注孩子們的行為，跟踪每次點擊和滑動，
然後對註冊流程進行了反复優化，但是效果還不好。
後來，這個團隊開始關注孩子們在註冊過程中的情緒，
發現孩子們在填寫一個未知密碼的時候會感到害怕，所以完不成註冊。
於是，團隊在頁面中添加了一個簡短的視頻，
告訴孩子們可以向父母請求幫助填寫密碼，這個App的註冊量就有了大幅度的增長。
除了這三種方法，其他四種重新定義問題的方法分別是：
建立合理性，廣泛提問，分析積極的例外結果，以及質疑目標。希望這些方法對你有幫助。
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