文章出處：馮侖：董事長就做三件事
董事長是公司的老闆，老闆該做什麼工作呢？
一般的理解是董事長管大格局，總經理管具體的事兒。可董事長如果很少做事，隻掛個名簽個字?一般的老闆都不願意，也不放心；如果什麼都管，管得非常具體，讓總經理沒事做了，那也不行。所以董事長到底該干什麼，很多老闆並不清晰。
最近萬通地產董事長馮侖談了一個觀點，他說，董事長只要做好三件事就行了：
看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。我們來聽聽馮侖的解釋。
第一件事兒是看別人看不見的地方。
我們都知道，通常情況下看見問題是很容易的，
但把問題看明白、看透卻很難。那麼，怎麼看透問題呢？有三個辦法。
首先，要看未來的發展趨勢和趨勢背後的規律。
董事長每天要在大量的不確定和風險中做出判斷，
這就要求他多觀察、多跑動、多體驗，這樣他看到的才是第一手的信息。
馮侖說，萬通想到美國去做房地產，於是在過去的10年裡，馮侖跑了50趟紐約，
不停地考察，不停地去感受，不放過任何深入了解這些地方的機會和方法。
比如：馮侖每次出差時都會換不同的住處，他幾乎住遍了紐約所有有特色的酒店。
有了這麼多在不同酒店住宿的經驗，馮侖做自己酒店的時候，
就更能從消費者的角度來提升用戶體驗了。
你看，通過大量的實地考察和體驗，他看到了一般人看不到的行業規律。
再舉個例子：我們經常看新聞說王石今天登珠峰去了，明天出國遊學去了，
好像他天天都在外面瞎轉悠。馮侖說，王石要把万科變成國際上令人尊敬的企業，
這就要求他必須有國際視野和商業倫理，所以他去哈佛讀商業倫理，
就是為了把万科帶到更高、更廣和更好的境界。
其次，可以根據邏輯分析能力作判斷。
董事長要具備一定的邏輯分析能力，要了解經濟學、法學、社會學等學科的知識。
因為他需要通過邏輯來整理大量的信息，再從中發現規律，從而判斷未來的趨勢。
比如：萬通在台灣做投資時，需要對兩岸關係問題作出判斷，
於是馮侖進行了長時間的學習和研究，就連他的博士論文都是專門研究台灣的。
所以，關於兩岸關係的定位和發展趨勢，馮侖眼裡就會有別人沒有註意到的地方。
第三，完全靠感知。
這就是說像女人的直覺一樣，把很多信息、經驗和情感交織在一起。
上面提到的兩個因素越豐富，感知的能力就越強。
舉個例子：現在房地產政策、宏觀經濟政策一出台，
馮侖就會作出一些判斷和決策，而這些決策大部分是跟感知有關的。
比如中國政策的大周期、小周期，
在什麼時候政策會朝偏左的方向傾斜，什麼時候政策又會偏右，大概幾年會有變化等等，
馮侖都有他的經驗和看法，而這些讓他在每個階段都能做出正確的決策。
這是第一件事兒，怎麼看別人看不見的地方。
然後咱們來看一下董事長要做的第二件事，算別人算不清的賬。
你看見了別人看不見的地方，就要做決定，就要算別人不清的賬。
哪些事兒該做，哪些不該做，就是需要董事長算的賬。
這裡要注意，同樣一件事，時間不同、條件不同，這筆賬的算法也就不一樣。
比如，万科的王石強調公司利益要大於個人利益，
自己堅持不做股東，也不希望自己底下的人成為股東，
這也能保持優秀的管理團隊控制著公司。柳傳志卻在企業做到一定階段，
自己成了股東，也給員工股份，他認為這是對公司負責，
因為企業要有主人，企業如果沒有主人，發展就不可能持續。
兩種辦法都有道理，但你應該看到，
無論你再怎麼算帳，也人算不如天算，老闆的智慧總是有限的，
沒有一個老闆能把後面三代都安排完，你算的賬，一定只在某個階段正確。
比如前面說，万科的管理層不持股，這就要求大股東極其穩定，
但如果換一個大股東風格激進，干擾管理，管理層就很難制衡了。
柳傳志給員工股份，如果給了不該給的人，對公司就貽害無窮。
另外，同樣一件事，究竟該跟誰合作，也是很有講究的。
這很像女孩找老公，跟誰戀愛，能決定她一生會成為什麼樣的人。
公司也一樣，也要算明白這筆賬。選什麼樣的價值觀的人合作，什麼時間做，這
些考量使每件事都可以有無限多的組合，這也是最困擾董事長做決策的一點。
選擇一個新的合作夥伴時，除了對方專業上要很強之外，他還希望這些專業能轉化成公司未來的優勢。董事長的工作，就是算這類算不清的賬，算現在和未來，算是非善惡，算合作夥伴的優劣，在這個框架內再決定用這些錢做什麼。按這個決策順序，錢的作用才可以放大到無限。
董事長要做的第三件事，就是做別人不做的事，
比如，琢磨未來、做決策、用人和承擔責任。
拿做未來來說，這就是把一個簡單的工作反覆做，不厭其煩地做，不停地講。
比如：為了讓萬通價值觀正確，從1991年到現在，萬通一直在堅持做企業內部培訓，
在培訓中馮侖一直強調要做好人，經過不斷的重複，大家都形成了心理定式和行為習慣，
以至於做壞事時會有心理障礙，這就是堅持20多年培訓的結果。
以上就是馮侖認為的董事長該做的三件事。
本文源自：微信公眾號“馮侖風馬牛”（馮侖：老闆就做三件事）
稿：安迪
轉載:得到
董事長是公司的老闆，老闆該做什麼工作呢？
一般的理解是董事長管大格局，總經理管具體的事兒。可董事長如果很少做事，隻掛個名簽個字?一般的老闆都不願意，也不放心；如果什麼都管，管得非常具體，讓總經理沒事做了，那也不行。所以董事長到底該干什麼，很多老闆並不清晰。
最近萬通地產董事長馮侖談了一個觀點，他說，董事長只要做好三件事就行了：
看別人看不見的地方、算別人算不清的賬、做別人不做的事。我們來聽聽馮侖的解釋。
第一件事兒是看別人看不見的地方。
我們都知道，通常情況下看見問題是很容易的，
但把問題看明白、看透卻很難。那麼，怎麼看透問題呢？有三個辦法。
首先，要看未來的發展趨勢和趨勢背後的規律。
董事長每天要在大量的不確定和風險中做出判斷，
這就要求他多觀察、多跑動、多體驗，這樣他看到的才是第一手的信息。
馮侖說，萬通想到美國去做房地產，於是在過去的10年裡，馮侖跑了50趟紐約，
不停地考察，不停地去感受，不放過任何深入了解這些地方的機會和方法。
比如：馮侖每次出差時都會換不同的住處，他幾乎住遍了紐約所有有特色的酒店。
有了這麼多在不同酒店住宿的經驗，馮侖做自己酒店的時候，
就更能從消費者的角度來提升用戶體驗了。
你看，通過大量的實地考察和體驗，他看到了一般人看不到的行業規律。
再舉個例子：我們經常看新聞說王石今天登珠峰去了，明天出國遊學去了，
好像他天天都在外面瞎轉悠。馮侖說，王石要把万科變成國際上令人尊敬的企業，
這就要求他必須有國際視野和商業倫理，所以他去哈佛讀商業倫理，
就是為了把万科帶到更高、更廣和更好的境界。
其次，可以根據邏輯分析能力作判斷。
董事長要具備一定的邏輯分析能力，要了解經濟學、法學、社會學等學科的知識。
因為他需要通過邏輯來整理大量的信息，再從中發現規律，從而判斷未來的趨勢。
比如：萬通在台灣做投資時，需要對兩岸關係問題作出判斷，
於是馮侖進行了長時間的學習和研究，就連他的博士論文都是專門研究台灣的。
所以，關於兩岸關係的定位和發展趨勢，馮侖眼裡就會有別人沒有註意到的地方。
第三，完全靠感知。
這就是說像女人的直覺一樣，把很多信息、經驗和情感交織在一起。
上面提到的兩個因素越豐富，感知的能力就越強。
舉個例子：現在房地產政策、宏觀經濟政策一出台，
馮侖就會作出一些判斷和決策，而這些決策大部分是跟感知有關的。
比如中國政策的大周期、小周期，
在什麼時候政策會朝偏左的方向傾斜，什麼時候政策又會偏右，大概幾年會有變化等等，
馮侖都有他的經驗和看法，而這些讓他在每個階段都能做出正確的決策。
這是第一件事兒，怎麼看別人看不見的地方。
然後咱們來看一下董事長要做的第二件事，算別人算不清的賬。
你看見了別人看不見的地方，就要做決定，就要算別人不清的賬。
哪些事兒該做，哪些不該做，就是需要董事長算的賬。
這裡要注意，同樣一件事，時間不同、條件不同，這筆賬的算法也就不一樣。
比如，万科的王石強調公司利益要大於個人利益，
自己堅持不做股東，也不希望自己底下的人成為股東，
這也能保持優秀的管理團隊控制著公司。柳傳志卻在企業做到一定階段，
自己成了股東，也給員工股份，他認為這是對公司負責，
因為企業要有主人，企業如果沒有主人，發展就不可能持續。
兩種辦法都有道理，但你應該看到，
無論你再怎麼算帳，也人算不如天算，老闆的智慧總是有限的，
沒有一個老闆能把後面三代都安排完，你算的賬，一定只在某個階段正確。
比如前面說，万科的管理層不持股，這就要求大股東極其穩定，
但如果換一個大股東風格激進，干擾管理，管理層就很難制衡了。
柳傳志給員工股份，如果給了不該給的人，對公司就貽害無窮。
另外，同樣一件事，究竟該跟誰合作，也是很有講究的。
這很像女孩找老公，跟誰戀愛，能決定她一生會成為什麼樣的人。
公司也一樣，也要算明白這筆賬。選什麼樣的價值觀的人合作，什麼時間做，這
些考量使每件事都可以有無限多的組合，這也是最困擾董事長做決策的一點。
選擇一個新的合作夥伴時，除了對方專業上要很強之外，他還希望這些專業能轉化成公司未來的優勢。董事長的工作，就是算這類算不清的賬，算現在和未來，算是非善惡，算合作夥伴的優劣，在這個框架內再決定用這些錢做什麼。按這個決策順序，錢的作用才可以放大到無限。
董事長要做的第三件事，就是做別人不做的事，
比如，琢磨未來、做決策、用人和承擔責任。
拿做未來來說，這就是把一個簡單的工作反覆做，不厭其煩地做，不停地講。
比如：為了讓萬通價值觀正確，從1991年到現在，萬通一直在堅持做企業內部培訓，
在培訓中馮侖一直強調要做好人，經過不斷的重複，大家都形成了心理定式和行為習慣，
以至於做壞事時會有心理障礙，這就是堅持20多年培訓的結果。
以上就是馮侖認為的董事長該做的三件事。
本文源自：微信公眾號“馮侖風馬牛”（馮侖：老闆就做三件事）
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