❤內參－哲思－大師：關於人生戰略的八個理論 3

出處：大師：關於人生戰略的八個理論 3


克里斯坦森教授提出的第六個理論是“任務完成理論”。
克里斯坦森提出了一個問題：為什麼這麼多年來，宜家都沒有競爭對手？

而其他的很多大公司，無論多麼強大，市場上都會出現擺脫不了的競爭對手。

答案就可以從克里斯坦森教授提出的這個“任務完成理論”中找到。

宜家的經營模式和其他的家具店不同。

絕大部分家具零售商，都會圍繞一個劃分出來的特定客戶群，或者是某一類產品來經營。

大家會對客戶進行統計分析，把目標客戶進行分類，

比如按照年齡、性別、教育背景、收入層次，然後定位自己要服務哪一類的目標客戶，

並且生產相應的高中低端產品，或者不同風格的產品。

這種方法其實不僅是在家具行業了，所有行業都存在。 

“你的目標用戶是誰”，是對一個公司最常見的問題。

但是宜家不同。宜家不是圍繞著特定消費群體或某一類產品的特徵來組織銷售，

而是根據客戶的需求來幫助客戶完成一項任務。比如你要搬新家，需要佈置客廳和書房。

宜家就有現成怎麼佈置客廳和書房的家具搭配。

也就是說，宜家是圍繞著“需要完成的工作”來構建它的商業模式。

克里斯坦森教授說，在這個思維模式背後的洞察是：

人們之所以要購買某項產品或服務，是因為我們需要購買產品來完成某項特定的任務。

沒有人會因為自己屬於“18~35歲、有大學文憑的男性”這個人群而購買某種產品。

但是人們會因為某個產品能幫助他們完成某項任務而購買一種產品或服務。

這相當於是我們僱傭了某個產品來幫助我們完成了一件事情。 

“這種導致我們購買某種產品的機制就是：

我需要完成一項任務，這個產品能幫助我達成這個目標。”

任務完成理論和定位細分人群理論之間的差別是：

如果當一個公司了解到人們在日常生活中需要完成某項工作，

開發了相應的產品，客戶購買和使用這種產品可以幫助自己很好地完成這項工作，

那麼客戶無論什麼時候需要做這項工作，就會很自然地想起你的產品；

但是，當企業只是生產其他企業也能生產的產品，儘管這種產品能做很多工作，

也很少有客戶忠實於這種產品。

而且，其他產品打折特價時，客戶馬上就會動心，換成其他產品。

每一個成功的產品或服務，其實都是在幫助用戶完成某一項任務。

消費者在購買某一項產品時，背後隱藏的動機，其實正是為了解決某個問題。

如果能幫助他們解決這項問題，那就能構成購買理由。

對於個人而言，無論在工作中還是在生活中，你要明白自己是被“僱傭”來做什麼工作的。

比如，對你的孩子而言，你就是要完成做“爸爸”的工作。

那麼，你就要思考，一個稱職的父親應該做什麼、不應該做什麼。

第七個理論是“能力理論”。
克里斯坦森教授把決定一家企業能做什麼，不能做什麼的能力分為三大部分：

擁有的資源、應用資源的流程，以及組織行為優先順序。
一家公司擁有的資源包括人力、設備、技術、產品設計、品牌、信息、

現金以及與供應商、分銷商和顧客的關係等。

資源常常是人或者物品，可以被聘用或者解僱，可以採購或者銷售，可以消耗或構建。

大多數資源都是可見的，而且經常是可以測量的，

哪怕是像品牌這樣的無形資產，因此管理層可以很容易評估出資源的價值。

應用流程是指，公司通過員工把資源轉化為具有更高價值的產品和服務的過程，

以及員工之間進行互動、交流、協調以及做決定的方式。

我們可以把“應用流程”理解為一個企業做事的方法。

資源看得見、可以衡量，應用流程雖然看不到，但卻真實在發揮作用。

第三種能力是克里斯坦森稱之為“組織行為優先順序”，他認為這種能力是最重要的。

因為它是企業的行為價值取向，

它能決定企業如何做決策，並為做什麼和不做什麼提供指導。

為什麼要提到能力理論？因為能力同公司“外包”聯繫在一起。

在考慮做外包時，公司必須要想清楚，自己要外包出去哪部分“能力”。

克里斯坦森的建議是，外包要從兩方面考慮：

首先，要對外包供應商的能力有一個動態的認識，

必須假設他們也會改變，不要只關注他們現在在做的事情，

而應該關注他們正在努力想做的事，你要考慮你的供應商是不是在考慮替代你；

其次，找出自己在未來保持成功需要的能力，

把這些能力牢牢掌握在自己手裡，而不要外包出去。

對於個人而言，

“資源是他所利用的東西，應用流程是他做事的方式，價值取向是他做某件事的動機。”
大部分家庭的孩子，資源都不會是問題。

克里斯坦森教授擔心的是，

“我們將家裡的事情外包出去，騰出時間讓孩子參與各種沒有挑戰的活動，

我們將孩子保護起來，讓他們遠離生活中出現的各種問題，

但是卻無意中阻止了孩子掌握成功所需要的應用能力和行為價值取向。”
所以，個人和家庭在培養孩子的過程中，

這樣要考慮的是，哪些能力可以外包，哪些能力關乎未來，必須掌握在自己手裡。


第八個理論是“邊際思維陷阱”。
對於公司而言，邊際思維陷阱指的是，當一個企業面臨一項針對未來的投資時，

它會反复研究，從現有的業務出發去決定如何進行投資。

一旦發現投資新業務的邊際收益沒有邊際成本多，

它就很有可能決定放棄投資，從而掉入到“邊際思維的陷阱”。

因為，你可以計算出投資的直接成本，但是很難計算出不投資的代價。

你認為投資新產品的收益不夠大，尤其是你已經擁有了非常受歡迎的產品。

但是你忽略了，未來當其他人把新產品引入市場時會發生什麼。

它可能導致你完全輸掉這個市場。

克里斯坦森教授說，在這種情況下，你只考慮了邊際成本，但是沒有考慮到完全成本。

不過這也正常，在大多數情況下，關於邊際成本的考慮總是能戰勝完全成本。

不過，對於新公司而言就完全不同，因為新公司沒有邊際成本。

在競爭中，邊際成本的理論會使得具有一定規模的企業選擇繼續使用它們已有的東西，

結果就是失去了競爭力，付出了更高代價。

邊際思維是聚焦於過去的思維方式，正確的思維方式應該是聚焦於未來。

對於新出現的機會，

正確的方法不是去考慮如何保護我們的現有業務，這是面向過去的思維方式，

而是去考慮，“如果我們沒有現在的業務，我們會怎麼做”，這是面對未來的思維方式。

以上就是管理學大師克里斯坦森關於人生規劃的理論。希望對你有所啟發。

本期文章改寫自：《你要如何衡量你的人生》；

作者：克萊頓·克里斯坦森、詹姆斯·奧沃斯、凱倫·迪倫；

出版社：哈珀·柯林斯出版集團、吉林出版集團有限公司。

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摘要：
6. 任務完成理論
　每一個成功的產品或服務，其實都是在幫助用戶完成某一項任務。
　消費者在購買某一項產品時，背後隱藏的動機，其實正是為了解決某個問題。
　如果能幫助他們解決這項問題，那就能構成購買理由。
　對於個人而言，無論在工作中還是在生活中，你要明白自己是被“僱傭”來做什麼工作的。
　比如，對你的孩子而言，你就是要完成做“爸爸”的工作。
　那麼，你就要思考，一個稱職的父親應該做什麼、不應該做什麼。
7. 能力理論
　一家企業能做什麼，不能做什麼的能力分為三大部分：
　擁有的資源、應用資源的流程，以及組織行為優先順序。
　為什麼要提到能力理論？因為能力同公司“外包”聯繫在一起。
　在考慮做外包時，公司必須要想清楚，自己要外包出去哪部分“能力”。
　對於個人而言，
　“資源是他所利用的東西，應用流程是他做事的方式，價值取向是他做某件事的動機。”
　大部分家庭的孩子，資源都不會是問題。
　然而，我們將家裡的事情外包出去，騰出時間讓孩子參與各種沒有挑戰的活動，
　我們將孩子保護起來，讓他們遠離生活中出現的各種問題，
　卻無意中阻止了孩子掌握成功所需要的應用能力和行為價值取向。
　所以，個人和家庭在培養孩子的過程中，
　這樣要考慮的是，哪些能力可以外包，哪些能力關乎未來，必須掌握在自己手裡。
8. 邊際思維陷阱
　對於公司而言，邊際思維陷阱指的是，當一個企業面臨一項針對未來的投資時，
　它會反复研究，從現有的業務出發去決定如何進行投資。
　一旦發現投資新業務的邊際收益沒有邊際成本多，
　它就很有可能決定放棄投資，從而掉入到“邊際思維的陷阱”。
　在競爭中，邊際成本的理論會使得具有一定規模的企業選擇繼續使用它們已有的東西，
　結果就是失去了競爭力，付出了更高代價。
　邊際思維是聚焦於過去的思維方式，正確的思維方式應該是聚焦於未來。
　對於新出現的機會，
　正確的方法不是去考慮如何保護我們的現有業務，這是面向過去的思維方式，
　而是去考慮，“如果我們沒有現在的業務，我們會怎麼做”，這是面對未來的思維方式。