出處：領導力就是斷物與識人
俗話說，主帥無能，累死三軍。這句話放在在今天的企業中也適用。
那領導者應該如何提升自己的領導力呢？
晨興資本董事總經理劉芹在混沌大學進行了一次演講，分享了他對這個問題的看法。
首先，劉芹分享了自己對領導力的理解。他認為，領導力簡單說就是兩件事——
“斷物”和“識人”。這裡的“斷物”說的是“戰略思考”，“識人”指的是“執行能力”。
在斷物，也就是戰略思考層面，劉芹認為，領導者需要兩種能力，洞察力和決斷力。
洞察力的意思是說，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。
每個公司的戰略各有不同。
比如，“京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。
假如一個用戶在京東買了一個空調，京東不但會保證質量，
而且能快速送貨上門，幫用戶把空調安裝好。
其他第三方的物流服務，可能就沒有這麼好的用戶體驗。
但小米這樣的公司，就需要另一種打法，它的業務複雜性很高，
需要有很全面的能力，必須得有硬件的經驗，
供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等”。
所以劉芹認為，企業的戰略好不好，其實取決於領導者的洞察力如何。
再就是決斷力。
作為一個公司的創始人，你要帶領團隊前進，要給他們發工資，
今天做什麼，不做什麼，你要有很好的判斷。
尤其是當公司業務不順利，或者公司面臨非常看不清的情況，
創始人更是要做出正確的決斷。
而在“識人”，也就是執行層面，劉芹認為創始人要扮演兩種角色，傳教士和殺手。
傳教士的意思是說，創始人要有很強的價值觀輸出能力。
這是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。
殺手指的是以身作則的品質，
“一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗”。
比如，馬雲雖然執行能力沒那麼強，但他思辨能力、戰略能力是一流的，
而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。
馬雲甚至會自己開玩笑說，出了事肯定不是我戰略有問題，一定是你們執行問題。
阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴也給出過同樣的答案，
他說“阿里的業務有一個特點，每三五年就會有一個COO（首席運營官）被幹掉。
因為戰略不會錯，錯的都是執行”。所以阿里厲害的地方就在於，
他們有取之不盡用之不竭的執行人才湧現出來，而且他們的執行和戰略結合得很好。
其次，在戰略和執行這兩個問題上，
劉芹指出了很多創業公司容易犯的兩個錯誤：戰略問題被執行化、執行問題被戰略化。
戰略問題被執行化的意思是說，明明是老大的戰略想得不清楚，
還抱怨說團隊的執行力太差了。執行問題被戰略化的意思是說，
明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。
劉芹認為避免這兩個錯誤的方法很簡單，就是認真、誠實地面對問題。
如果是戰略問題，就認真地討論戰略。
如果是執行問題，可以換人，但是不要把兩個問題混為一談。
第三，劉芹認為，領導者在戰略問題上，要少做加法，多做減法。
劉芹說，戰略上做加法其實是一種麻痺。
有很多領導者都把自己的工作計劃安排得很滿，
讓自己看起來很忙，其實這是他們在迴避戰略問題。
而領導者真正要做的是減法，要能夠從10件事裡面去選擇最重要的一件事來做。
“一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，
一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下”。
而且劉芹認為，小公司不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。
具體怎麼做呢？一是找盡可能少的人。
如果連戰略都沒驗證清楚，就用大公司的視角來培養人，會浪費很多管理精力。
二是找戰略對口的人。創業公司要先聚焦業務，想清楚戰略是什麼，
之後再去找和戰略對口的人才，這樣做事效率比較高。
三是找能力最強的人。
劉芹說，有的創業者認為，說服一個有能力的人為自己工作很難，
所以他們就去找自己信任的人，這其實是對執行力的稀釋。
一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，
要盡量找能力最強的人，這其實也是一種做減法的思維。
四是找能夠自我驅動的人，這個人是“自己要幹這件事，你唯一干的事情就是梳理業務”。
劉芹認為，“小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，
中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才”。
劉芹在演講最後建議創業者，在做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知，
要讓自己變得越來越客觀。如果是戰略上的錯誤，不要把問題歸結於執行。
“很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。
創業也是這樣，最重要的不是能力，而是態度”。
參考來源：公眾號“混沌大學”
（晨興資本劉芹：聰明人做不成大事？不是能力問題，是態度問題）
作者：劉楊
-------------------
摘要：
1. “斷物”
(1)洞察力
你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。
(2)決斷力
作為一個公司的創始人，你要帶領團隊前進，要給他們發工資，
今天做什麼，不做什麼，你要有很好的判斷。
2. “識人”，創始人要扮演兩種角色，傳教士和殺手。
(1)傳教士的意思是說，創始人要有很強的價值觀輸出能力。
這是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。
(2)殺手指的是以身作則的品質
3. 組織上做減法
(1)找盡可能少的人
如果連戰略都沒驗證清楚，就用大公司的視角來培養人，會浪費很多管理精力。
(2)找戰略對口的人
想清楚戰略是什麼，之後再去找和戰略對口的人才，這樣做事效率比較高。
(3)找能力最強的人
(4)找能夠自我驅動的人
俗話說，主帥無能，累死三軍。這句話放在在今天的企業中也適用。
那領導者應該如何提升自己的領導力呢？
晨興資本董事總經理劉芹在混沌大學進行了一次演講，分享了他對這個問題的看法。
首先，劉芹分享了自己對領導力的理解。他認為，領導力簡單說就是兩件事——
“斷物”和“識人”。這裡的“斷物”說的是“戰略思考”，“識人”指的是“執行能力”。
在斷物，也就是戰略思考層面，劉芹認為，領導者需要兩種能力，洞察力和決斷力。
洞察力的意思是說，你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。
每個公司的戰略各有不同。
比如，“京東的核心戰略就是做B2C，它的稀缺價值是保證商品的質量以及配送體驗。
假如一個用戶在京東買了一個空調，京東不但會保證質量，
而且能快速送貨上門，幫用戶把空調安裝好。
其他第三方的物流服務，可能就沒有這麼好的用戶體驗。
但小米這樣的公司，就需要另一種打法，它的業務複雜性很高，
需要有很全面的能力，必須得有硬件的經驗，
供應鏈的能力，營銷的人才，還得有互聯網的基因等”。
所以劉芹認為，企業的戰略好不好，其實取決於領導者的洞察力如何。
再就是決斷力。
作為一個公司的創始人，你要帶領團隊前進，要給他們發工資，
今天做什麼，不做什麼，你要有很好的判斷。
尤其是當公司業務不順利，或者公司面臨非常看不清的情況，
創始人更是要做出正確的決斷。
而在“識人”，也就是執行層面，劉芹認為創始人要扮演兩種角色，傳教士和殺手。
傳教士的意思是說，創始人要有很強的價值觀輸出能力。
這是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。
殺手指的是以身作則的品質，
“一個完美的創業者，不但要有願景，懂得管理，而且還能以身作則，帶兵打仗”。
比如，馬雲雖然執行能力沒那麼強，但他思辨能力、戰略能力是一流的，
而且他能夠通過各種各樣的組織把自己的短板給補起來。
馬雲甚至會自己開玩笑說，出了事肯定不是我戰略有問題，一定是你們執行問題。
阿里巴巴集團學術委員會主席、湖畔大學教育長曾鳴也給出過同樣的答案，
他說“阿里的業務有一個特點，每三五年就會有一個COO（首席運營官）被幹掉。
因為戰略不會錯，錯的都是執行”。所以阿里厲害的地方就在於，
他們有取之不盡用之不竭的執行人才湧現出來，而且他們的執行和戰略結合得很好。
其次，在戰略和執行這兩個問題上，
劉芹指出了很多創業公司容易犯的兩個錯誤：戰略問題被執行化、執行問題被戰略化。
戰略問題被執行化的意思是說，明明是老大的戰略想得不清楚，
還抱怨說團隊的執行力太差了。執行問題被戰略化的意思是說，
明明是公司的執行力不行，卻以為是公司戰略出現了問題。
劉芹認為避免這兩個錯誤的方法很簡單，就是認真、誠實地面對問題。
如果是戰略問題，就認真地討論戰略。
如果是執行問題，可以換人，但是不要把兩個問題混為一談。
第三，劉芹認為，領導者在戰略問題上，要少做加法，多做減法。
劉芹說，戰略上做加法其實是一種麻痺。
有很多領導者都把自己的工作計劃安排得很滿，
讓自己看起來很忙，其實這是他們在迴避戰略問題。
而領導者真正要做的是減法，要能夠從10件事裡面去選擇最重要的一件事來做。
“一個創業公司剛開始就花很多精力做管理是不對的。因為從管理學上看，
一個人的有效溝通是不能超過6個人的，超過這個數字，溝通效率會變得非常低下”。
而且劉芹認為，小公司不光要在戰略方向、路徑上做減法，組織上也要做減法。
具體怎麼做呢？一是找盡可能少的人。
如果連戰略都沒驗證清楚，就用大公司的視角來培養人，會浪費很多管理精力。
二是找戰略對口的人。創業公司要先聚焦業務，想清楚戰略是什麼，
之後再去找和戰略對口的人才，這樣做事效率比較高。
三是找能力最強的人。
劉芹說，有的創業者認為，說服一個有能力的人為自己工作很難，
所以他們就去找自己信任的人，這其實是對執行力的稀釋。
一個公司組隊要避免找能力比自己弱的人，
要盡量找能力最強的人，這其實也是一種做減法的思維。
四是找能夠自我驅動的人，這個人是“自己要幹這件事，你唯一干的事情就是梳理業務”。
劉芹認為，“小公司跟大公司比，優勢就是快。管理對小公司太奢侈了，
中大型公司才搞管理。所以，小公司的團隊一定要找能自我驅動的人才”。
劉芹在演講最後建議創業者，在做決策的時候，要有不偏不倚的自我認知，
要讓自己變得越來越客觀。如果是戰略上的錯誤，不要把問題歸結於執行。
“很多聰明人之所以沒有做成大事，不是能力問題，而是態度問題。
創業也是這樣，最重要的不是能力，而是態度”。
參考來源：公眾號“混沌大學”
（晨興資本劉芹：聰明人做不成大事？不是能力問題，是態度問題）
作者：劉楊
-------------------
摘要：
1. “斷物”
(1)洞察力
你要能夠看清時代的趨勢，對未來事情的必然性有一個自己的信仰。
(2)決斷力
作為一個公司的創始人，你要帶領團隊前進，要給他們發工資，
今天做什麼，不做什麼，你要有很好的判斷。
2. “識人”，創始人要扮演兩種角色，傳教士和殺手。
(1)傳教士的意思是說，創始人要有很強的價值觀輸出能力。
這是一種很重要的能力，一個團隊對自己做的事情沒有信心，是很難成功的。
(2)殺手指的是以身作則的品質
3. 組織上做減法
(1)找盡可能少的人
如果連戰略都沒驗證清楚，就用大公司的視角來培養人，會浪費很多管理精力。
(2)找戰略對口的人
想清楚戰略是什麼，之後再去找和戰略對口的人才，這樣做事效率比較高。
(3)找能力最強的人
(4)找能夠自我驅動的人
沒有留言:
張貼留言