出處：好案例：怎麼顛覆傳統實現創新
這條音頻給你說說，企業怎麼實現顛覆式創新。
前幾天，我們提到了法國資深廣告人、
全球增長最快的跨國廣告公司TBWA全球主席讓-馬賀·杜瑞的新書，
叫《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》，
已經給大家介紹了9種顛覆式創新方法，今天我們再給你說3種。
第一種是價格引導型顛覆。
這個很好理解，就是通過價格變化來刺激用戶消費，但不是說打價格戰的意思。
比如德國有一家啤酒館，一杯啤酒的價格隨時都在變化，顧客越少，價格越低。
書中說，價格引導型顛覆主要有兩種選擇，一種是通過分解價格來重新估價。
比如歐洲最大的廉價航空公司瑞安航空公司，
它和大多數航空公司不一樣，沒有把各項服務打包起來一起賣，而是單獨收費。
比如它會把查詢附近機場、行李登記、飛機內餐飲等等附加服務，
和機票拆分開，成為單獨的服務項目。這樣一來，它的機票價格就非常低，可以吸引顧客。
但實際上呢，就算顧客買的原始票價非常低，
可他們用了那些需要單獨付費的服務，最後也撈不到多少便宜。
還有一種選擇就是，免費提供某部分產品。
比如，擁有世界上最多音樂曲目目錄的瑞典公司Spotify，
它每個月都會給聽眾提供免費試聽的權限，但是每個月只能免費聽10個小時，
而且一首歌的收聽次數不能超過5次。有人可能覺得，
這樣的限制不是等於把消費者推出去了嗎，但是Spotify的服務非常好，
用戶非常喜歡在這個平台上聽歌，所以很多人都願意成為付費用戶。
書裡總結說，這種模式是洞察到了人們的一種心理狀態，
就是失去免費體驗的資格後，會產生失落感。
到2015年，Spotify在全球的用戶人數已經達到了7500萬，其中付費用戶有2000萬。
第二種是商業模式顛覆。
商業模式大家估計都聽過很多了，但怎麼顛覆它呢？
書中解釋說，商業模式顛覆，就是讓原來模式裡的至少一個重要元素，
發生根本性的革命，對傳統智慧提出質疑就是新業務模式的開端。
比如蘋果公司、電動車及能源公司特斯拉，他們都是在打破以往的慣例。
拿特斯拉的電動汽車舉個例子。
過去大多數的汽車製造商，會把很大一部分工作交給分包商去做，
所以汽車製造商雖然叫“製造商”，但其實倒更像是在組裝其他公司生產的零件。
可是特斯拉沒有這樣做。每輛特斯拉的絕大部分零件，
都是在公司內部設計和製造的，這樣就保證了他們有更好的質量管理和更高的利潤率。
再比如，一般的汽車製造商都會建立自己的經銷網絡，
而銷售網點呢，大多會在偏遠的倉庫區。但特斯拉沒這麼做，
它沒有經銷網絡，消費者想買車就去它的官網下單，
這樣就減少了跟經銷商沒完沒了的討價還價。
而且，特斯拉的銷售網點也選在商場或者火車站附近，
這些地方人流量大，潛在客戶自然也就多了。
書裡說，實際上特斯拉模式的每個方面都是顛覆性的，
它的設計和生產方式完全不同於傳統的汽車製造商，
特斯拉自己建立了一個新型的生態系統。
最後一種是預期驅動型顛覆。
這種顛覆式創新更像是一種對未來的判斷，
像蘋果、IBM、Facebook和谷歌這樣的公司，都喜歡去投資和自己核心業務不太相關的領域，
但是這些領域都是很有可能影響人類未來的領域，比如教育、能源和健康這些領域。
舉個例子，蘋果大力投資教育，在iPad上提供了超過兩萬個教育應用程序。
他們之前推出的閱讀應用iBook2，就能實現學習的人和教科書之間的互動，
而且它還提供了幾十種在傳統課本上找不到的功能。
書中說，電子書這種新技術的性能，肯定會影響、甚至是決定未來編輯領域的發展方向。
蘋果給自己的未來做出了判斷，利用這些新技術，讓自己在新興市場也能處於領先位置。
以上就是這本書所說的，企業實現顛覆式創新的3種方法，
分別是價格引導型顛覆、商業模式顛覆，還有預期驅動型顛覆，供你參考。
本文源自：《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》
音頻稿：桃子講述：鄭磊
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主旨：
1. 價格引導型顛覆
價格引導型顛覆主要有兩種選擇，一種是通過分解價格來重新估價。
比如歐洲最大的廉價航空公司瑞安航空公司，
它和大多數航空公司不一樣，沒有把各項服務打包起來一起賣，而是單獨收費。
比如它會把查詢附近機場、行李登記、飛機內餐飲等等附加服務，
和機票拆分開，成為單獨的服務項目。
這樣一來，它的機票價格就非常低，可以吸引顧客。
還有一種選擇就是，免費提供某部分產品。
比如，擁有世界上最多音樂曲目目錄的瑞典公司Spotify，
它每個月都會給聽眾提供免費試聽的權限，但是每個月只能免費聽10個小時，
而且一首歌的收聽次數不能超過5次。有人可能覺得，
這樣的限制不是等於把消費者推出去了嗎，但是Spotify的服務非常好，
用戶非常喜歡在這個平台上聽歌，所以很多人都願意成為付費用戶。
這種模式是洞察到了人們的一種心理狀態，就是失去免費體驗的資格後，會產生失落感。
到2015年，Spotify在全球的用戶人數已經達到了7500萬，其中付費用戶有2000萬。
2. 商業模式顛覆
比如蘋果公司、電動車及能源公司特斯拉，他們都是在打破以往的慣例。
拿特斯拉的電動汽車舉個例子。
過去大多數的汽車製造商，會把很大一部分工作交給分包商去做，
所以汽車製造商雖然叫“製造商”，但其實倒更像是在組裝其他公司生產的零件。
可是特斯拉沒有這樣做。每輛特斯拉的絕大部分零件，
都是在公司內部設計和製造的，這樣就保證了他們有更好的質量管理和更高的利潤率。
再比如，一般的汽車製造商都會建立自己的經銷網絡，
而銷售網點呢，大多會在偏遠的倉庫區。但特斯拉沒這麼做，
它沒有經銷網絡，消費者想買車就去它的官網下單，
這樣就減少了跟經銷商沒完沒了的討價還價。
而且，特斯拉的銷售網點也選在商場或者火車站附近，
這些地方人流量大，潛在客戶自然也就多了。
3. 預期驅動型顛覆
這種顛覆式創新更像是一種對未來的判斷，
像蘋果、IBM、Facebook和谷歌這樣的公司，
都喜歡去投資和自己核心業務不太相關的領域，
但是這些領域都是很有可能影響人類未來的領域，比如教育、能源和健康這些領域。
舉個例子，蘋果大力投資教育，在iPad上提供了超過兩萬個教育應用程序。
他們之前推出的閱讀應用iBook2，就能實現學習的人和教科書之間的互動，
而且它還提供了幾十種在傳統課本上找不到的功能。
這條音頻給你說說，企業怎麼實現顛覆式創新。
前幾天，我們提到了法國資深廣告人、
全球增長最快的跨國廣告公司TBWA全球主席讓-馬賀·杜瑞的新書，
叫《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》，
已經給大家介紹了9種顛覆式創新方法，今天我們再給你說3種。
第一種是價格引導型顛覆。
這個很好理解，就是通過價格變化來刺激用戶消費，但不是說打價格戰的意思。
比如德國有一家啤酒館，一杯啤酒的價格隨時都在變化，顧客越少，價格越低。
書中說，價格引導型顛覆主要有兩種選擇，一種是通過分解價格來重新估價。
比如歐洲最大的廉價航空公司瑞安航空公司，
它和大多數航空公司不一樣，沒有把各項服務打包起來一起賣，而是單獨收費。
比如它會把查詢附近機場、行李登記、飛機內餐飲等等附加服務，
和機票拆分開，成為單獨的服務項目。這樣一來，它的機票價格就非常低，可以吸引顧客。
但實際上呢，就算顧客買的原始票價非常低，
可他們用了那些需要單獨付費的服務，最後也撈不到多少便宜。
還有一種選擇就是，免費提供某部分產品。
比如，擁有世界上最多音樂曲目目錄的瑞典公司Spotify，
它每個月都會給聽眾提供免費試聽的權限，但是每個月只能免費聽10個小時，
而且一首歌的收聽次數不能超過5次。有人可能覺得，
這樣的限制不是等於把消費者推出去了嗎，但是Spotify的服務非常好，
用戶非常喜歡在這個平台上聽歌，所以很多人都願意成為付費用戶。
書裡總結說，這種模式是洞察到了人們的一種心理狀態，
就是失去免費體驗的資格後，會產生失落感。
到2015年，Spotify在全球的用戶人數已經達到了7500萬，其中付費用戶有2000萬。
第二種是商業模式顛覆。
商業模式大家估計都聽過很多了，但怎麼顛覆它呢？
書中解釋說，商業模式顛覆，就是讓原來模式裡的至少一個重要元素，
發生根本性的革命，對傳統智慧提出質疑就是新業務模式的開端。
比如蘋果公司、電動車及能源公司特斯拉，他們都是在打破以往的慣例。
拿特斯拉的電動汽車舉個例子。
過去大多數的汽車製造商，會把很大一部分工作交給分包商去做，
所以汽車製造商雖然叫“製造商”，但其實倒更像是在組裝其他公司生產的零件。
可是特斯拉沒有這樣做。每輛特斯拉的絕大部分零件，
都是在公司內部設計和製造的，這樣就保證了他們有更好的質量管理和更高的利潤率。
再比如，一般的汽車製造商都會建立自己的經銷網絡，
而銷售網點呢，大多會在偏遠的倉庫區。但特斯拉沒這麼做，
它沒有經銷網絡，消費者想買車就去它的官網下單，
這樣就減少了跟經銷商沒完沒了的討價還價。
而且，特斯拉的銷售網點也選在商場或者火車站附近，
這些地方人流量大，潛在客戶自然也就多了。
書裡說，實際上特斯拉模式的每個方面都是顛覆性的，
它的設計和生產方式完全不同於傳統的汽車製造商，
特斯拉自己建立了一個新型的生態系統。
最後一種是預期驅動型顛覆。
這種顛覆式創新更像是一種對未來的判斷，
像蘋果、IBM、Facebook和谷歌這樣的公司，都喜歡去投資和自己核心業務不太相關的領域，
但是這些領域都是很有可能影響人類未來的領域，比如教育、能源和健康這些領域。
舉個例子，蘋果大力投資教育，在iPad上提供了超過兩萬個教育應用程序。
他們之前推出的閱讀應用iBook2，就能實現學習的人和教科書之間的互動，
而且它還提供了幾十種在傳統課本上找不到的功能。
書中說，電子書這種新技術的性能，肯定會影響、甚至是決定未來編輯領域的發展方向。
蘋果給自己的未來做出了判斷，利用這些新技術，讓自己在新興市場也能處於領先位置。
以上就是這本書所說的，企業實現顛覆式創新的3種方法，
分別是價格引導型顛覆、商業模式顛覆，還有預期驅動型顛覆，供你參考。
本文源自：《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》
音頻稿：桃子講述：鄭磊
-------------------
主旨：
1. 價格引導型顛覆
價格引導型顛覆主要有兩種選擇，一種是通過分解價格來重新估價。
比如歐洲最大的廉價航空公司瑞安航空公司，
它和大多數航空公司不一樣，沒有把各項服務打包起來一起賣，而是單獨收費。
比如它會把查詢附近機場、行李登記、飛機內餐飲等等附加服務，
和機票拆分開，成為單獨的服務項目。
這樣一來，它的機票價格就非常低，可以吸引顧客。
還有一種選擇就是，免費提供某部分產品。
比如，擁有世界上最多音樂曲目目錄的瑞典公司Spotify，
它每個月都會給聽眾提供免費試聽的權限，但是每個月只能免費聽10個小時，
而且一首歌的收聽次數不能超過5次。有人可能覺得，
這樣的限制不是等於把消費者推出去了嗎，但是Spotify的服務非常好，
用戶非常喜歡在這個平台上聽歌，所以很多人都願意成為付費用戶。
這種模式是洞察到了人們的一種心理狀態，就是失去免費體驗的資格後，會產生失落感。
到2015年，Spotify在全球的用戶人數已經達到了7500萬，其中付費用戶有2000萬。
2. 商業模式顛覆
比如蘋果公司、電動車及能源公司特斯拉，他們都是在打破以往的慣例。
拿特斯拉的電動汽車舉個例子。
過去大多數的汽車製造商，會把很大一部分工作交給分包商去做，
所以汽車製造商雖然叫“製造商”，但其實倒更像是在組裝其他公司生產的零件。
可是特斯拉沒有這樣做。每輛特斯拉的絕大部分零件，
都是在公司內部設計和製造的，這樣就保證了他們有更好的質量管理和更高的利潤率。
再比如，一般的汽車製造商都會建立自己的經銷網絡，
而銷售網點呢，大多會在偏遠的倉庫區。但特斯拉沒這麼做，
它沒有經銷網絡，消費者想買車就去它的官網下單，
這樣就減少了跟經銷商沒完沒了的討價還價。
而且，特斯拉的銷售網點也選在商場或者火車站附近，
這些地方人流量大，潛在客戶自然也就多了。
3. 預期驅動型顛覆
這種顛覆式創新更像是一種對未來的判斷，
像蘋果、IBM、Facebook和谷歌這樣的公司，
都喜歡去投資和自己核心業務不太相關的領域，
但是這些領域都是很有可能影響人類未來的領域，比如教育、能源和健康這些領域。
舉個例子，蘋果大力投資教育，在iPad上提供了超過兩萬個教育應用程序。
他們之前推出的閱讀應用iBook2，就能實現學習的人和教科書之間的互動，
而且它還提供了幾十種在傳統課本上找不到的功能。
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