出處：過度協作：企業潛在問題的預兆
這條音頻和你來聊一聊企業內部過度協作的問題。
一直以來，組織內部的協作都是值得稱讚的，但是，如果規劃不合理，
過多的協作不僅會帶來反作用，同時也說明了企業內部存在著深層問題。
前不久，《哈佛商業評論》的英文網站上有一篇文章，專門討論了這個話題。
這篇文章的作者是貝恩公司舊金山辦公室的合夥人邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）。
曼金斯說，有很多證據表明，像會議、電子郵件這樣的組織協作工具，
耗費的成本是遠大於收益的，而且出現這種情況的時候，
說明了企業可能已經有更深的問題了。
作者認為，這種內部的過度協作往往來自於兩個原因。
一個原因是組織的複雜性，意思是說，隨著企業的發展，企業結構會越來越複雜，
涉及決策的節點也會越來越多，於是就需要開更多的會、發更多的郵件來進行協作。
還有一個原因就是“為了協作而協作”。
表面上，更多的協作是一個好事，但是如果不控制，就有可能適得其反。
比如，會議有可能變成地位的象徵，誰參加的會議越多，大家就會覺得這個人越重要。
更糟糕的是，有時候領導開會只叫了公司裡的一部分人開，
並且開完會之後，沒有及時把會議的重要信息告訴那些沒去開會的人。
這個時候員工就會覺得每個會都要去參加，並且害怕錯過任何會議。
所以，原本是出於包容性而進行的合作，效果就會慢慢下降，
導致會議越來越多，越來越浪費時間。
研究發現，最有效率的企業，也就是全球300家大型企業樣本中的前四分之一，
比其他企業起碼少浪費50%的時間在沒必要的和無效的協作中。
這些優秀企業的所有員工每週能夠節省超過半天的時間。它們是怎麼做到的呢？
文章介紹了五個方法。
第一，簡化操作模型。企業的操作模型就是企業的結構、管理、職責和工作方式。
這裡面就涉及到，要觸發多少節點才能夠制定和執行決策。
複雜的操作模型會導致節點太多，進而過度合作，這就需要簡化操作模型。
文章舉例，巴西投資企業3G資本曾通過去除數個管理層，
將企業扁平化，同時讓所有高管在同一個會議桌上工作，
供應鏈的領導想要和營銷人員溝通的時候，當時就可以把問題解決了，而不是依靠開會。
第二，整合組織。同一企業中的不同組織的結構可能不同，這就帶來了更多的協作。
比如銷售往往很複雜，牽涉到的綜合銷售人才、產品專家、技術員等等。
如果其中每個小團隊的組織方式都不同，那麼完成銷售所需的協作數量就會激增。
這就需要企業整合組織，尤其是整合有類似職能的組織結構。
第三，設置時間預算。為了減少不必要的會議次數，文章介紹了一種辦法，
就是建立一個固定的會議時間銀行，所有的新會議都由這個銀行提供資金。怎麼做呢？
首先，確定目前企業的會議總時間，然後設置一個上限。
如果高管要求安排一個新會議，那就要移除掉一個相同時間，
或者時間更長的其他會議，總之總時間不能變。
這種方法強調了投入到公司會議上的總時間。
慢慢地，企業可能就會不斷降低會議時間的上限，節省出很多時間。
除了上面這三個辦法，文章還說了兩個辦法，一個是對新計劃要求提供商業案例，
還有一個是提供實時反饋。如果你感興趣，可以找來原文了解一下。
以上觀點，供你參考。
本文源自：哈佛商業評論網站（Collaboration Overload Is a Symptom of a Deeper Organizational Problem）
音頻稿：泰斯
講述：成亞
-----------------------
主旨：
內部的過度協作往往來自於兩個原因。
1. 組織的複雜性，意思是說，隨著企業的發展，企業結構會越來越複雜，
涉及決策的節點也會越來越多，於是就需要開更多的會、發更多的郵件來進行協作。
2. “為了協作而協作”。
表面上，更多的協作是一個好事，但是如果不控制，就有可能適得其反。
比如，會議有可能變成地位的象徵，誰參加的會議越多，大家就會覺得這個人越重要。
更糟糕的是，有時候領導開會只叫了公司裡的一部分人開，
並且開完會之後，沒有及時把會議的重要信息告訴那些沒去開會的人。
這個時候員工就會覺得每個會都要去參加，並且害怕錯過任何會議。
所以，原本是出於包容性而進行的合作，效果就會慢慢下降，
導致會議越來越多，越來越浪費時間。
如何提升？
1. 簡化操作模型
企業的操作模型就是企業的結構、管理、職責和工作方式。
這裡面就涉及到，要觸發多少節點才能夠制定和執行決策。
複雜的操作模型會導致節點太多，進而過度合作，這就需要簡化操作模型。
2. 整合組織
3. 設置時間預算
就是建立一個固定的會議時間銀行，所有的新會議都由這個銀行提供資金。怎麼做呢？
首先，確定目前企業的會議總時間，然後設置一個上限。
如果高管要求安排一個新會議，那就要移除掉一個相同時間，
或者時間更長的其他會議，總之總時間不能變。
這條音頻和你來聊一聊企業內部過度協作的問題。
一直以來，組織內部的協作都是值得稱讚的，但是，如果規劃不合理，
過多的協作不僅會帶來反作用，同時也說明了企業內部存在著深層問題。
前不久，《哈佛商業評論》的英文網站上有一篇文章，專門討論了這個話題。
這篇文章的作者是貝恩公司舊金山辦公室的合夥人邁克爾·曼金斯（Michael Mankins）。
曼金斯說，有很多證據表明，像會議、電子郵件這樣的組織協作工具，
耗費的成本是遠大於收益的，而且出現這種情況的時候，
說明了企業可能已經有更深的問題了。
作者認為，這種內部的過度協作往往來自於兩個原因。
一個原因是組織的複雜性，意思是說，隨著企業的發展，企業結構會越來越複雜，
涉及決策的節點也會越來越多，於是就需要開更多的會、發更多的郵件來進行協作。
還有一個原因就是“為了協作而協作”。
表面上，更多的協作是一個好事，但是如果不控制，就有可能適得其反。
比如，會議有可能變成地位的象徵，誰參加的會議越多，大家就會覺得這個人越重要。
更糟糕的是，有時候領導開會只叫了公司裡的一部分人開，
並且開完會之後，沒有及時把會議的重要信息告訴那些沒去開會的人。
這個時候員工就會覺得每個會都要去參加，並且害怕錯過任何會議。
所以，原本是出於包容性而進行的合作，效果就會慢慢下降，
導致會議越來越多，越來越浪費時間。
研究發現，最有效率的企業，也就是全球300家大型企業樣本中的前四分之一，
比其他企業起碼少浪費50%的時間在沒必要的和無效的協作中。
這些優秀企業的所有員工每週能夠節省超過半天的時間。它們是怎麼做到的呢？
文章介紹了五個方法。
第一，簡化操作模型。企業的操作模型就是企業的結構、管理、職責和工作方式。
這裡面就涉及到，要觸發多少節點才能夠制定和執行決策。
複雜的操作模型會導致節點太多，進而過度合作，這就需要簡化操作模型。
文章舉例，巴西投資企業3G資本曾通過去除數個管理層，
將企業扁平化，同時讓所有高管在同一個會議桌上工作，
供應鏈的領導想要和營銷人員溝通的時候，當時就可以把問題解決了，而不是依靠開會。
第二，整合組織。同一企業中的不同組織的結構可能不同，這就帶來了更多的協作。
比如銷售往往很複雜，牽涉到的綜合銷售人才、產品專家、技術員等等。
如果其中每個小團隊的組織方式都不同，那麼完成銷售所需的協作數量就會激增。
這就需要企業整合組織，尤其是整合有類似職能的組織結構。
第三，設置時間預算。為了減少不必要的會議次數，文章介紹了一種辦法，
就是建立一個固定的會議時間銀行，所有的新會議都由這個銀行提供資金。怎麼做呢？
首先，確定目前企業的會議總時間，然後設置一個上限。
如果高管要求安排一個新會議，那就要移除掉一個相同時間，
或者時間更長的其他會議，總之總時間不能變。
這種方法強調了投入到公司會議上的總時間。
慢慢地，企業可能就會不斷降低會議時間的上限，節省出很多時間。
除了上面這三個辦法，文章還說了兩個辦法，一個是對新計劃要求提供商業案例，
還有一個是提供實時反饋。如果你感興趣，可以找來原文了解一下。
以上觀點，供你參考。
本文源自：哈佛商業評論網站（Collaboration Overload Is a Symptom of a Deeper Organizational Problem）
音頻稿：泰斯
講述：成亞
-----------------------
主旨：
內部的過度協作往往來自於兩個原因。
1. 組織的複雜性，意思是說，隨著企業的發展，企業結構會越來越複雜，
涉及決策的節點也會越來越多，於是就需要開更多的會、發更多的郵件來進行協作。
2. “為了協作而協作”。
表面上，更多的協作是一個好事，但是如果不控制，就有可能適得其反。
比如，會議有可能變成地位的象徵，誰參加的會議越多，大家就會覺得這個人越重要。
更糟糕的是，有時候領導開會只叫了公司裡的一部分人開，
並且開完會之後，沒有及時把會議的重要信息告訴那些沒去開會的人。
這個時候員工就會覺得每個會都要去參加，並且害怕錯過任何會議。
所以，原本是出於包容性而進行的合作，效果就會慢慢下降，
導致會議越來越多，越來越浪費時間。
如何提升？
1. 簡化操作模型
企業的操作模型就是企業的結構、管理、職責和工作方式。
這裡面就涉及到，要觸發多少節點才能夠制定和執行決策。
複雜的操作模型會導致節點太多，進而過度合作，這就需要簡化操作模型。
2. 整合組織
3. 設置時間預算
就是建立一個固定的會議時間銀行，所有的新會議都由這個銀行提供資金。怎麼做呢？
首先，確定目前企業的會議總時間，然後設置一個上限。
如果高管要求安排一個新會議，那就要移除掉一個相同時間，
或者時間更長的其他會議，總之總時間不能變。
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