文章出處：不是科技公司？那就等死
這個音頻講的是：如果一家公司不能成為科技公司，就相當於等死。
一般來講，我們都會把科技公司和非科技公司分開看待，
有人覺得幸虧自己在傳統行業，科技領域變化實在太快，看不懂；
還有人慶幸自己在科技領域，跟上了變革的步伐。
但是最近，《中歐商業評論》雜誌上刊登了一篇文章，
介紹了IBM軟件集團副總裁羅伯特·托馬斯不一樣的觀點，
他說，現在公司和科技公司正在變成一個同義詞，
一個公司要是不能成為科技公司的話，就只能等死。
為啥這麼說呢？原因很簡單，科技對企業的影響越來越大。
例如，數字技術的衝擊。全球智能手機的數量正在朝50億台奔去，
互聯網技術對商業貿易、顧客溝通等都帶來了巨大改變，消費者對商業的影響也越來越大。
同時，計算成本直線下降。現在基於大量數據的機器學習，
已經跟網絡效應和規模經濟一樣，成為了強大的競爭優勢。
還有，公司不再擁有轉型所需要的技能了。
過去，公司靠IT專家來管理系統，現在需要的可能是數據科學家；
過去大部分公司靠的是傳統銷售，現在可能需要更多的計算機算法。
所以說，當每個商業環節都被數字化或數據化時，
構成商業技能的基本要素就會發生本質變化。
公司該怎麼應對這些變化呢？作者提了四點。
第一，重新分配資本，也就是加大在科技方面的資本投入。
過去大部分公司的銷售和營銷支出都在傳統的分銷渠道，
而對技術、產品創新和數字化轉型的投資不足。將來這樣的資本結構要變化。
作者提了一個“反向企業”的概念，
意思就是顛倒在市場營銷、研發和盈利等其他項目的支出配比。
比如澳大利亞有一個企業軟件公司Atlassian，
大幅度縮減了軟件公司在營銷方面的傳統成本，
而把資金更多用在數字渠道、創新和人才激勵上。
發展很迅速，2002年創立，2015年上市。
第二，產品戰略要更加聚焦。
過去，公司的傳統策略是：保住核心業務、關注新興業務、尋找潛力業務，尋求併購，
不斷擴張自己的產品與服務線，所以啥都想賣，
卻不願意在真正起作用的核心產品上下功夫。
但作者認為，隨著市場變化加快再加上技術的衝擊，這樣的策略就過時了，
現在的產品策略應該更加聚焦，要盡快把不具備競爭力的產品剝離出去，
把精力集中在新興業務和潛力業務上，把公司的營銷資源集中在領先的產品上。
今天，如果在市場上沒有一到三款能夠保持相對領先的產品，公司是很難成功的。
第三，工作辦公習慣要改變。
這點比較好理解，就是說，公司要經得起科技的衝擊，
比如，要減少傳統的PPT、郵件等靜態的溝通工具，增加社交網絡、視頻會議、
遠程協作等更加互動的方式。尤其是公司管理層，更要率先使用這些新的工具。
最後一點是調整人才戰略。
尤其是培訓和招聘。作者認為，
對大多數公司而言，50%的員工需要接受再培訓，另外50%可能需要直接換血。
對於培訓來說，一定不能是強制性的，而是要自主培訓，
取得進步的員工給予激勵，同時，培訓的課程必須圍繞核心業務技能開發。
對招聘來說，情況稍微複雜一點，因為如果公司正處於變革期，
其實很難吸引到所需要的人才。這怎麼辦？
很重要的一點就是徹底改變招聘的流程和方式，
包括薪資，獎金和股票尤為重要，因為應聘者選擇轉型的公司，
看重的就是不確定性背後可能的高回報率，因此公司招聘的時候要體現這點。
這也就是前面第一點提到的，公司需要改變資本支出結構的原因。
總結一下，未來，一家公司如果不能成為科技公司，就可能會面臨死路一條，
所以公司要做到這四點：
重新分配資本、聚焦產品策略、改變辦公習慣和環境，以及調整人才戰略。
以上內容供你參考。
本文源自：《中歐商業評論》2016年11月刊（不成為科技公司你就等死吧）
稿：徐棄疾
轉載:得到
----------------
主旨：
這個音頻講的是：如果一家公司不能成為科技公司，就相當於等死。
一般來講，我們都會把科技公司和非科技公司分開看待，
有人覺得幸虧自己在傳統行業，科技領域變化實在太快，看不懂；
還有人慶幸自己在科技領域，跟上了變革的步伐。
但是最近，《中歐商業評論》雜誌上刊登了一篇文章，
介紹了IBM軟件集團副總裁羅伯特·托馬斯不一樣的觀點，
他說，現在公司和科技公司正在變成一個同義詞，
一個公司要是不能成為科技公司的話，就只能等死。
為啥這麼說呢？原因很簡單，科技對企業的影響越來越大。
例如，數字技術的衝擊。全球智能手機的數量正在朝50億台奔去，
互聯網技術對商業貿易、顧客溝通等都帶來了巨大改變，消費者對商業的影響也越來越大。
同時，計算成本直線下降。現在基於大量數據的機器學習，
已經跟網絡效應和規模經濟一樣，成為了強大的競爭優勢。
還有，公司不再擁有轉型所需要的技能了。
過去，公司靠IT專家來管理系統，現在需要的可能是數據科學家；
過去大部分公司靠的是傳統銷售，現在可能需要更多的計算機算法。
所以說，當每個商業環節都被數字化或數據化時，
構成商業技能的基本要素就會發生本質變化。
公司該怎麼應對這些變化呢？作者提了四點。
第一，重新分配資本，也就是加大在科技方面的資本投入。
過去大部分公司的銷售和營銷支出都在傳統的分銷渠道，
而對技術、產品創新和數字化轉型的投資不足。將來這樣的資本結構要變化。
作者提了一個“反向企業”的概念，
意思就是顛倒在市場營銷、研發和盈利等其他項目的支出配比。
比如澳大利亞有一個企業軟件公司Atlassian，
大幅度縮減了軟件公司在營銷方面的傳統成本，
而把資金更多用在數字渠道、創新和人才激勵上。
發展很迅速，2002年創立，2015年上市。
第二，產品戰略要更加聚焦。
過去，公司的傳統策略是：保住核心業務、關注新興業務、尋找潛力業務，尋求併購，
不斷擴張自己的產品與服務線，所以啥都想賣，
卻不願意在真正起作用的核心產品上下功夫。
但作者認為，隨著市場變化加快再加上技術的衝擊，這樣的策略就過時了，
現在的產品策略應該更加聚焦，要盡快把不具備競爭力的產品剝離出去，
把精力集中在新興業務和潛力業務上，把公司的營銷資源集中在領先的產品上。
今天，如果在市場上沒有一到三款能夠保持相對領先的產品，公司是很難成功的。
第三，工作辦公習慣要改變。
這點比較好理解，就是說，公司要經得起科技的衝擊，
比如，要減少傳統的PPT、郵件等靜態的溝通工具，增加社交網絡、視頻會議、
遠程協作等更加互動的方式。尤其是公司管理層，更要率先使用這些新的工具。
最後一點是調整人才戰略。
尤其是培訓和招聘。作者認為，
對大多數公司而言，50%的員工需要接受再培訓，另外50%可能需要直接換血。
對於培訓來說，一定不能是強制性的，而是要自主培訓，
取得進步的員工給予激勵，同時，培訓的課程必須圍繞核心業務技能開發。
對招聘來說，情況稍微複雜一點，因為如果公司正處於變革期，
其實很難吸引到所需要的人才。這怎麼辦？
很重要的一點就是徹底改變招聘的流程和方式，
包括薪資，獎金和股票尤為重要，因為應聘者選擇轉型的公司，
看重的就是不確定性背後可能的高回報率，因此公司招聘的時候要體現這點。
這也就是前面第一點提到的，公司需要改變資本支出結構的原因。
總結一下，未來，一家公司如果不能成為科技公司，就可能會面臨死路一條，
所以公司要做到這四點：
重新分配資本、聚焦產品策略、改變辦公習慣和環境，以及調整人才戰略。
以上內容供你參考。
本文源自：《中歐商業評論》2016年11月刊（不成為科技公司你就等死吧）
稿：徐棄疾
轉載:得到
----------------
主旨：
1. 重新分配資本，也就是加大在科技方面的資本投入
反向企業：意思就是顛倒在市場營銷、研發和盈利等其他項目的支出配比。
比如澳大利亞有一個企業軟件公司Atlassian，
大幅度縮減了軟件公司在營銷方面的傳統成本，
而把資金更多用在數字渠道、創新和人才激勵上。
發展很迅速，2002年創立，2015年上市。
2. 產品戰略要更加聚焦
現在的產品策略應該更加聚焦，要盡快把不具備競爭力的產品剝離出去，
把精力集中在新興業務和潛力業務上，把公司的營銷資源集中在領先的產品上。
今天，如果在市場上沒有一到三款能夠保持相對領先的產品，公司是很難成功的。
3. 工作辦公習慣要改變
這點比較好理解，就是說，公司要經得起科技的衝擊，
比如，要減少傳統的PPT、郵件等靜態的溝通工具，增加社交網絡、視頻會議、
遠程協作等更加互動的方式。尤其是公司管理層，更要率先使用這些新的工具。
4. 調整人才戰略
對大多數公司而言，50%的員工需要接受再培訓，另外50%可能需要直接換血。
對於培訓來說，一定不能是強制性的，而是要自主培訓，
取得進步的員工給予激勵，同時，培訓的課程必須圍繞核心業務技能開發。
對招聘來說，情況稍微複雜一點，因為如果公司正處於變革期，
其實很難吸引到所需要的人才。這怎麼辦？
很重要的一點就是徹底改變招聘的流程和方式，
包括薪資，獎金和股票尤為重要，因為應聘者選擇轉型的公司，
看重的就是不確定性背後可能的高回報率，因此公司招聘的時候要體現這點。
這也就是前面第一點提到的，公司需要改變資本支出結構的原因。
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