文章出處：成功管理者的5個習慣
企業管理是個技術活兒。成功的管理者有很多，但是他們的管理原則絕對不會完全一樣。
最近，管理學之父彼得-德魯克分析了自己65年諮詢生涯里合作過的優秀管理者，
發現他們有很多做事習慣是相似的。我們來詳細說說其中的5個。
第一個習慣是：管理者要做必須做的事，而不是自己想做的事。
舉個例子，杜魯門在1945年當上美國總統後，
就想盡快完成“羅斯福新政”倡導的經濟和社會改革。
但是，當他真正開始工作的時候，發現當務之急在外交。
然後，他每天的第一項工作，就改成了和外交部長、國防部長討論外交政策。
最後，他推行的“馬歇爾計劃”促進了全球經濟持續50年的增長，
杜魯門也成了美國歷史上在外交方面最有成就的總統。
第二個習慣是：制定一個行動計劃，思考你要做什麼和怎麼做。
比如說，你要思考在未來的18個月裡，公司希望你做出什麼貢獻？
你要達到一個什麼樣的結果？要花多長時間？
制定好計劃以後，還要思考是不是合理，能不能被組織接受？
在執行計劃的時候，還要不斷調整。
比如，你制定了一項18個月的計劃，第9個月的時候要檢查一下這個計劃，
不合適的地方要馬上做出調整。
拿破崙就說過，他打的每一場勝仗都不是完全按計劃打的，
但他還是會在打仗前制定詳細的計劃，
因為計劃可以提醒他充分利用時間，這樣做事的效率才會更高。
第三個習慣是：不管結果是好是壞，成功的管理者都願意承擔決策的責任。
企業決策中最難的就是人事決策，
研究發現：在所有關於人員的決策中，只有三分之一是真正成功的。
怎樣避免錯誤決策帶來的後果呢？
成功的管理者經常會在人事決策做出的6到9個月後，評估結果。
一旦發現效果不好，他們會馬上主動反省自己的失誤，而不是把責任推給員工。
他們還會及時地通過調動崗位等方式去彌補失誤。
第四個習慣是：認識到企業發展中，機會是主要的，問題是次要的。
你把問題解決得再完美，也不過只是避免了損失。
只有把握住了機會，你的企業才可能再上一個台階。
比如：有的成功管理者會要求高管團隊的每個成員，
每隔6個月準備兩份清單，一份列出整個企業的機會，另一份列出業績最好的員工。
接下來對每個成員列出的清單進行討論然後合併，
把優秀人員和最佳機會進行匹配，這樣做可以更高效地把握公司面臨的每一個機會。
日本的大企業和政府部門，就經常做這種匹配，這也是日本企業的重要優勢之一。
第五個習慣是：提高會議的效率。
開會是不可避免的，可是，高效率的會議應該怎麼開呢？
德魯克給了三點建議：
首先，你得搞清楚會議的目的。根據會議的不同類型，做好不同的準備工作。
其次，開會時如果把該解決的問題解決了，就立馬散會，不要拖沓。
最後，會開完了，要有後期的跟進。
舉個例子：通用汽車的管理者一周有六天都在開會，
每次開會之前，他都先宣布會議目的，然後就一直聽別人講。
在會上他很少說話，只在最後的時候做個總結。
但是會後，他會做出一份備忘錄發給所有參加會議的人員，
這份備忘錄包含了這次會議決定的所有工作任務，完成任務的時間，以及由誰來負責。
這個總結讓他開會的效率特別高。
你看，成功的管理者在性格、價值觀和信念等方面都有很多區別，
但是他們有一個共同點，那就是：
他們知道什麼事是正確的，然後用主要精力和時間去做正確的事。
本文源自：微信公眾號“哈佛商業評論”（“管理學之父”德魯克：高效領導者只做8件事）
稿：安迪
轉載:得到
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主旨：
1. 管理者要做必須做的事，而不是自己想做的事
2. 制定一個行動計劃，思考你要做什麼和怎麼做
在執行計劃的時候，還要不斷調整。
拿破崙就說過，他打的每一場勝仗都不是完全按計劃打的，
但他還是會在打仗前制定詳細的計劃，
因為計劃可以提醒他充分利用時間，這樣做事的效率才會更高。
3. 不管結果是好是壞，成功的管理者都願意承擔決策的責任
4. 認識到企業發展中，機會是主要的，問題是次要的
每隔6個月準備兩份清單，一份列出整個企業的機會，另一份列出業績最好的員工。
接下來對每個成員列出的清單進行討論然後合併，
把優秀人員和最佳機會進行匹配，這樣做可以更高效地把握公司面臨的每一個機會。
5. 提高會議的效率
(1)你得搞清楚會議的目的
(2)該解決的問題解決了，就立馬散會
(3)會開完了，要有後期的跟進
企業管理是個技術活兒。成功的管理者有很多，但是他們的管理原則絕對不會完全一樣。
最近，管理學之父彼得-德魯克分析了自己65年諮詢生涯里合作過的優秀管理者，
發現他們有很多做事習慣是相似的。我們來詳細說說其中的5個。
第一個習慣是：管理者要做必須做的事，而不是自己想做的事。
舉個例子，杜魯門在1945年當上美國總統後，
就想盡快完成“羅斯福新政”倡導的經濟和社會改革。
但是，當他真正開始工作的時候，發現當務之急在外交。
然後，他每天的第一項工作，就改成了和外交部長、國防部長討論外交政策。
最後，他推行的“馬歇爾計劃”促進了全球經濟持續50年的增長，
杜魯門也成了美國歷史上在外交方面最有成就的總統。
第二個習慣是：制定一個行動計劃，思考你要做什麼和怎麼做。
比如說，你要思考在未來的18個月裡，公司希望你做出什麼貢獻？
你要達到一個什麼樣的結果？要花多長時間？
制定好計劃以後，還要思考是不是合理，能不能被組織接受？
在執行計劃的時候，還要不斷調整。
比如，你制定了一項18個月的計劃，第9個月的時候要檢查一下這個計劃，
不合適的地方要馬上做出調整。
拿破崙就說過，他打的每一場勝仗都不是完全按計劃打的，
但他還是會在打仗前制定詳細的計劃，
因為計劃可以提醒他充分利用時間，這樣做事的效率才會更高。
第三個習慣是：不管結果是好是壞，成功的管理者都願意承擔決策的責任。
企業決策中最難的就是人事決策，
研究發現：在所有關於人員的決策中，只有三分之一是真正成功的。
怎樣避免錯誤決策帶來的後果呢？
成功的管理者經常會在人事決策做出的6到9個月後，評估結果。
一旦發現效果不好，他們會馬上主動反省自己的失誤，而不是把責任推給員工。
他們還會及時地通過調動崗位等方式去彌補失誤。
第四個習慣是：認識到企業發展中，機會是主要的，問題是次要的。
你把問題解決得再完美，也不過只是避免了損失。
只有把握住了機會，你的企業才可能再上一個台階。
比如：有的成功管理者會要求高管團隊的每個成員，
每隔6個月準備兩份清單，一份列出整個企業的機會，另一份列出業績最好的員工。
接下來對每個成員列出的清單進行討論然後合併，
把優秀人員和最佳機會進行匹配，這樣做可以更高效地把握公司面臨的每一個機會。
日本的大企業和政府部門，就經常做這種匹配，這也是日本企業的重要優勢之一。
第五個習慣是：提高會議的效率。
開會是不可避免的，可是，高效率的會議應該怎麼開呢？
德魯克給了三點建議：
首先，你得搞清楚會議的目的。根據會議的不同類型，做好不同的準備工作。
其次，開會時如果把該解決的問題解決了，就立馬散會，不要拖沓。
最後，會開完了，要有後期的跟進。
舉個例子：通用汽車的管理者一周有六天都在開會，
每次開會之前，他都先宣布會議目的，然後就一直聽別人講。
在會上他很少說話，只在最後的時候做個總結。
但是會後，他會做出一份備忘錄發給所有參加會議的人員，
這份備忘錄包含了這次會議決定的所有工作任務，完成任務的時間，以及由誰來負責。
這個總結讓他開會的效率特別高。
你看，成功的管理者在性格、價值觀和信念等方面都有很多區別，
但是他們有一個共同點，那就是：
他們知道什麼事是正確的，然後用主要精力和時間去做正確的事。
本文源自：微信公眾號“哈佛商業評論”（“管理學之父”德魯克：高效領導者只做8件事）
稿：安迪
轉載:得到
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主旨：
1. 管理者要做必須做的事，而不是自己想做的事
2. 制定一個行動計劃，思考你要做什麼和怎麼做
在執行計劃的時候，還要不斷調整。
拿破崙就說過，他打的每一場勝仗都不是完全按計劃打的，
但他還是會在打仗前制定詳細的計劃，
因為計劃可以提醒他充分利用時間，這樣做事的效率才會更高。
3. 不管結果是好是壞，成功的管理者都願意承擔決策的責任
4. 認識到企業發展中，機會是主要的，問題是次要的
每隔6個月準備兩份清單，一份列出整個企業的機會，另一份列出業績最好的員工。
接下來對每個成員列出的清單進行討論然後合併，
把優秀人員和最佳機會進行匹配，這樣做可以更高效地把握公司面臨的每一個機會。
5. 提高會議的效率
(1)你得搞清楚會議的目的
(2)該解決的問題解決了，就立馬散會
(3)會開完了，要有後期的跟進
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