文章出處：小團隊：企業的一種組織創新
這條音頻給你說說，企業該怎麼進行組織創新。
最近，韓都衣舍創始人趙迎光在混沌研習社主辦的mini創業營做了一次演講，
分享了他對組織創新的一些經驗和心法。
韓都衣舍是互聯網品牌生態運營集團，也是知名的互聯網服裝企業，
現在提到組織創新，都會說到韓都衣舍。它是怎麼做到的呢？我來給你轉述一下。
先來說說，傳統服裝企業的經營和管理模式。
一方面，在傳統的服裝企業，設計、運營、銷售這些環節都是按部門操作，
部門之間缺乏溝通。要是有一個款式賣得不好，就會出現庫存積壓，影響企業現金流。
另一方面，傳統企業的管理結構是金字塔式的。
最上層是總經理或者董事會，負責做戰略決策；
下邊有各個部門總監，做戰術決策；
再往下是各個具體部門，負責執行。
這種管理結構的問題是權責不清，業績好了大家都有功勞，業績不好又分不清是誰的責任。
而且決策者和基層員工之間會形成斷層，員工就是一個螺絲釘，沒有決策權，積極性不高。
那韓都衣舍是怎麼進行組織創新的呢？
總結一下，就是
公司提供平台，組建小團隊，而且把權力下放給小團隊，激發每個員工的活力。
韓都衣舍的組織創新，可以分成兩個階段：
第一個階段，是組建產品小組。
韓都衣舍把原來的產品研發、銷售和採購這三大獨立的部門打破，重新組成產品小組。
每個小組由三個人組成，一個負責產品研發，一個負責銷售，一個負責採購。
這個小組同時具備了公司三個核心部門的職能，
而且有很大的權力，比如決定做什麼款式、留多少庫存、定多少價錢等等。
公司會跟小組談判，制定銷售目標，公司提供平台支持，小組獨立決策，
最後小組和公司進行利益分成。
光成立小組還不夠，
還要根據每天的銷售額給小組排名，隨時可以看到競爭對手和自己的排名。
這樣每個小組總有可以追趕的目標，也總要提防被別人趕上，
員工就會一直保持積極的工作狀態。
另外，小組的獎金分配由組長來決定。
如果員工對分配不滿意，可以自己從小組裡出來，重新組建團隊，自己當組長。
能力不強的組長如果經常被員工拋棄，也沒關係，
還可以不斷帶新人，相當於培訓新員工。這樣，每一個員工都能找到自己的位置。
這種模式能有效解決庫存積壓問題，提高運營效率。
因為產品小組很靈活，可以同時推出多個款式，每個款式先少量生產，
根據銷量再決定是不是要繼續生產。
韓都衣舍的產品當季售罄率能達到95%，基本沒有庫存積壓。
第二個階段呢，是在責任小組的基礎上孵化子品牌和子公司。
公司在內部培育出一批能征善戰的小組後，就可以繼續鼓勵做得好的小團隊做成獨立品牌。
當這個品牌達到一定的銷售額和利潤後，公司還會為他們舉行“成人禮”。
“成人”之後，他們除了拿到原有的提成，還有另外的分紅，
而且還可以再孵化自己的子品牌。這樣，公司就可以不斷裂變出新的品牌，
新品牌獨立後，也會變成一個孵化新品牌的平台。
韓都衣舍從2012年開始用這套方法，現在已經裂變出70多個子品牌。
不過，趙迎光提示，在這個創新過程裡，有兩點需要注意：
第一，大平台上的業務單元應該盡可能地小。
單元越小，相對於同行的競爭力就越強。但是這個小是相對的，不是絕對的。
像在韓都衣舍裡，業務單元可以是三個人，但有些行業可能1000人才叫小。
但只要業務單元比同行業競爭對手小，效率就會相對高。
第二，對於平台上的公共資源，
比如供應鏈、倉儲、物流等公共部門，怎麼調動他們的積極性呢？
只要讓業務小組充分競爭，競爭壓力會自動回傳到公共部門。
比如說，很多公司都會設立意見箱，但是裡邊基本沒意見。
但在韓都衣舍裡，只要公共部門效率出了問題，
比如司機拉貨本來應該一個小時，
結果花了兩個小時，影響到小組的業績和收入，組長就會投訴。
因為投訴有明確的好處，越投訴，組長在公司裡的名聲會越好，
公共部門就越不敢得罪他，越得好好給他服務。
趙迎光總結說，小組間的激烈競爭，會讓每個業務組長追求公共部門的最大資源支持，
最終形成對公共部門的變相監督和激勵。
總結一下，趙迎光講的組織創新，核心思路是要解放基層員工的活力。
具體措施，就是改變由上層管理者做決策的做法，公司提供平台，
成立小團隊並給他們權力，從而激發每個員工的活力。
以上就是趙迎光最新演講的主要觀點，希望對你有幫助。
本文源自：趙迎光在混沌研習社mini創業營的演講
稿：嚴森康馳
轉載:得到
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主旨：
傳統服裝企業的經營和管理模式。
一方面，在傳統的服裝企業，設計、運營、銷售這些環節都是按部門操作，
部門之間缺乏溝通。要是有一個款式賣得不好，就會出現庫存積壓，影響企業現金流。
另一方面，傳統企業的管理結構是金字塔式的。
最上層是總經理或者董事會，負責做戰略決策；
下邊有各個部門總監，做戰術決策；
再往下是各個具體部門，負責執行。
這種管理結構的問題是權責不清，業績好了大家都有功勞，業績不好又分不清是誰的責任。
而且決策者和基層員工之間會形成斷層，員工就是一個螺絲釘，沒有決策權，積極性不高。
那韓都衣舍是怎麼進行組織創新的呢？
公司提供平台，組建小團隊，而且把權力下放給小團隊，激發每個員工的活力。
1. 組建產品小組
每個小組由三個人組成，一個負責產品研發，一個負責銷售，一個負責採購。
這個小組同時具備了公司三個核心部門的職能，
而且有很大的權力，比如決定做什麼款式、留多少庫存、定多少價錢等等。
公司會跟小組談判，制定銷售目標，公司提供平台支持，小組獨立決策，
最後小組和公司進行利益分成。
光成立小組還不夠，
還要根據每天的銷售額給小組排名，隨時可以看到競爭對手和自己的排名。
另外，小組的獎金分配由組長來決定。
如果員工對分配不滿意，可以自己從小組裡出來，重新組建團隊，自己當組長。
這樣的結果，韓都衣舍的產品當季售罄率能達到95%，基本沒有庫存積壓。
2. 責任小組的基礎上孵化子品牌和子公司
在這個創新過程裡，有兩點需要注意：
1. 大平台上的業務單元應該盡可能地小
這個小是相對的，不是絕對的。
像在韓都衣舍裡，業務單元可以是三個人，但有些行業可能1000人才叫小。
2. 供應鏈、倉儲、物流等公共部門，怎麼調動他們的積極性呢？
讓業務小組充分競爭，競爭壓力會自動回傳到公共部門。
在韓都衣舍裡，只要公共部門效率出了問題，
比如司機拉貨本來應該一個小時，
結果花了兩個小時，影響到小組的業績和收入，組長就會投訴。
這條音頻給你說說，企業該怎麼進行組織創新。
最近，韓都衣舍創始人趙迎光在混沌研習社主辦的mini創業營做了一次演講，
分享了他對組織創新的一些經驗和心法。
韓都衣舍是互聯網品牌生態運營集團，也是知名的互聯網服裝企業，
現在提到組織創新，都會說到韓都衣舍。它是怎麼做到的呢？我來給你轉述一下。
先來說說，傳統服裝企業的經營和管理模式。
一方面，在傳統的服裝企業，設計、運營、銷售這些環節都是按部門操作，
部門之間缺乏溝通。要是有一個款式賣得不好，就會出現庫存積壓，影響企業現金流。
另一方面，傳統企業的管理結構是金字塔式的。
最上層是總經理或者董事會，負責做戰略決策；
下邊有各個部門總監，做戰術決策；
再往下是各個具體部門，負責執行。
這種管理結構的問題是權責不清，業績好了大家都有功勞，業績不好又分不清是誰的責任。
而且決策者和基層員工之間會形成斷層，員工就是一個螺絲釘，沒有決策權，積極性不高。
那韓都衣舍是怎麼進行組織創新的呢？
總結一下，就是
公司提供平台，組建小團隊，而且把權力下放給小團隊，激發每個員工的活力。
韓都衣舍的組織創新，可以分成兩個階段：
第一個階段，是組建產品小組。
韓都衣舍把原來的產品研發、銷售和採購這三大獨立的部門打破，重新組成產品小組。
每個小組由三個人組成，一個負責產品研發，一個負責銷售，一個負責採購。
這個小組同時具備了公司三個核心部門的職能，
而且有很大的權力，比如決定做什麼款式、留多少庫存、定多少價錢等等。
公司會跟小組談判，制定銷售目標，公司提供平台支持，小組獨立決策，
最後小組和公司進行利益分成。
光成立小組還不夠，
還要根據每天的銷售額給小組排名，隨時可以看到競爭對手和自己的排名。
這樣每個小組總有可以追趕的目標，也總要提防被別人趕上，
員工就會一直保持積極的工作狀態。
另外，小組的獎金分配由組長來決定。
如果員工對分配不滿意，可以自己從小組裡出來，重新組建團隊，自己當組長。
能力不強的組長如果經常被員工拋棄，也沒關係，
還可以不斷帶新人，相當於培訓新員工。這樣，每一個員工都能找到自己的位置。
這種模式能有效解決庫存積壓問題，提高運營效率。
因為產品小組很靈活，可以同時推出多個款式，每個款式先少量生產，
根據銷量再決定是不是要繼續生產。
韓都衣舍的產品當季售罄率能達到95%，基本沒有庫存積壓。
第二個階段呢，是在責任小組的基礎上孵化子品牌和子公司。
公司在內部培育出一批能征善戰的小組後，就可以繼續鼓勵做得好的小團隊做成獨立品牌。
當這個品牌達到一定的銷售額和利潤後，公司還會為他們舉行“成人禮”。
“成人”之後，他們除了拿到原有的提成，還有另外的分紅，
而且還可以再孵化自己的子品牌。這樣，公司就可以不斷裂變出新的品牌，
新品牌獨立後，也會變成一個孵化新品牌的平台。
韓都衣舍從2012年開始用這套方法，現在已經裂變出70多個子品牌。
不過，趙迎光提示，在這個創新過程裡，有兩點需要注意：
第一，大平台上的業務單元應該盡可能地小。
單元越小，相對於同行的競爭力就越強。但是這個小是相對的，不是絕對的。
像在韓都衣舍裡，業務單元可以是三個人，但有些行業可能1000人才叫小。
但只要業務單元比同行業競爭對手小，效率就會相對高。
第二，對於平台上的公共資源，
比如供應鏈、倉儲、物流等公共部門，怎麼調動他們的積極性呢？
只要讓業務小組充分競爭，競爭壓力會自動回傳到公共部門。
比如說，很多公司都會設立意見箱，但是裡邊基本沒意見。
但在韓都衣舍裡，只要公共部門效率出了問題，
比如司機拉貨本來應該一個小時，
結果花了兩個小時，影響到小組的業績和收入，組長就會投訴。
因為投訴有明確的好處，越投訴，組長在公司裡的名聲會越好，
公共部門就越不敢得罪他，越得好好給他服務。
趙迎光總結說，小組間的激烈競爭，會讓每個業務組長追求公共部門的最大資源支持，
最終形成對公共部門的變相監督和激勵。
總結一下，趙迎光講的組織創新，核心思路是要解放基層員工的活力。
具體措施，就是改變由上層管理者做決策的做法，公司提供平台，
成立小團隊並給他們權力，從而激發每個員工的活力。
以上就是趙迎光最新演講的主要觀點，希望對你有幫助。
本文源自：趙迎光在混沌研習社mini創業營的演講
稿：嚴森康馳
轉載:得到
---------------------
主旨：
傳統服裝企業的經營和管理模式。
一方面，在傳統的服裝企業，設計、運營、銷售這些環節都是按部門操作，
部門之間缺乏溝通。要是有一個款式賣得不好，就會出現庫存積壓，影響企業現金流。
另一方面，傳統企業的管理結構是金字塔式的。
最上層是總經理或者董事會，負責做戰略決策；
下邊有各個部門總監，做戰術決策；
再往下是各個具體部門，負責執行。
這種管理結構的問題是權責不清，業績好了大家都有功勞，業績不好又分不清是誰的責任。
而且決策者和基層員工之間會形成斷層，員工就是一個螺絲釘，沒有決策權，積極性不高。
那韓都衣舍是怎麼進行組織創新的呢？
公司提供平台，組建小團隊，而且把權力下放給小團隊，激發每個員工的活力。
1. 組建產品小組
每個小組由三個人組成，一個負責產品研發，一個負責銷售，一個負責採購。
這個小組同時具備了公司三個核心部門的職能，
而且有很大的權力，比如決定做什麼款式、留多少庫存、定多少價錢等等。
公司會跟小組談判，制定銷售目標，公司提供平台支持，小組獨立決策，
最後小組和公司進行利益分成。
光成立小組還不夠，
還要根據每天的銷售額給小組排名，隨時可以看到競爭對手和自己的排名。
另外，小組的獎金分配由組長來決定。
如果員工對分配不滿意，可以自己從小組裡出來，重新組建團隊，自己當組長。
這樣的結果，韓都衣舍的產品當季售罄率能達到95%，基本沒有庫存積壓。
2. 責任小組的基礎上孵化子品牌和子公司
在這個創新過程裡，有兩點需要注意：
1. 大平台上的業務單元應該盡可能地小
這個小是相對的，不是絕對的。
像在韓都衣舍裡，業務單元可以是三個人，但有些行業可能1000人才叫小。
2. 供應鏈、倉儲、物流等公共部門，怎麼調動他們的積極性呢？
讓業務小組充分競爭，競爭壓力會自動回傳到公共部門。
在韓都衣舍裡，只要公共部門效率出了問題，
比如司機拉貨本來應該一個小時，
結果花了兩個小時，影響到小組的業績和收入，組長就會投訴。
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