出處：如何更好地制定目標
制定目標在今天已經越來越重要。不僅公司強調目標，個人也是如此。
比如，Facebook的CEO扎克伯格每年都會公佈自己的年度目標。
暢銷書《習慣的力量》的作者查爾斯·都希格在自己的新書《高效的秘密》裡，
介紹了一些方法，可以幫你更好地制定目標。
我們都知道，有一種非常著名的制定目標的方法，叫SMART原則。
SMART是五個英文單詞的首字母組合，分別代表：
具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達成的（Achievable）、
現實的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。
這種制定目標的方法是由通用電氣創造出來的。
在20世紀40年代的時候，
通用電氣就要求每一個員工把自己的年度目標寫信告訴自己的上級，
“簡單地說，員工寫信給主管，說明自己下一個階段的目標是什麼，
如何實現這些目標，達到怎樣的標準”。
上級也會根據這個年度目標來作為對員工的考核標準。
這種方法進化到了20世紀80年代，就成了著名的SMART原則。
這個原則，很受通用電氣傳奇CEO傑克·韋爾奇的推崇。
傑克·韋爾奇把自己任內通用電氣的成長和股價的上升，
很大一部分原因歸結為在公司內應用了SMART原則。
如何應用SMART原則呢？
舉個例子，如果你給自己制定的目標是，我要身體更健康，
那這就不是一個符合SMART原則的目標。
它只是一個大方向和模糊的目標。一個符合這個原則的目標是這樣的：
我從下週一開始，每天早起一個小時，跑步3公里。
這個目標就是可衡量的具體目標，它有時間表，而且實際可行。
研究人員針對SMART目標進行過很多實驗。
一項在2006年發表的關於目標設定研究的文章說，
有超過400項的實驗室和實地研究都證明了，
相比於簡單的目標或者說模糊、抽象的目標，具體的高目標更有可能實現。
因為SMRAT原則可以幫助人們在目標設定過程中，把籠統的願望轉化成具體可行的計劃。
在設定這個目標的過程中，人們會有意識地考慮方法是否可行，目標是否不切實際。
比如，如果你要求自己每天跑20公里，
那可能就會因為太難或者沒有時間，而沒有辦法執行下去。
但是，SMART目標也有它的負面效果。這也是通用電氣的內部研究發現的。
通用電氣發現下屬的一個設備工廠，業績一直不突出。
開始時，公司管理層以為是沒有貫徹SMART目標原則的原因，
於是就要求它們提交SMART目標，結果發現，工廠負責人提交的目標，
個個都很符合SMART原則，
他們設定的目標很具體、可以衡量，有時間期限，而且切實可行。
問題出在什麼地方了呢？
通用電氣的內部研究團隊實地拜訪了業績不佳的工廠，最後發現，
原因是，工廠在制定目標時，
過於沉浸在SMART目標的細節中，為了完成具體目標而完成具體目標。
舉個例子，因為工廠要降低失竊率，
於是，工廠的安全部門制定了一個關於防盜的SMART目標。
這個目標要求所有人隨身攜帶的包，要在進出廠房時接受檢查。
這種做法對於像芯片製造等敏感設備和器材的工廠很常見。
但是這就讓所有員工在下班時必須提前一段時間，排隊等待檢查。
這就造成了巨大的時間上的浪費，肯定無助於提高工廠的效率。
SMART原則，也會使人眼光受限，過分追求立竿見影的效果。
習慣於設定SMART目標的人，傾向於選擇簡單的和切實可行的任務。
對於他們而言，完成任務已經足夠，而不大會去思考這項任務的意義。
解決這個問題的方法是，要鼓勵目標設定者大膽思考，
去設定“延展目標”，而不僅僅是眼下切實可行的目標。
延展目標是傑克·韋爾奇從日本建設新幹線的經歷上得到的啟發。
在設計新幹線列車時，日本的鐵道部門負責人設定了時速120英里的目標，
而不是工程師們提出的、更加切實可行的時速65英里或75英里。
因為鐵路部門負責人認為，漸進式的改變只能帶來漸進式的經濟增長，
徹底改變日本交通運輸系統的唯一方法，就是用高目標來重建鐵路運輸的各個方面。
在這個目標下，日本在1964年設計出了時速120英里的子彈頭列車。
所以，這個目標又被稱為“子彈頭列車思維”。
傑克·韋爾奇說，延展目標意味著用夢想來設定商業目標，但不包含達成目標的具體方法。
如果你知道怎麼做，就不能稱之為延展目標。
制定延展目標的目的，是鼓勵人去尋找新的方法，
來完成一個看似不可能完成的目標，而不是僅僅滿足於現有的手段和方法。
通用電氣的一個飛機引擎工廠製定了一個減少25%產品缺陷的目標。
傑克·韋爾奇當時就認為，這是一個SMART目標，而不是一個延展目標。
他把延展目標定為減少70%的缺陷。工廠負責人很焦慮，認為這根本不可能完成。
但是韋爾奇很堅持。工廠管理者只好去尋找方法。
在尋找的過程中，他們發現，要想如此大幅度的減少缺陷，
不能只靠質檢人員，必須讓每名員工都有質檢意識。於是，工廠開始大規模進行培訓。
同時，工廠開始有意識招聘綜合素質更高的技術工人。
為了吸引並留住這些工人，工廠必須改變以前的管理方式，
給他們更多的自主權，因為這些工人普遍受過很好教育，而且很容易找到工作。
最後，一個延展目標改變了整個工廠的培訓、招聘和運行方式。
因此，需要把制定延展目標和SMART目標結合在一起。
延展目標可以鼓勵人跳出現狀思考，更有創新；
而延展目標下的SMART目標，則讓創新變得高效和切實可行。
但是，除了這兩個方法之外，還有一個更高層面的原則。
這個原則是， 要提醒自己“如果不是這樣呢？”
這個問題的意義在於，它提醒我們，始終去思考，自己設定的目標的意義是什麼。
也就是說，也存在一種可能，
你制定的目標，有延展、有方法、有完成期限，但卻可能違背了你要追求的最終價值。
這個提醒，可以讓我們不至於陷入日常工作生活的思維局限，“跳出畫面看畫”。
以上就是更好制定目標的三個原則：
SMART原則、延展目標原則和時刻提醒自己“如果不是這樣呢”的跳出畫面思維。
參考來源：《高效的秘密》
--------------------------
摘要：
有一種非常著名的制定目標的方法，叫SMART原則。
SMART是五個英文單詞的首字母組合，分別代表：
具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達成的（Achievable）、
現實的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。
如何應用SMART原則呢？
舉個例子，如果你給自己制定的目標是，我要身體更健康，
那這就不是一個符合SMART原則的目標。
它只是一個大方向和模糊的目標。一個符合這個原則的目標是這樣的：
我從下週一開始，每天早起一個小時，跑步3公里。
這個目標就是可衡量的具體目標，它有時間表，而且實際可行。
但SMART目標也有它的負面效果。
它會讓人過於沉浸在SMART目標的細節中，為了完成具體目標而完成具體目標。
舉個例子，因為通用汽車工廠要降低失竊率，
於是，工廠的安全部門制定了一個關於防盜的SMART目標。
這個目標要求所有人隨身攜帶的包，要在進出廠房時接受檢查。
這種做法對於像芯片製造等敏感設備和器材的工廠很常見。
但是這就讓所有員工在下班時必須提前一段時間，排隊等待檢查。
這就造成了巨大的時間上的浪費，肯定無助於提高工廠的效率。
而且，SMART原則，也會使人眼光受限，過分追求立竿見影的效果。
習慣於設定SMART目標的人，傾向於選擇簡單的和切實可行的任務。
對於他們而言，完成任務已經足夠，而不大會去思考這項任務的意義。
解決這個問題的方法是，要鼓勵目標設定者大膽思考，
去設定“延展目標”，而不僅僅是眼下切實可行的目標。
制定延展目標的目的，是鼓勵人去尋找新的方法，
來完成一個看似不可能完成的目標，而不是僅僅滿足於現有的手段和方法。
除了這兩個方法之外，還有一個更高層面的原則。
這個原則是， 要提醒自己“如果不是這樣呢？”
這個問題的意義在於，它提醒我們，始終去思考，自己設定的目標的意義是什麼。
也就是說，也存在一種可能，你制定的目標，有延展、有方法、有完成期限，
但卻可能違背了你要追求的最終價值。
這個提醒，可以讓我們不至於陷入日常工作生活的思維局限，“跳出畫面看畫”。
制定目標在今天已經越來越重要。不僅公司強調目標，個人也是如此。
比如，Facebook的CEO扎克伯格每年都會公佈自己的年度目標。
暢銷書《習慣的力量》的作者查爾斯·都希格在自己的新書《高效的秘密》裡，
介紹了一些方法，可以幫你更好地制定目標。
我們都知道，有一種非常著名的制定目標的方法，叫SMART原則。
SMART是五個英文單詞的首字母組合，分別代表：
具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達成的（Achievable）、
現實的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。
這種制定目標的方法是由通用電氣創造出來的。
在20世紀40年代的時候，
通用電氣就要求每一個員工把自己的年度目標寫信告訴自己的上級，
“簡單地說，員工寫信給主管，說明自己下一個階段的目標是什麼，
如何實現這些目標，達到怎樣的標準”。
上級也會根據這個年度目標來作為對員工的考核標準。
這種方法進化到了20世紀80年代，就成了著名的SMART原則。
這個原則，很受通用電氣傳奇CEO傑克·韋爾奇的推崇。
傑克·韋爾奇把自己任內通用電氣的成長和股價的上升，
很大一部分原因歸結為在公司內應用了SMART原則。
如何應用SMART原則呢？
舉個例子，如果你給自己制定的目標是，我要身體更健康，
那這就不是一個符合SMART原則的目標。
它只是一個大方向和模糊的目標。一個符合這個原則的目標是這樣的：
我從下週一開始，每天早起一個小時，跑步3公里。
這個目標就是可衡量的具體目標，它有時間表，而且實際可行。
研究人員針對SMART目標進行過很多實驗。
一項在2006年發表的關於目標設定研究的文章說，
有超過400項的實驗室和實地研究都證明了，
相比於簡單的目標或者說模糊、抽象的目標，具體的高目標更有可能實現。
因為SMRAT原則可以幫助人們在目標設定過程中，把籠統的願望轉化成具體可行的計劃。
在設定這個目標的過程中，人們會有意識地考慮方法是否可行，目標是否不切實際。
比如，如果你要求自己每天跑20公里，
那可能就會因為太難或者沒有時間，而沒有辦法執行下去。
但是，SMART目標也有它的負面效果。這也是通用電氣的內部研究發現的。
通用電氣發現下屬的一個設備工廠，業績一直不突出。
開始時，公司管理層以為是沒有貫徹SMART目標原則的原因，
於是就要求它們提交SMART目標，結果發現，工廠負責人提交的目標，
個個都很符合SMART原則，
他們設定的目標很具體、可以衡量，有時間期限，而且切實可行。
問題出在什麼地方了呢？
通用電氣的內部研究團隊實地拜訪了業績不佳的工廠，最後發現，
原因是，工廠在制定目標時，
過於沉浸在SMART目標的細節中，為了完成具體目標而完成具體目標。
舉個例子，因為工廠要降低失竊率，
於是，工廠的安全部門制定了一個關於防盜的SMART目標。
這個目標要求所有人隨身攜帶的包，要在進出廠房時接受檢查。
這種做法對於像芯片製造等敏感設備和器材的工廠很常見。
但是這就讓所有員工在下班時必須提前一段時間，排隊等待檢查。
這就造成了巨大的時間上的浪費，肯定無助於提高工廠的效率。
SMART原則，也會使人眼光受限，過分追求立竿見影的效果。
習慣於設定SMART目標的人，傾向於選擇簡單的和切實可行的任務。
對於他們而言，完成任務已經足夠，而不大會去思考這項任務的意義。
解決這個問題的方法是，要鼓勵目標設定者大膽思考，
去設定“延展目標”，而不僅僅是眼下切實可行的目標。
延展目標是傑克·韋爾奇從日本建設新幹線的經歷上得到的啟發。
在設計新幹線列車時，日本的鐵道部門負責人設定了時速120英里的目標，
而不是工程師們提出的、更加切實可行的時速65英里或75英里。
因為鐵路部門負責人認為，漸進式的改變只能帶來漸進式的經濟增長，
徹底改變日本交通運輸系統的唯一方法，就是用高目標來重建鐵路運輸的各個方面。
在這個目標下，日本在1964年設計出了時速120英里的子彈頭列車。
所以，這個目標又被稱為“子彈頭列車思維”。
傑克·韋爾奇說，延展目標意味著用夢想來設定商業目標，但不包含達成目標的具體方法。
如果你知道怎麼做，就不能稱之為延展目標。
制定延展目標的目的，是鼓勵人去尋找新的方法，
來完成一個看似不可能完成的目標，而不是僅僅滿足於現有的手段和方法。
通用電氣的一個飛機引擎工廠製定了一個減少25%產品缺陷的目標。
傑克·韋爾奇當時就認為，這是一個SMART目標，而不是一個延展目標。
他把延展目標定為減少70%的缺陷。工廠負責人很焦慮，認為這根本不可能完成。
但是韋爾奇很堅持。工廠管理者只好去尋找方法。
在尋找的過程中，他們發現，要想如此大幅度的減少缺陷，
不能只靠質檢人員，必須讓每名員工都有質檢意識。於是，工廠開始大規模進行培訓。
同時，工廠開始有意識招聘綜合素質更高的技術工人。
為了吸引並留住這些工人，工廠必須改變以前的管理方式，
給他們更多的自主權，因為這些工人普遍受過很好教育，而且很容易找到工作。
最後，一個延展目標改變了整個工廠的培訓、招聘和運行方式。
因此，需要把制定延展目標和SMART目標結合在一起。
延展目標可以鼓勵人跳出現狀思考，更有創新；
而延展目標下的SMART目標，則讓創新變得高效和切實可行。
但是，除了這兩個方法之外，還有一個更高層面的原則。
這個原則是， 要提醒自己“如果不是這樣呢？”
這個問題的意義在於，它提醒我們，始終去思考，自己設定的目標的意義是什麼。
也就是說，也存在一種可能，
你制定的目標，有延展、有方法、有完成期限，但卻可能違背了你要追求的最終價值。
這個提醒，可以讓我們不至於陷入日常工作生活的思維局限，“跳出畫面看畫”。
以上就是更好制定目標的三個原則：
SMART原則、延展目標原則和時刻提醒自己“如果不是這樣呢”的跳出畫面思維。
參考來源：《高效的秘密》
--------------------------
摘要：
有一種非常著名的制定目標的方法，叫SMART原則。
SMART是五個英文單詞的首字母組合，分別代表：
具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達成的（Achievable）、
現實的（Realistic）和有完成期限的（Timeline）。
如何應用SMART原則呢？
舉個例子，如果你給自己制定的目標是，我要身體更健康，
那這就不是一個符合SMART原則的目標。
它只是一個大方向和模糊的目標。一個符合這個原則的目標是這樣的：
我從下週一開始，每天早起一個小時，跑步3公里。
這個目標就是可衡量的具體目標，它有時間表，而且實際可行。
但SMART目標也有它的負面效果。
它會讓人過於沉浸在SMART目標的細節中，為了完成具體目標而完成具體目標。
舉個例子，因為通用汽車工廠要降低失竊率，
於是，工廠的安全部門制定了一個關於防盜的SMART目標。
這個目標要求所有人隨身攜帶的包，要在進出廠房時接受檢查。
這種做法對於像芯片製造等敏感設備和器材的工廠很常見。
但是這就讓所有員工在下班時必須提前一段時間，排隊等待檢查。
這就造成了巨大的時間上的浪費，肯定無助於提高工廠的效率。
而且，SMART原則，也會使人眼光受限，過分追求立竿見影的效果。
習慣於設定SMART目標的人，傾向於選擇簡單的和切實可行的任務。
對於他們而言，完成任務已經足夠，而不大會去思考這項任務的意義。
解決這個問題的方法是，要鼓勵目標設定者大膽思考，
去設定“延展目標”，而不僅僅是眼下切實可行的目標。
制定延展目標的目的，是鼓勵人去尋找新的方法，
來完成一個看似不可能完成的目標，而不是僅僅滿足於現有的手段和方法。
除了這兩個方法之外，還有一個更高層面的原則。
這個原則是， 要提醒自己“如果不是這樣呢？”
這個問題的意義在於，它提醒我們，始終去思考，自己設定的目標的意義是什麼。
也就是說，也存在一種可能，你制定的目標，有延展、有方法、有完成期限，
但卻可能違背了你要追求的最終價值。
這個提醒，可以讓我們不至於陷入日常工作生活的思維局限，“跳出畫面看畫”。
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