文章出處：矽谷頂尖HR如何管人
如何招來適合的人，並管好手裡的人，無論對大企業還是小團隊，都是考驗。
今天，我們跟您說說，Netflix的前首席HR帕蒂-麥考德（Patty McCord）的建議。
說起Netflix，也就是咱們常說的“網飛”，它是最近幾年美國最火的視頻網站之一，
美劇《紙牌屋》就是這家公司製作並播出的。
麥考德不止在“網飛”擔任過首席HR，
還常年給矽谷企業做人力諮詢，她曾將自己管理人才的辦法，作成了一份124頁的PPT，
這份文件被稱為是“矽谷最重要的文件”之一。
下面，就是麥考德在招人和管人上的一些建議。
先來看看招人。
作為HR，首要職責就是幫公司招到合適的人，麥考德奉行的原則是：
只招最優秀的，把不夠優秀的請走。
因為不夠優秀的員工非但不能幫你分擔工作任務，你還得花時間去幫他收拾爛攤子。
麥考德認為，你能為員工提供的最佳福利，
不是請客吃飯和團建活動，而是招募優秀的員工，讓他們和同樣優秀的人一起工作。
如果你想要團隊裡都是優秀的人，那你必須要請能力不足的人離開，
對此，麥考德提倡，要像教練管理球隊一樣考慮裁員。
大部分的公司負責人和員工一起工作久了，都會像家人一樣相處，
但這會影響你的判斷，所以你得像教練一樣思考：
裁員並不是私人的事，它關係到整個公司的發展。
那麼把優秀的人招來了，如何管理這些最優秀的頭腦，讓他們更高效地合作呢？
關於“管人”，麥考德從制度、考核、待遇三個方面，提了建議。
先來看看制度。
麥考德說，自己崇尚“成年人”的管理模式，
也就是說，讓員工自己對自己的行為負責。
舉個例子，在差旅和報銷制度上，很多公司都選擇通過代理機構訂票，
但麥考德主張，讓大家自己訂票，因為她相信，員工能夠自覺地從公司利益出發，
做成年人該做的事，根本不需要制定條條框框來約束、限制他們的行為。
再來看看考核。
麥考德在“網飛”時，取消了正式的考核制度，用“非正式的”360 度考評來取而代之。
具體做法，是HR用探討的方式與員工交流，讓員工互相評價。
HR通過提出問題，
例如你覺得你的同事“應該做什麼”、“不要做什麼”，來評估一個員工的工作表現。
這種考核方式，可不是鼓勵大家背後打小報告，
而是可以反映出同事們，對同一個被考核人的不同看法，
有效防止被考核人急功近利的行為，例如只做與績效掛鉤的工作。
而且，通過將考核的結果反饋給被考核人，
還有助於他多方面能力的提升，效果遠遠好過正式的考核制度。
關於待遇，麥考德認為，可觀的薪酬待遇自然是很多公司留住人才的關鍵，
但她更願意相信，只要招對了人，沒有年終獎，既不會讓員工們變懶，也不會讓他們變笨。
“網飛”的做法是，年薪中沒有所謂的“績效獎金”，
但他們通常會給出高出市場平均水平的工資，在年終時，也會發放超出員工預期的福利。
而且，麥考德認為，公司給予員工福利的時候，應該帶有一定的“目的性”，
換句話說，就是要讓員工在獲得福利的同時，
知道自己為什麼得到這項福利，感受到自身的價值，這樣的福利也才更有價值。
最後，麥考德還對創業公司招什麼樣的人，給出了建議。
她認為，成立不到3年，員工少於75人的創業公司，
都不應該試圖去模仿大公司，建立太過複雜的等級層次和薪酬制度。
一方面，這些制度一般都是伴隨著公司的成長，逐漸完善的；
另一方面，如果你的員工在等待上級審批一個文件，
都要花很長時間的話，那麼你的公司也不會有什麼創新力可言。
創業公司就應該跳過這些複雜的體系，直接專注於成長。
以上就是麥考德關於“招人”、“管人”上的一些建議。
如果您不是管理者，恐怕會提這麼一個問題：知道這些，對我們有什麼用呢？當然有用。
如果你想保住工作，或者得到晉升，那首先，得學會像HR那樣思考。
本文源自：《快公司》9月刊、《哈佛商業評論》
稿：豆丁姐姐
轉載:得到
----------
主旨：
1. 招人
只招最優秀的，把不夠優秀的請走。
因為不夠優秀的員工非但不能幫你分擔工作任務，你還得花時間去幫他收拾爛攤子。
麥考德提倡，要像教練管理球隊一樣考慮裁員。
大部分的公司負責人和員工一起工作久了，都會像家人一樣相處，
但這會影響你的判斷，所以你得像教練一樣思考：
裁員並不是私人的事，它關係到整個公司的發展。
2. 制度
麥考德說，自己崇尚“成年人”的管理模式，
例如很多公司都選擇通過代理機構訂票，但麥考德主張，讓大家自己訂票，
因為她相信，員工能夠自覺地從公司利益出發，做成年人該做的事。
3. 考核
取消了正式的考核制度，用“非正式的”360 度考評來取而代之。
例如你覺得你的同事“應該做什麼”、“不要做什麼”，來評估一個員工的工作表現。
這種考核方式，可不是鼓勵大家背後打小報告，
而是可以反映出同事們，對同一個被考核人的不同看法，
有效防止被考核人急功近利的行為，例如只做與績效掛鉤的工作。
而且，通過將考核的結果反饋給被考核人，
還有助於他多方面能力的提升，效果遠遠好過正式的考核制度。
4. 待遇
只要招對了人，沒有年終獎，既不會讓員工們變懶，也不會讓他們變笨。
通常會給出高出市場平均水平的工資，在年終時，也會發放超出員工預期的福利。
而且，麥考德認為，公司給予員工福利的時候，應該帶有一定的“目的性”，
換句話說，就是要讓員工在獲得福利的同時，
知道自己為什麼得到這項福利，感受到自身的價值，這樣的福利也才更有價值。
如果您不是管理者，恐怕會提這麼一個問題：知道這些，對我們有什麼用呢？當然有用。
如果你想保住工作，或者得到晉升，那首先，得學會像HR那樣思考。
如何招來適合的人，並管好手裡的人，無論對大企業還是小團隊，都是考驗。
今天，我們跟您說說，Netflix的前首席HR帕蒂-麥考德（Patty McCord）的建議。
說起Netflix，也就是咱們常說的“網飛”，它是最近幾年美國最火的視頻網站之一，
美劇《紙牌屋》就是這家公司製作並播出的。
麥考德不止在“網飛”擔任過首席HR，
還常年給矽谷企業做人力諮詢，她曾將自己管理人才的辦法，作成了一份124頁的PPT，
這份文件被稱為是“矽谷最重要的文件”之一。
下面，就是麥考德在招人和管人上的一些建議。
先來看看招人。
作為HR，首要職責就是幫公司招到合適的人，麥考德奉行的原則是：
只招最優秀的，把不夠優秀的請走。
因為不夠優秀的員工非但不能幫你分擔工作任務，你還得花時間去幫他收拾爛攤子。
麥考德認為，你能為員工提供的最佳福利，
不是請客吃飯和團建活動，而是招募優秀的員工，讓他們和同樣優秀的人一起工作。
如果你想要團隊裡都是優秀的人，那你必須要請能力不足的人離開，
對此，麥考德提倡，要像教練管理球隊一樣考慮裁員。
大部分的公司負責人和員工一起工作久了，都會像家人一樣相處，
但這會影響你的判斷，所以你得像教練一樣思考：
裁員並不是私人的事，它關係到整個公司的發展。
那麼把優秀的人招來了，如何管理這些最優秀的頭腦，讓他們更高效地合作呢？
關於“管人”，麥考德從制度、考核、待遇三個方面，提了建議。
先來看看制度。
麥考德說，自己崇尚“成年人”的管理模式，
也就是說，讓員工自己對自己的行為負責。
舉個例子，在差旅和報銷制度上，很多公司都選擇通過代理機構訂票，
但麥考德主張，讓大家自己訂票，因為她相信，員工能夠自覺地從公司利益出發，
做成年人該做的事，根本不需要制定條條框框來約束、限制他們的行為。
再來看看考核。
麥考德在“網飛”時，取消了正式的考核制度，用“非正式的”360 度考評來取而代之。
具體做法，是HR用探討的方式與員工交流，讓員工互相評價。
HR通過提出問題，
例如你覺得你的同事“應該做什麼”、“不要做什麼”，來評估一個員工的工作表現。
這種考核方式，可不是鼓勵大家背後打小報告，
而是可以反映出同事們，對同一個被考核人的不同看法，
有效防止被考核人急功近利的行為，例如只做與績效掛鉤的工作。
而且，通過將考核的結果反饋給被考核人，
還有助於他多方面能力的提升，效果遠遠好過正式的考核制度。
關於待遇，麥考德認為，可觀的薪酬待遇自然是很多公司留住人才的關鍵，
但她更願意相信，只要招對了人，沒有年終獎，既不會讓員工們變懶，也不會讓他們變笨。
“網飛”的做法是，年薪中沒有所謂的“績效獎金”，
但他們通常會給出高出市場平均水平的工資，在年終時，也會發放超出員工預期的福利。
而且，麥考德認為，公司給予員工福利的時候，應該帶有一定的“目的性”，
換句話說，就是要讓員工在獲得福利的同時，
知道自己為什麼得到這項福利，感受到自身的價值，這樣的福利也才更有價值。
最後，麥考德還對創業公司招什麼樣的人，給出了建議。
她認為，成立不到3年，員工少於75人的創業公司，
都不應該試圖去模仿大公司，建立太過複雜的等級層次和薪酬制度。
一方面，這些制度一般都是伴隨著公司的成長，逐漸完善的；
另一方面，如果你的員工在等待上級審批一個文件，
都要花很長時間的話，那麼你的公司也不會有什麼創新力可言。
創業公司就應該跳過這些複雜的體系，直接專注於成長。
以上就是麥考德關於“招人”、“管人”上的一些建議。
如果您不是管理者，恐怕會提這麼一個問題：知道這些，對我們有什麼用呢？當然有用。
如果你想保住工作，或者得到晉升，那首先，得學會像HR那樣思考。
本文源自：《快公司》9月刊、《哈佛商業評論》
稿：豆丁姐姐
轉載:得到
----------
主旨：
1. 招人
只招最優秀的，把不夠優秀的請走。
因為不夠優秀的員工非但不能幫你分擔工作任務，你還得花時間去幫他收拾爛攤子。
麥考德提倡，要像教練管理球隊一樣考慮裁員。
大部分的公司負責人和員工一起工作久了，都會像家人一樣相處，
但這會影響你的判斷，所以你得像教練一樣思考：
裁員並不是私人的事，它關係到整個公司的發展。
2. 制度
麥考德說，自己崇尚“成年人”的管理模式，
例如很多公司都選擇通過代理機構訂票，但麥考德主張，讓大家自己訂票，
因為她相信，員工能夠自覺地從公司利益出發，做成年人該做的事。
3. 考核
取消了正式的考核制度，用“非正式的”360 度考評來取而代之。
例如你覺得你的同事“應該做什麼”、“不要做什麼”，來評估一個員工的工作表現。
這種考核方式，可不是鼓勵大家背後打小報告，
而是可以反映出同事們，對同一個被考核人的不同看法，
有效防止被考核人急功近利的行為，例如只做與績效掛鉤的工作。
而且，通過將考核的結果反饋給被考核人，
還有助於他多方面能力的提升，效果遠遠好過正式的考核制度。
4. 待遇
只要招對了人，沒有年終獎，既不會讓員工們變懶，也不會讓他們變笨。
通常會給出高出市場平均水平的工資，在年終時，也會發放超出員工預期的福利。
而且，麥考德認為，公司給予員工福利的時候，應該帶有一定的“目的性”，
換句話說，就是要讓員工在獲得福利的同時，
知道自己為什麼得到這項福利，感受到自身的價值，這樣的福利也才更有價值。
如果您不是管理者，恐怕會提這麼一個問題：知道這些，對我們有什麼用呢？當然有用。
如果你想保住工作，或者得到晉升，那首先，得學會像HR那樣思考。
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