文章出處：領導力積累：不同階段該怎麼做
這條音頻咱們來聊聊不同的階段，公司創始人應該怎麼做。
前不久，滴滴出行天使投資人王剛在混沌研習社發表了一個演講，
具體談了談關於領導力的問題，下面咱們就來聽聽他是怎麼說的。
在王剛看來，每個人的領導力都是有價格的，這是決定公司值多少錢的關鍵因素。
雷軍就算不賣手機去賣礦泉水，也能賣出一百億美金。
當然，領導力是通過團隊來實現的，由團隊帶來結果。
可即便是有了成功的結果，一旦領導力喪失，團隊就會坍塌，好的成績不會長遠。
那麼領導力是如何實現的呢？在王剛看來，像扎克伯格那樣的天才式的領導是很難複製的，
大部分創業者的領導力都是通過長期積累實現的。
根據不同的階段，領導力的積累可以分為幾種情況：
第一個階段，十人團隊的情況，
這時對領導力的要求相對簡單，遇到問題可以一對一的搞定。
在這個階段，女性做主管更容易成功。為什麼呢？
因為女性有同情心和同理心，可以理解並緩和小團隊中個人的矛盾和焦慮。
所以處於這個階段的公司要提拔主管，可以優先考慮女性，很容易成功。
第二個階段是百人團隊，
處於這個階段的公司，一對一模式的管理方式肯定不合適了。這個時候需要制度。
訂制度這件事，最大的要點在哪裡呢？
在於少而精，必執行。最大的問題是什麼呢？是一上來就列35條，面面俱到。
比如說，一個公司有100個員工，那麼每個員工每天犯錯誤的機會有35個。
也就是說，一天當中，管理者要去監督員工可能存在的3500個犯錯的節點。
這時候，一個員工犯了錯誤，要不要處罰呢？
如果處罰，領導每天的時間，都被浪費在監督員工和處罰員工的瑣事之中。
不處罰，久而久之，制度就形同虛設。所以，制度不在多，在少，而且必須要執行。
少而精又能保證權威性的製度，能讓員工形成一種適度的緊張感。
第三個階段是千人團隊，
到了這個階段，企業就該朔造自己的企業文化和價值觀了。
而且，這也是一個公司做這件事的最好時機，再不做，也就來不及做了。
在這個階段，領導已經看不到員工在哪裡了，
他們分佈在全國10大城市，靠什麼管呢，就靠公司創始人傳達的價值觀。
價值觀是一家公司的潛規則，它是在每個人心裡形成的紅綠燈。
個人行為要犯錯誤的時候，眼前利益和長期利益相矛盾的時候，大家知道紅燈停，綠燈行。
如果公司有這些正確的潛規則，就會發現很多事情都很順暢，因為制度沒法面面俱到。
第四個階段，就是公司做到很大很大的情況，
這時候創始人要考慮的問題就應該是公司的社會責任了。
而且要考慮國家的政策，如果沒有政治覺悟，
說明創始人眼光很短淺，如果能搭政策的順風車，公司就會很省力氣。
而所有這些，都是需要創始人來完成的，所以創始人才特別重要。
從天使投資人的角度，王剛認為，沒有項目不能投，只有人不能投。
比如王剛自己就有幾個原則，
虛偽的人不投、口若懸河沒有能力的不投、非常成功過的人不投、
經驗很嫩的人則會選擇觀察。
當然了，投項目，不看人不行，光看人又不夠。
不同的階段也有不同的側重點，
總結起來，大致是AB輪對產品看的多一點，B輪對數據看的多一點，
D輪對競爭格局看的多一點，F輪對退出機制看的多一點，但看人這一條是不會變的。
以上就是王剛演講內容的要點，供你參考。
本文源自：公眾號“混沌研習社”（王剛：創始人值多少錢，公司就值多少錢）
稿：李佳蓉
轉載:得到
------------
主旨：
領導力的積累可以分為幾種情況：
第一個階段，十人團隊的情況
這時對領導力的要求相對簡單，遇到問題可以一對一的搞定。
在這個階段，女性做主管更容易成功。為什麼呢？
因為女性有同情心和同理心，可以理解並緩和小團隊中個人的矛盾和焦慮。
所以處於這個階段的公司要提拔主管，可以優先考慮女性，很容易成功。
第二個階段是百人團隊
處於這個階段的公司，一對一模式的管理方式肯定不合適了。這個時候需要制度。
訂制度這件事，最大的要點在哪裡呢？
在於少而精，必執行。最大的問題是什麼呢？是一上來就列35條，面面俱到。
比如說，一個公司有100個員工，那麼每個員工每天犯錯誤的機會有35個。
也就是說，一天當中，管理者要去監督員工可能存在的3500個犯錯的節點。
這時候，一個員工犯了錯誤，要不要處罰呢？
如果處罰，領導每天的時間，都被浪費在監督員工和處罰員工的瑣事之中。
不處罰，久而久之，制度就形同虛設。所以，制度不在多，在少，而且必須要執行。
少而精又能保證權威性的製度，能讓員工形成一種適度的緊張感。
第三個階段是千人團隊
到了這個階段，企業就該朔造自己的企業文化和價值觀了。
而且，這也是一個公司做這件事的最好時機，再不做，也就來不及做了。
在這個階段，領導已經看不到員工在哪裡了，他們分佈在全國10大城市，
靠什麼管呢，就靠公司創始人傳達的價值觀。
價值觀是一家公司的潛規則，它是在每個人心裡形成的紅綠燈。
個人行為要犯錯誤的時候，眼前利益和長期利益相矛盾的時候，
大家知道紅燈停，綠燈行。
第四個階段
就是公司做到很大很大的情況，
這時候創始人要考慮的問題就應該是公司的社會責任了。
而且要考慮國家的政策，如果沒有政治覺悟，說明創始人眼光很短淺，
如果能搭政策的順風車，公司就會很省力氣。
沒有項目不能投，只有人不能投。
虛偽的人不投、口若懸河沒有能力的不投、非常成功過的人不投、
經驗很嫩的人則會選擇觀察。
當然了，投項目，不看人不行，光看人又不夠。
不同的階段也有不同的側重點，
總結起來，大致是AB輪對產品看的多一點，B輪對數據看的多一點，
D輪對競爭格局看的多一點，F輪對退出機制看的多一點，但看人這一條是不會變的。
這條音頻咱們來聊聊不同的階段，公司創始人應該怎麼做。
前不久，滴滴出行天使投資人王剛在混沌研習社發表了一個演講，
具體談了談關於領導力的問題，下面咱們就來聽聽他是怎麼說的。
在王剛看來，每個人的領導力都是有價格的，這是決定公司值多少錢的關鍵因素。
雷軍就算不賣手機去賣礦泉水，也能賣出一百億美金。
當然，領導力是通過團隊來實現的，由團隊帶來結果。
可即便是有了成功的結果，一旦領導力喪失，團隊就會坍塌，好的成績不會長遠。
那麼領導力是如何實現的呢？在王剛看來，像扎克伯格那樣的天才式的領導是很難複製的，
大部分創業者的領導力都是通過長期積累實現的。
根據不同的階段，領導力的積累可以分為幾種情況：
第一個階段，十人團隊的情況，
這時對領導力的要求相對簡單，遇到問題可以一對一的搞定。
在這個階段，女性做主管更容易成功。為什麼呢？
因為女性有同情心和同理心，可以理解並緩和小團隊中個人的矛盾和焦慮。
所以處於這個階段的公司要提拔主管，可以優先考慮女性，很容易成功。
第二個階段是百人團隊，
處於這個階段的公司，一對一模式的管理方式肯定不合適了。這個時候需要制度。
訂制度這件事，最大的要點在哪裡呢？
在於少而精，必執行。最大的問題是什麼呢？是一上來就列35條，面面俱到。
比如說，一個公司有100個員工，那麼每個員工每天犯錯誤的機會有35個。
也就是說，一天當中，管理者要去監督員工可能存在的3500個犯錯的節點。
這時候，一個員工犯了錯誤，要不要處罰呢？
如果處罰，領導每天的時間，都被浪費在監督員工和處罰員工的瑣事之中。
不處罰，久而久之，制度就形同虛設。所以，制度不在多，在少，而且必須要執行。
少而精又能保證權威性的製度，能讓員工形成一種適度的緊張感。
第三個階段是千人團隊，
到了這個階段，企業就該朔造自己的企業文化和價值觀了。
而且，這也是一個公司做這件事的最好時機，再不做，也就來不及做了。
在這個階段，領導已經看不到員工在哪裡了，
他們分佈在全國10大城市，靠什麼管呢，就靠公司創始人傳達的價值觀。
價值觀是一家公司的潛規則，它是在每個人心裡形成的紅綠燈。
個人行為要犯錯誤的時候，眼前利益和長期利益相矛盾的時候，大家知道紅燈停，綠燈行。
如果公司有這些正確的潛規則，就會發現很多事情都很順暢，因為制度沒法面面俱到。
第四個階段，就是公司做到很大很大的情況，
這時候創始人要考慮的問題就應該是公司的社會責任了。
而且要考慮國家的政策，如果沒有政治覺悟，
說明創始人眼光很短淺，如果能搭政策的順風車，公司就會很省力氣。
而所有這些，都是需要創始人來完成的，所以創始人才特別重要。
從天使投資人的角度，王剛認為，沒有項目不能投，只有人不能投。
比如王剛自己就有幾個原則，
虛偽的人不投、口若懸河沒有能力的不投、非常成功過的人不投、
經驗很嫩的人則會選擇觀察。
當然了，投項目，不看人不行，光看人又不夠。
不同的階段也有不同的側重點，
總結起來，大致是AB輪對產品看的多一點，B輪對數據看的多一點，
D輪對競爭格局看的多一點，F輪對退出機制看的多一點，但看人這一條是不會變的。
以上就是王剛演講內容的要點，供你參考。
本文源自：公眾號“混沌研習社”（王剛：創始人值多少錢，公司就值多少錢）
稿：李佳蓉
轉載:得到
------------
主旨：
領導力的積累可以分為幾種情況：
第一個階段，十人團隊的情況
這時對領導力的要求相對簡單，遇到問題可以一對一的搞定。
在這個階段，女性做主管更容易成功。為什麼呢？
因為女性有同情心和同理心，可以理解並緩和小團隊中個人的矛盾和焦慮。
所以處於這個階段的公司要提拔主管，可以優先考慮女性，很容易成功。
第二個階段是百人團隊
處於這個階段的公司，一對一模式的管理方式肯定不合適了。這個時候需要制度。
訂制度這件事，最大的要點在哪裡呢？
在於少而精，必執行。最大的問題是什麼呢？是一上來就列35條，面面俱到。
比如說，一個公司有100個員工，那麼每個員工每天犯錯誤的機會有35個。
也就是說，一天當中，管理者要去監督員工可能存在的3500個犯錯的節點。
這時候，一個員工犯了錯誤，要不要處罰呢？
如果處罰，領導每天的時間，都被浪費在監督員工和處罰員工的瑣事之中。
不處罰，久而久之，制度就形同虛設。所以，制度不在多，在少，而且必須要執行。
少而精又能保證權威性的製度，能讓員工形成一種適度的緊張感。
第三個階段是千人團隊
到了這個階段，企業就該朔造自己的企業文化和價值觀了。
而且，這也是一個公司做這件事的最好時機，再不做，也就來不及做了。
在這個階段，領導已經看不到員工在哪裡了，他們分佈在全國10大城市，
靠什麼管呢，就靠公司創始人傳達的價值觀。
價值觀是一家公司的潛規則，它是在每個人心裡形成的紅綠燈。
個人行為要犯錯誤的時候，眼前利益和長期利益相矛盾的時候，
大家知道紅燈停，綠燈行。
第四個階段
就是公司做到很大很大的情況，
這時候創始人要考慮的問題就應該是公司的社會責任了。
而且要考慮國家的政策，如果沒有政治覺悟，說明創始人眼光很短淺，
如果能搭政策的順風車，公司就會很省力氣。
沒有項目不能投，只有人不能投。
虛偽的人不投、口若懸河沒有能力的不投、非常成功過的人不投、
經驗很嫩的人則會選擇觀察。
當然了，投項目，不看人不行，光看人又不夠。
不同的階段也有不同的側重點，
總結起來，大致是AB輪對產品看的多一點，B輪對數據看的多一點，
D輪對競爭格局看的多一點，F輪對退出機制看的多一點，但看人這一條是不會變的。
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