文章出處：騰訊：用產品思維做人力資源
這條音頻給你介紹騰訊HR怎樣用產品思維做人力資源。
人力資源這份工作看起來容易，但是做好卻很難。有什麼好的方法嗎？
最近，在騰訊大學舉辦的遠航計劃項目第二期課程中，
騰訊高級副總裁，人力資源負責人奚丹分享了他的經驗。
要知道，騰訊對HR的特色要求就是要像產品經理一樣思考。
這次，奚丹用三個故事分享了他們是如何用產品思維做人力資源的，我來給你說說。
奚丹分享的第一個故事是騰訊最有名的福利——安居計劃，
應用的產品思維是從表面現象挖掘本質，找到員工的真實需求。
對員工流失情況做數據分析是騰訊HR日常重點關注的內容之一，
2012年，HR發現，畢業進公司滿3年的畢業生流失率非常高，達到了普通員工流失率的3倍。
而入職3年的畢業生正是公司投入大量資源剛剛培養起來的骨幹。
所以，分析他們的離職率很有必要。
如果單從數據表面看，離職理由主要有三個：
繼續深造、職業發展和家庭原因。
但是，HR團隊做了深入訪談，結果發現了一個沒想到的關鍵因素，那就是丈母娘。
要知道，2012年前後剛好是深圳房價快速攀升的階段，畢業三年又到了結婚年齡，
很多人就會選擇回到家鄉或二線城市，因為這樣可以滿足丈母娘結婚必須有房子的要求。
了解到真實原因後，騰訊後來就推出了安居計劃：
公司拿出一筆基金，免息提供給符合條件的員工，幫助員工提早買房。
畢竟，這些員工將來一定是買得起房子的，只不過需要把這個週期提前，
如果找銀行貸款也貸不到很多錢，更何況騰訊賬上有很多現金，
本金和利息成本也是騰訊在人才保留上願意投入的。
結果幾年下來，在人才競爭非常激烈的外部環境下，參與安居計劃的員工流失率不到1%。
奚丹分享的第二個故事是如何做新員工的企業文化培訓，
應用的產品思維是：變被動為互動，讓員工參與其中，理解和收穫才會更大。
很多公司的新員工培訓都會“灌輸”公司企業文化，俗稱“洗腦式”培訓。
騰訊最早的新員工培訓也是這樣，但是後來做了改革，騰訊縮短了授課時間，
同時增加了一項課後作業，那就是要求新員工找一位公司老同事訪談，
挖掘他們身上最能體現企業文化的故事，回來後分組討論分享。
這個小變化帶來了很好的效果：過去，新員工特別是技術員工比較害羞內向，
只是跟自己的團隊交流，但有了“達人訪談”後，他們在公司電梯和食堂裡，
都會主動跟老同事攀談，也對公司文化有了更深的感性認識，同時還建立了人脈。
奚丹分享的第三個故事是績效體系的改進，
應用的產品思維是：小步快跑，逐步迭代，既能響應業務需求又能不斷糾錯、完善方案。
騰訊早期的績效考核分S、A、B、C四檔，其中S最優秀，C最差。隨著公司快速發展，
很多業務成為行業第一，管理者和HR都希望把考核更彈性化，把考核結果調整為五檔，
肯定大部分員工的表現，凸顯一頭一尾，好的表彰和發展，不好的鞭策甚至淘汰。
但是，舊的績效體系運作了十幾年了，根深蒂固，改變起來很困難。這該怎麼辦呢？
HR就思考能不能像做遊戲產品一樣，先逐步測試，
磨合之後再把實踐中發現的問題逐步解決。
因此在這個“考績分四檔變五檔”的一年半裡，一共做了三輪迭代。
第一輪，騰訊HR先遵循那句話“自己出的狗糧自己先嘗”。
所以考核變革先在300人規模的HR團隊試點，
收到很多吐槽，根據吐槽點又對方案做了修改；
第二輪，尋找3000人規模的典型業務部門進行試水，
又發現了很多問題，比如業務部門對HR術語不理解，也會有一些新的矛盾等等。
基於這些反饋，又對方案做了一輪優化；
第三輪就是全公司推廣。經過前面兩輪試水，在全公司推廣時，
雖然還會聽到一些不同聲音，但已經大大降低了員工對新體系的不適應或排斥心理。
以上就是奚丹關於“如何用產品思維做好人力資源”的分享，供你參考。
本文源自：奚丹在騰訊大學遠航計劃的分享
稿：王繼玲
轉載:得到
-------------------
主旨：
第一個故事是騰訊最有名的福利——安居計劃
如果單從數據表面看，離職理由主要有三個：
繼續深造、職業發展和家庭原因。
但是，HR團隊做了深入訪談，結果發現了一個沒想到的關鍵因素，那就是丈母娘。
要知道，2012年前後剛好是深圳房價快速攀升的階段，畢業三年又到了結婚年齡，
很多人就會選擇回到家鄉或二線城市，因為這樣可以滿足丈母娘結婚必須有房子的要求。
了解到真實原因後，騰訊後來就推出了安居計劃：
公司拿出一筆基金，免息提供給符合條件的員工，幫助員工提早買房。
結果幾年下來，在人才競爭非常激烈的外部環境下，參與安居計劃的員工流失率不到1%。
第二個故事是如何做新員工的企業文化培訓，
應用的產品思維是：變被動為互動，讓員工參與其中，理解和收穫才會更大。
很多公司的新員工培訓都會“灌輸”公司企業文化，俗稱“洗腦式”培訓。
騰訊最早的新員工培訓也是這樣，但是後來做了改革，騰訊縮短了授課時間，
同時增加了一項課後作業，那就是要求新員工找一位公司老同事訪談，
挖掘他們身上最能體現企業文化的故事，回來後分組討論分享。
這個小變化帶來了很好的效果：過去，新員工特別是技術員工比較害羞內向，
只是跟自己的團隊交流，但有了“達人訪談”後，他們在公司電梯和食堂裡，
都會主動跟老同事攀談，也對公司文化有了更深的感性認識，同時還建立了人脈。
第三個故事是績效體系的改進，
應用的產品思維是：小步快跑，逐步迭代，既能響應業務需求又能不斷糾錯、完善方案。
HR就思考能不能像做遊戲產品一樣，先逐步測試，
磨合之後再把實踐中發現的問題逐步解決。
因此在這個“考績分四檔變五檔”的一年半裡，一共做了三輪迭代。
第一輪，騰訊HR先遵循那句話“自己出的狗糧自己先嘗”。
所以考核變革先在300人規模的HR團隊試點，收到很多吐槽，
根據吐槽點又對方案做了修改；
第二輪，尋找3000人規模的典型業務部門進行試水，又發現了很多問題，
比如業務部門對HR術語不理解，也會有一些新的矛盾等等。
基於這些反饋，又對方案做了一輪優化；
第三輪就是全公司推廣。經過前面兩輪試水，在全公司推廣時，
雖然還會聽到一些不同聲音，但已經大大降低了員工對新體系的不適應或排斥心理。
這條音頻給你介紹騰訊HR怎樣用產品思維做人力資源。
人力資源這份工作看起來容易，但是做好卻很難。有什麼好的方法嗎？
最近，在騰訊大學舉辦的遠航計劃項目第二期課程中，
騰訊高級副總裁，人力資源負責人奚丹分享了他的經驗。
要知道，騰訊對HR的特色要求就是要像產品經理一樣思考。
這次，奚丹用三個故事分享了他們是如何用產品思維做人力資源的，我來給你說說。
奚丹分享的第一個故事是騰訊最有名的福利——安居計劃，
應用的產品思維是從表面現象挖掘本質，找到員工的真實需求。
對員工流失情況做數據分析是騰訊HR日常重點關注的內容之一，
2012年，HR發現，畢業進公司滿3年的畢業生流失率非常高，達到了普通員工流失率的3倍。
而入職3年的畢業生正是公司投入大量資源剛剛培養起來的骨幹。
所以，分析他們的離職率很有必要。
如果單從數據表面看，離職理由主要有三個：
繼續深造、職業發展和家庭原因。
但是，HR團隊做了深入訪談，結果發現了一個沒想到的關鍵因素，那就是丈母娘。
要知道，2012年前後剛好是深圳房價快速攀升的階段，畢業三年又到了結婚年齡，
很多人就會選擇回到家鄉或二線城市，因為這樣可以滿足丈母娘結婚必須有房子的要求。
了解到真實原因後，騰訊後來就推出了安居計劃：
公司拿出一筆基金，免息提供給符合條件的員工，幫助員工提早買房。
畢竟，這些員工將來一定是買得起房子的，只不過需要把這個週期提前，
如果找銀行貸款也貸不到很多錢，更何況騰訊賬上有很多現金，
本金和利息成本也是騰訊在人才保留上願意投入的。
結果幾年下來，在人才競爭非常激烈的外部環境下，參與安居計劃的員工流失率不到1%。
奚丹分享的第二個故事是如何做新員工的企業文化培訓，
應用的產品思維是：變被動為互動，讓員工參與其中，理解和收穫才會更大。
很多公司的新員工培訓都會“灌輸”公司企業文化，俗稱“洗腦式”培訓。
騰訊最早的新員工培訓也是這樣，但是後來做了改革，騰訊縮短了授課時間，
同時增加了一項課後作業，那就是要求新員工找一位公司老同事訪談，
挖掘他們身上最能體現企業文化的故事，回來後分組討論分享。
這個小變化帶來了很好的效果：過去，新員工特別是技術員工比較害羞內向，
只是跟自己的團隊交流，但有了“達人訪談”後，他們在公司電梯和食堂裡，
都會主動跟老同事攀談，也對公司文化有了更深的感性認識，同時還建立了人脈。
奚丹分享的第三個故事是績效體系的改進，
應用的產品思維是：小步快跑，逐步迭代，既能響應業務需求又能不斷糾錯、完善方案。
騰訊早期的績效考核分S、A、B、C四檔，其中S最優秀，C最差。隨著公司快速發展，
很多業務成為行業第一，管理者和HR都希望把考核更彈性化，把考核結果調整為五檔，
肯定大部分員工的表現，凸顯一頭一尾，好的表彰和發展，不好的鞭策甚至淘汰。
但是，舊的績效體系運作了十幾年了，根深蒂固，改變起來很困難。這該怎麼辦呢？
HR就思考能不能像做遊戲產品一樣，先逐步測試，
磨合之後再把實踐中發現的問題逐步解決。
因此在這個“考績分四檔變五檔”的一年半裡，一共做了三輪迭代。
第一輪，騰訊HR先遵循那句話“自己出的狗糧自己先嘗”。
所以考核變革先在300人規模的HR團隊試點，
收到很多吐槽，根據吐槽點又對方案做了修改；
第二輪，尋找3000人規模的典型業務部門進行試水，
又發現了很多問題，比如業務部門對HR術語不理解，也會有一些新的矛盾等等。
基於這些反饋，又對方案做了一輪優化；
第三輪就是全公司推廣。經過前面兩輪試水，在全公司推廣時，
雖然還會聽到一些不同聲音，但已經大大降低了員工對新體系的不適應或排斥心理。
以上就是奚丹關於“如何用產品思維做好人力資源”的分享，供你參考。
本文源自：奚丹在騰訊大學遠航計劃的分享
稿：王繼玲
轉載:得到
-------------------
主旨：
第一個故事是騰訊最有名的福利——安居計劃
如果單從數據表面看，離職理由主要有三個：
繼續深造、職業發展和家庭原因。
但是，HR團隊做了深入訪談，結果發現了一個沒想到的關鍵因素，那就是丈母娘。
要知道，2012年前後剛好是深圳房價快速攀升的階段，畢業三年又到了結婚年齡，
很多人就會選擇回到家鄉或二線城市，因為這樣可以滿足丈母娘結婚必須有房子的要求。
了解到真實原因後，騰訊後來就推出了安居計劃：
公司拿出一筆基金，免息提供給符合條件的員工，幫助員工提早買房。
結果幾年下來，在人才競爭非常激烈的外部環境下，參與安居計劃的員工流失率不到1%。
第二個故事是如何做新員工的企業文化培訓，
應用的產品思維是：變被動為互動，讓員工參與其中，理解和收穫才會更大。
很多公司的新員工培訓都會“灌輸”公司企業文化，俗稱“洗腦式”培訓。
騰訊最早的新員工培訓也是這樣，但是後來做了改革，騰訊縮短了授課時間，
同時增加了一項課後作業，那就是要求新員工找一位公司老同事訪談，
挖掘他們身上最能體現企業文化的故事，回來後分組討論分享。
這個小變化帶來了很好的效果：過去，新員工特別是技術員工比較害羞內向，
只是跟自己的團隊交流，但有了“達人訪談”後，他們在公司電梯和食堂裡，
都會主動跟老同事攀談，也對公司文化有了更深的感性認識，同時還建立了人脈。
第三個故事是績效體系的改進，
應用的產品思維是：小步快跑，逐步迭代，既能響應業務需求又能不斷糾錯、完善方案。
HR就思考能不能像做遊戲產品一樣，先逐步測試，
磨合之後再把實踐中發現的問題逐步解決。
因此在這個“考績分四檔變五檔”的一年半裡，一共做了三輪迭代。
第一輪，騰訊HR先遵循那句話“自己出的狗糧自己先嘗”。
所以考核變革先在300人規模的HR團隊試點，收到很多吐槽，
根據吐槽點又對方案做了修改；
第二輪，尋找3000人規模的典型業務部門進行試水，又發現了很多問題，
比如業務部門對HR術語不理解，也會有一些新的矛盾等等。
基於這些反饋，又對方案做了一輪優化；
第三輪就是全公司推廣。經過前面兩輪試水，在全公司推廣時，
雖然還會聽到一些不同聲音，但已經大大降低了員工對新體系的不適應或排斥心理。
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