文章出處：未來的公司應該怎麼管
一提到管理，很多人都覺得應該是直線式的，要講規則，講秩序。
但是在互聯網時代，組織結構都變了，企業內部各種項目不僅是交叉重合的，
而且需要協作，大家都混在一起。那這時候企業該怎麼管呢？
最近公眾號“華夏基石e洞察”發表了一篇文章，作者是華夏基石諮詢集團的副總裁苗兆光。
他在文章中說，未來企業需要保持一種適度的混沌，
也就是在秩序和混沌找到一個中間狀態。
我們先看一個VISA卡的例子。
VISA卡的前身是美國銀行發行的信用卡，剛開始發行頭兩年，銀行虧了很多錢。
因為當時美國的做法是，大銀行做了信用卡，
然後給那些信用不夠高的小銀行代理，按照分銷體系往下走。
但那個時代互聯網不發達，風險也不好控制，
結果很多人都用信用卡詐騙，出現了很多壞賬，一年虧損幾億美金。
於是美國銀行就把各級代理叫到一起開會，其中有個叫霍克的人說，
你們做的不對，這樣沒法控制風險，
美國銀行必須放棄對信用卡的控制權，把它變成大家的。
結果美國銀行真就按照霍克說的做了，
把信用卡改造成鬆散的組織，一下子就加進來了50家銀行。
大家共同定了一個規則，風險大家平攤，賺到的錢大家一起分。
於是，就出現了這樣一個沒有權威，也沒有管理當局的機構。
這個霍克後來就成了VISA卡的創始人。他得出一個結論，
這個世界的組織，不應該是模糊不清的，也不該是被一個中心控制的，而是介於二者之間。這個認識很厲害，互聯網模式，以及現在一些組織模式，就是霍克說的這種形態。
要想保持這種中間狀態，你就要打破原有結構和秩序，吸收新能量。
那企業應該如何保持適度混沌呢？文章說了三點建議，分別是耗散、包容和激發。
首先是耗散，意思是打破原來的平衡狀態。
任正非就說過，華為的管理結構是一個耗散的結構。
企業不但要積攢能量，還要想辦法把這些能量發散出去。任正非用忠誠度舉了個例子。
忠誠度對企業來說，就是一種積極的能量，如果員工都很忠誠，那企業就會做得持久。
很多企業給員工提供高工資、高福利，就是希望員工更忠誠。
不過，任正非說，這種忠誠到了一定程度，可能會變成負能量。
因為想要讓員工一直忠誠，就要不斷地提高福利，
用高工資刺激他們，這樣就會導致成本越來越高。
這種忠誠是不創造績效的，反而會消耗企業大量的績效。
所以任正非建立了一個奮鬥者機制，
找到企業裡那些奮鬥的人，和他們分享企業產生的成果，而不是維持員工忠誠。
要把這個結構耗散掉，不斷打破秩序來維持企業的活力。
所以企業打破原來的平衡態，恰恰是企業往高處走的表現。
第二點是包容。有人研究了很多大企業，得到一個結論，
真正優秀的公司都是開放包容的，從來不是非此即彼，這樣反而把自己限制死了。
很多大企業雖然企業文化很鮮明，但也都有很另類的地方。
比如，IBM很嚴謹，穿西服、打領帶，到客戶那兒一定要用規範的動作。
但IBM也有很多像嬉皮士一樣的員工，
這種人和他的企業文化是相反的，能容忍這種人，恰恰是企業活力的表現。
第三點是混沌。你要在不同的層面上進行區分，
比如說新業務，或者新增長點，一定要保持混沌，在成熟的業務上就要保持秩序。
現在很多企業恰恰相反，在新的業務上，反而程序成熟，讓業務員承包；
基層的員工基建，卻不管過程，反而把成熟的業務結果化。
其實成熟的業務，模式已經很清楚了，你知道成敗的關鍵點在哪兒，
只要管好，一定會有結果。
所以，一定要在成熟的業務上講秩序，新業務上講混沌，
因為新業務還沒成熟，應該是邊幹邊去調整。
總之，由於互聯網時代組織結構的變化，
未來的企業管理既不是混沌模糊的，也不是死板地講秩序，
而是要找到一個中間狀態，要敢於打破原有的秩序，這樣企業才會越走越遠。
本文源自：公眾號“華夏基石e洞察”（秩序已死，混序永生——公司的未來再思考）
稿：寶利
轉載:得到
----------
主旨：
1. 耗散
意思是打破原來的平衡狀態
任正非用忠誠度舉了個例子。
想要讓員工一直忠誠，就要不斷地提高福利，
用高工資刺激他們，這樣就會導致成本越來越高。
這種忠誠是不創造績效的，反而會消耗企業大量的績效。
所以任正非建立了一個奮鬥者機制，
找到企業裡那些奮鬥的人，和他們分享企業產生的成果，而不是維持員工忠誠。
2. 包容
真正優秀的公司都是開放包容的，從來不是非此即彼，這樣反而把自己限制死了。
3. 混沌
一定要在成熟的業務上講秩序，新業務上講混沌，
因為新業務還沒成熟，應該是邊幹邊去調整。
一提到管理，很多人都覺得應該是直線式的，要講規則，講秩序。
但是在互聯網時代，組織結構都變了，企業內部各種項目不僅是交叉重合的，
而且需要協作，大家都混在一起。那這時候企業該怎麼管呢？
最近公眾號“華夏基石e洞察”發表了一篇文章，作者是華夏基石諮詢集團的副總裁苗兆光。
他在文章中說，未來企業需要保持一種適度的混沌，
也就是在秩序和混沌找到一個中間狀態。
我們先看一個VISA卡的例子。
VISA卡的前身是美國銀行發行的信用卡，剛開始發行頭兩年，銀行虧了很多錢。
因為當時美國的做法是，大銀行做了信用卡，
然後給那些信用不夠高的小銀行代理，按照分銷體系往下走。
但那個時代互聯網不發達，風險也不好控制，
結果很多人都用信用卡詐騙，出現了很多壞賬，一年虧損幾億美金。
於是美國銀行就把各級代理叫到一起開會，其中有個叫霍克的人說，
你們做的不對，這樣沒法控制風險，
美國銀行必須放棄對信用卡的控制權，把它變成大家的。
結果美國銀行真就按照霍克說的做了，
把信用卡改造成鬆散的組織，一下子就加進來了50家銀行。
大家共同定了一個規則，風險大家平攤，賺到的錢大家一起分。
於是，就出現了這樣一個沒有權威，也沒有管理當局的機構。
這個霍克後來就成了VISA卡的創始人。他得出一個結論，
這個世界的組織，不應該是模糊不清的，也不該是被一個中心控制的，而是介於二者之間。這個認識很厲害，互聯網模式，以及現在一些組織模式，就是霍克說的這種形態。
要想保持這種中間狀態，你就要打破原有結構和秩序，吸收新能量。
那企業應該如何保持適度混沌呢？文章說了三點建議，分別是耗散、包容和激發。
首先是耗散，意思是打破原來的平衡狀態。
任正非就說過，華為的管理結構是一個耗散的結構。
企業不但要積攢能量，還要想辦法把這些能量發散出去。任正非用忠誠度舉了個例子。
忠誠度對企業來說，就是一種積極的能量，如果員工都很忠誠，那企業就會做得持久。
很多企業給員工提供高工資、高福利，就是希望員工更忠誠。
不過，任正非說，這種忠誠到了一定程度，可能會變成負能量。
因為想要讓員工一直忠誠，就要不斷地提高福利，
用高工資刺激他們，這樣就會導致成本越來越高。
這種忠誠是不創造績效的，反而會消耗企業大量的績效。
所以任正非建立了一個奮鬥者機制，
找到企業裡那些奮鬥的人，和他們分享企業產生的成果，而不是維持員工忠誠。
要把這個結構耗散掉，不斷打破秩序來維持企業的活力。
所以企業打破原來的平衡態，恰恰是企業往高處走的表現。
第二點是包容。有人研究了很多大企業，得到一個結論，
真正優秀的公司都是開放包容的，從來不是非此即彼，這樣反而把自己限制死了。
很多大企業雖然企業文化很鮮明，但也都有很另類的地方。
比如，IBM很嚴謹，穿西服、打領帶，到客戶那兒一定要用規範的動作。
但IBM也有很多像嬉皮士一樣的員工，
這種人和他的企業文化是相反的，能容忍這種人，恰恰是企業活力的表現。
第三點是混沌。你要在不同的層面上進行區分，
比如說新業務，或者新增長點，一定要保持混沌，在成熟的業務上就要保持秩序。
現在很多企業恰恰相反，在新的業務上，反而程序成熟，讓業務員承包；
基層的員工基建，卻不管過程，反而把成熟的業務結果化。
其實成熟的業務，模式已經很清楚了，你知道成敗的關鍵點在哪兒，
只要管好，一定會有結果。
所以，一定要在成熟的業務上講秩序，新業務上講混沌，
因為新業務還沒成熟，應該是邊幹邊去調整。
總之，由於互聯網時代組織結構的變化，
未來的企業管理既不是混沌模糊的，也不是死板地講秩序，
而是要找到一個中間狀態，要敢於打破原有的秩序，這樣企業才會越走越遠。
本文源自：公眾號“華夏基石e洞察”（秩序已死，混序永生——公司的未來再思考）
稿：寶利
轉載:得到
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主旨：
1. 耗散
意思是打破原來的平衡狀態
任正非用忠誠度舉了個例子。
想要讓員工一直忠誠，就要不斷地提高福利，
用高工資刺激他們，這樣就會導致成本越來越高。
這種忠誠是不創造績效的，反而會消耗企業大量的績效。
所以任正非建立了一個奮鬥者機制，
找到企業裡那些奮鬥的人，和他們分享企業產生的成果，而不是維持員工忠誠。
2. 包容
真正優秀的公司都是開放包容的，從來不是非此即彼，這樣反而把自己限制死了。
3. 混沌
一定要在成熟的業務上講秩序，新業務上講混沌，
因為新業務還沒成熟，應該是邊幹邊去調整。
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