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文章出處：領導梯隊模型：從小白到總經理


這條音頻來說說，領導力發展的不同階段，都會遇到什麼問題，又該怎麼解決。

有本再版的書叫《領導梯隊》，作者是世界著名管理諮詢大師拉姆·查蘭和另外兩位管理者。
書中提出了一套“領導梯隊模型”，
把一個員工從職場小白到首席執行官的發展路徑，劃分成了六個階段。
對於每個階段來說，核心都是要轉變工作理念。我們選了有代表性的三個階段，給你說說。

第一個階段，從普通員工到經理，這是做管理的第一步。
對於一線經理來說，最大的挑戰，就是從具體業務到管理的轉變。
很多人雖然當上了經理，但思維還是業務員，凡事都親力親為。
但是這會讓下屬失去一次進步的機會，還跟下屬形成了隱形的競爭關係。

這個階段的關鍵，必須要學會怎樣讓別人來完成任務。
一方面，要幫助下屬提升能力，給他們機會；
另一方面，要學會跟客戶、業務夥伴或者其他部門有效溝通，
清楚地知道客戶想要什麼產品和服務，然後給下屬佈置工作，這樣來提高工作效率。


第二個階段，從初級管理人員升級成高級管理人員，比如部門總監。
這是一份純粹的管理工作。這個階段容易犯什麼錯誤呢？
有些升職時間不長的高管，往往更重視專業能力出色的員工，忽視培養下屬的管理能力。
也沒法區分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能有效地領導團隊。

那麼，怎樣避免這種錯誤呢？
書裡提供了一個提問的技巧，可以幫助部門總監正確地指導下屬經理。
比如，如果你是部門總監，要去問下屬經理項目的進展和質量情況，該怎麼問？
如果問，你什麼時候能夠完成這個項目？
一線經理可能會覺得，他得自己去完成這項工作。
但是，如果換一個角度問，你手下的員工對質量標準理解多少？
這時候，一線經理就會明白自己是一個管理人員，
應該詢問下屬的工作，而不是替下屬工作。

第三個階段，從高管到首席執行官。
很多人都認為首席執行官是公司最大的領導，可以想做什麼就做什麼。這其實是一個誤區。
首席執行官也有難處。因為他制定的戰略、提出的要求，傳遞到下屬那兒，
關鍵信息可能就被忽略了。
因為每個層級的員工都習慣從自己的角度來理解公司的戰略，
員工素質不一樣，理解程度和執行程度也不一樣。

該怎麼解決這個問題呢？書裡說，
首先，必須團結一些有領導才能的人，建立公司的領導梯隊。
其次，首席執行官要懂得優先決策，
優先考慮那些能決定公司年度業績的業務，並且把它們作為工作中心。
再次，就是要“抓大放小”，關注全局性事物。
比如，研究什麼才是客戶真正需要的產品，而不是過度關注具體的產品開發細節。

最後，書裡說，找對自己的位置，做該做的事兒，這才是領導梯隊模型的精髓。以上內容，希望對你有幫助。



本文源自：《領導梯隊：全面打造領導力驅動型公司》
稿：冉公子
轉載:得到

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主旨：
第一個階段，從普通員工到經理，這是做管理的第一步
　很多人雖然當上了經理，但思維還是業務員，凡事都親力親為。
　但是這會讓下屬失去一次進步的機會，還跟下屬形成了隱形的競爭關係。
　這個階段的關鍵，必須要學會怎樣讓別人來完成任務。
　一方面，要幫助下屬提升能力，給他們機會；
　另一方面，要學會跟客戶、業務夥伴或者其他部門有效溝通，
　清楚地知道客戶想要什麼產品和服務，然後給下屬佈置工作，這樣來提高工作效率。
第二個階段，從初級管理人員升級成高級管理人員，比如部門總監。
　這個階段容易犯什麼錯誤呢？
　有些升職時間不長的高管，
　往往更重視專業能力出色的員工，忽視培養下屬的管理能力。
　也沒法區分哪些人只能做好自己的工作，哪些人能有效地領導團隊。
　怎樣避免這種錯誤呢？
　有個提問的技巧，可以幫助部門總監正確地指導下屬經理。
　比如，如果你是部門總監，要去問下屬經理項目的進展和質量情況，該怎麼問？
　該問他：你手下的員工對質量標準理解多少？
　這時候，一線經理就會明白自己是一個管理人員，
　應該詢問下屬的工作，而不是替下屬工作。
第三個階段，從高管到首席執行官
　很多人都認為首席執行官是公司最大的領導，可以想做什麼就做什麼。

　這其實是一個誤區。
　首席執行官也有難處。因為他制定的戰略、提出的要求，傳遞到下屬那兒，
　關鍵信息可能就被忽略了。
　該怎麼解決這個問題呢？
　(1)必須團結一些有領導才能的人，建立公司的領導梯隊。
　(2)首席執行官要懂得優先決策，
　優先考慮那些能決定公司年度業績的業務，並且把它們作為工作中心。
　(3)就是要“抓大放小”，關注全局性事物。
　比如，研究什麼才是客戶真正需要的產品，而不是過度關注具體的產品開發細節。