出處：劉強東怎樣管好京東的10萬人
劉強東1998年在北京中關村創業，到2004年京東剛剛涉足電商的時候只有36個人
，如今京東員工數已經超過10萬人，市值637億美元。
管理如此龐大的一家公司並不容易，但劉強東有幾個基礎的人事管理工具。
在2015年京東成立眾創學院時，
劉強東給當時參加學習的創業者分享了京東的這幾個人事管理工具。
首先，第一個工具是能力價值觀體系。任何一家公司都要提出價值觀是什麼，
在京東，價值觀排位第一，能力第二。
價值觀沒有得分高低之分，只有與企業文化的匹配程度。
劉強東認為，如果根據績效和價值觀兩個標準對員工分類，會有五類：
第一類是能力一般，績效一般，價值觀得分低，京東內部稱之為廢鐵。
這樣的員工在招聘時一般就不要了。
第二類是價值觀跟公司非常匹配，但是能力績效就是不達標，京東稱之為鐵，
對待這類員工京東一般會給予至少一次轉崗機會或培訓機會。
比如說你是做採銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎麼辦？
看看是否有別的喜好和才能，比如去別的部門。
但是，公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，
如果給完機會之後還是不行，公司要請他走。
第三類是大部分員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，京東稱之為鋼。
第四類員工非常強，價值觀匹配度非常高，能力也非常好。
京東稱之為金子，穩定的結構是金子佔20%。
第五類是能力非常強，但價值觀不匹配。
這類人最難對待，特別是不犯錯誤時怎麼辦？京東稱之為鐵鏽。
劉強東認為，鐵鏽要第一時間幹掉，他們比廢鐵還要糟糕。
鐵鏽有腐蝕性，能力強，如果成為群體的領導，
有一天對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。
對於鐵鏽，不管公司業績有多大損失，
京東寧願職位空著也不留，不管工作一年、兩年還是更久，發現之後立即砸掉。
京東每年所有中高級管理人員都要做一次360度考核，
包括他的能力，一年的業績拿出來打分。
還有他的行為，比如價值觀不行，那說了什麼話，做了什麼事覺得價值觀不行，
或者有非常好的價值觀，這都需要拿出例子證明。
如果價值觀得分偏低的，公司核實事實後立即清除。
第二個工具是ABC原則。
什麼叫ABC呢？按照級別，C匯報給B，B匯報給A，就是兩級人事權，
為了避免一個人說了算，同時旁邊跟著HR，HR沒有提名權，
他不可以跳過A或B來給C漲工資，但是可以審核。
對C的提名，都是A和B一塊，A不可以跳過B給C升職加薪。
HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。
通過這種AB層級，就避免了公司單一員工決定生殺的權力。
第三個工具是8120原則。劉強東認為，
一個中層管理人員最佳的管理人數是8到12個人之間，
這讓他能夠有足夠時間思考戰略，同時也不會很清閒。
在京東，如果低於八個人，那就合併團隊變成一個團隊。
原則上，不超過十二個人就不許拆分業務。那20是什麼意思？
京東對公司最低層管理人員，要求每個主管管理的人員不低於20個。
因為基層員工業務單一，這樣可以避免人浮於事，官太多，人太少。
第四個工具是2N原則。 2N是指在京東，有兩件事不能做。
一個是所有加入京東的人，如果過去有很多工作經歷，
每個人只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦？
也歡迎，但要去別的部門，你的部門最多只允許帶一個人。
京東原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，鼓勵你一個人來。
第二是所有管理人員，要在一年內找到可以替代你的公司認可的人員。
如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。
如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，公司還要調查。
如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是為避免公司幫派情緒產生，
第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。
很多人說他有替補人員了也害怕，很容易被替代。
劉強東說，在京東公司沒有說誰是絕對安全的，連他自己都不是。
如果說這家公司業績非常糟糕的話，
劉強東是有股票話語權，但是他也不一定做的了公司的CEO。
以上說的幾個工具就是京東選人、用人、留人的基本原則，
也是劉強東管理人事的工具和製度。
當然，每個公司不一樣，所有行業不一樣，其他公司可以適當加以改造。
劉強東認為，創業公司管人是最重要的事情，
如果一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。
如果說哪個出了問題，劉強東從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，
他們就找人的原因。
參考來源：劉強東在京東眾創學院上的演講
作者：周昶帆
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摘要：
在京東，價值觀排位第一，能力第二。
價值觀沒有得分高低之分，只有與企業文化的匹配程度。
根據績效和價值觀兩個標準對員工分類，會有五類：
第一類是能力一般，績效一般，價值觀得分低，京東內部稱之為廢鐵。
這樣的員工在招聘時一般就不要了。
第二類是價值觀跟公司非常匹配，但是能力績效就是不達標，京東稱之為鐵，
對待這類員工京東一般會給予至少一次轉崗機會或培訓機會。
第三類是大部分員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，京東稱之為鋼。
第四類員工非常強，價值觀匹配度非常高，能力也非常好。
京東稱之為金子，穩定的結構是金子佔20%。
第五類是能力非常強，但價值觀不匹配。
這類人最難對待，特別是不犯錯誤時怎麼辦？京東稱之為鐵鏽。
劉強東認為，鐵鏽要第一時間幹掉，他們比廢鐵還要糟糕。
人事管理：
(1)360度考核
每年所有中高級管理人員都要一次360度考核，包括他的能力，一年的業績拿出來打分。
(2)ABC原則
什麼叫ABC呢？按照級別，C匯報給B，B匯報給A，就是兩級人事權，
為了避免一個人說了算，同時旁邊跟著HR，HR沒有提名權，
他不可以跳過A或B來給C漲工資，但是可以審核。
(3)8120原則
一個中層管理人員最佳的管理人數是8到12個人之間，
這讓他能夠有足夠時間思考戰略，同時也不會很清閒。
在京東，如果低於八個人，那就合併團隊變成一個團隊。
原則上，不超過十二個人就不許拆分業務。那20是什麼意思？
京東對公司最低層管理人員，要求每個主管管理的人員不低於20個。
因為基層員工業務單一，這樣可以避免人浮於事，官太多，人太少。
(4)2N原則
2N是指在京東，有兩件事不能做。
一個是所有加入京東的人，如果過去有很多工作經歷，
每個人只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦？
也歡迎，但要去別的部門，你的部門最多只允許帶一個人。
第二是所有管理人員，要在一年內找到可以替代你的公司認可的人員。
如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。
如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，公司還要調查。
如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是為避免公司幫派情緒產生，
第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。
劉強東1998年在北京中關村創業，到2004年京東剛剛涉足電商的時候只有36個人
，如今京東員工數已經超過10萬人，市值637億美元。
管理如此龐大的一家公司並不容易，但劉強東有幾個基礎的人事管理工具。
在2015年京東成立眾創學院時，
劉強東給當時參加學習的創業者分享了京東的這幾個人事管理工具。
首先，第一個工具是能力價值觀體系。任何一家公司都要提出價值觀是什麼，
在京東，價值觀排位第一，能力第二。
價值觀沒有得分高低之分，只有與企業文化的匹配程度。
劉強東認為，如果根據績效和價值觀兩個標準對員工分類，會有五類：
第一類是能力一般，績效一般，價值觀得分低，京東內部稱之為廢鐵。
這樣的員工在招聘時一般就不要了。
第二類是價值觀跟公司非常匹配，但是能力績效就是不達標，京東稱之為鐵，
對待這類員工京東一般會給予至少一次轉崗機會或培訓機會。
比如說你是做採銷的，價值觀匹配高，但是能力業績上不去。怎麼辦？
看看是否有別的喜好和才能，比如去別的部門。
但是，公司不是一個慈善機構，面臨生存壓力，
如果給完機會之後還是不行，公司要請他走。
第三類是大部分員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，京東稱之為鋼。
第四類員工非常強，價值觀匹配度非常高，能力也非常好。
京東稱之為金子，穩定的結構是金子佔20%。
第五類是能力非常強，但價值觀不匹配。
這類人最難對待，特別是不犯錯誤時怎麼辦？京東稱之為鐵鏽。
劉強東認為，鐵鏽要第一時間幹掉，他們比廢鐵還要糟糕。
鐵鏽有腐蝕性，能力強，如果成為群體的領導，
有一天對公司進行破壞，會造成很大的影響力和殺傷力。
對於鐵鏽，不管公司業績有多大損失，
京東寧願職位空著也不留，不管工作一年、兩年還是更久，發現之後立即砸掉。
京東每年所有中高級管理人員都要做一次360度考核，
包括他的能力，一年的業績拿出來打分。
還有他的行為，比如價值觀不行，那說了什麼話，做了什麼事覺得價值觀不行，
或者有非常好的價值觀，這都需要拿出例子證明。
如果價值觀得分偏低的，公司核實事實後立即清除。
第二個工具是ABC原則。
什麼叫ABC呢？按照級別，C匯報給B，B匯報給A，就是兩級人事權，
為了避免一個人說了算，同時旁邊跟著HR，HR沒有提名權，
他不可以跳過A或B來給C漲工資，但是可以審核。
對C的提名，都是A和B一塊，A不可以跳過B給C升職加薪。
HR是監督你的決定是否符合公司的價值觀和普遍人事的政策。
通過這種AB層級，就避免了公司單一員工決定生殺的權力。
第三個工具是8120原則。劉強東認為，
一個中層管理人員最佳的管理人數是8到12個人之間，
這讓他能夠有足夠時間思考戰略，同時也不會很清閒。
在京東，如果低於八個人，那就合併團隊變成一個團隊。
原則上，不超過十二個人就不許拆分業務。那20是什麼意思？
京東對公司最低層管理人員，要求每個主管管理的人員不低於20個。
因為基層員工業務單一，這樣可以避免人浮於事，官太多，人太少。
第四個工具是2N原則。 2N是指在京東，有兩件事不能做。
一個是所有加入京東的人，如果過去有很多工作經歷，
每個人只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦？
也歡迎，但要去別的部門，你的部門最多只允許帶一個人。
京東原則上不歡迎任何一個管理人員帶原單位的人過來，鼓勵你一個人來。
第二是所有管理人員，要在一年內找到可以替代你的公司認可的人員。
如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。
如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，公司還要調查。
如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是為避免公司幫派情緒產生，
第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。
很多人說他有替補人員了也害怕，很容易被替代。
劉強東說，在京東公司沒有說誰是絕對安全的，連他自己都不是。
如果說這家公司業績非常糟糕的話，
劉強東是有股票話語權，但是他也不一定做的了公司的CEO。
以上說的幾個工具就是京東選人、用人、留人的基本原則，
也是劉強東管理人事的工具和製度。
當然，每個公司不一樣，所有行業不一樣，其他公司可以適當加以改造。
劉強東認為，創業公司管人是最重要的事情，
如果一家公司失敗了絕對不是因為錢的問題，是團隊出了問題。
如果說哪個出了問題，劉強東從來不想競爭激烈、政策因素、市場因素，
他們就找人的原因。
參考來源：劉強東在京東眾創學院上的演講
作者：周昶帆
------------------------
摘要：
在京東，價值觀排位第一，能力第二。
價值觀沒有得分高低之分，只有與企業文化的匹配程度。
根據績效和價值觀兩個標準對員工分類，會有五類：
第一類是能力一般，績效一般，價值觀得分低，京東內部稱之為廢鐵。
這樣的員工在招聘時一般就不要了。
第二類是價值觀跟公司非常匹配，但是能力績效就是不達標，京東稱之為鐵，
對待這類員工京東一般會給予至少一次轉崗機會或培訓機會。
第三類是大部分員工，80%的員工能力和價值觀都在90分之間，京東稱之為鋼。
第四類員工非常強，價值觀匹配度非常高，能力也非常好。
京東稱之為金子，穩定的結構是金子佔20%。
第五類是能力非常強，但價值觀不匹配。
這類人最難對待，特別是不犯錯誤時怎麼辦？京東稱之為鐵鏽。
劉強東認為，鐵鏽要第一時間幹掉，他們比廢鐵還要糟糕。
人事管理：
(1)360度考核
每年所有中高級管理人員都要一次360度考核，包括他的能力，一年的業績拿出來打分。
(2)ABC原則
什麼叫ABC呢？按照級別，C匯報給B，B匯報給A，就是兩級人事權，
為了避免一個人說了算，同時旁邊跟著HR，HR沒有提名權，
他不可以跳過A或B來給C漲工資，但是可以審核。
(3)8120原則
一個中層管理人員最佳的管理人數是8到12個人之間，
這讓他能夠有足夠時間思考戰略，同時也不會很清閒。
在京東，如果低於八個人，那就合併團隊變成一個團隊。
原則上，不超過十二個人就不許拆分業務。那20是什麼意思？
京東對公司最低層管理人員，要求每個主管管理的人員不低於20個。
因為基層員工業務單一，這樣可以避免人浮於事，官太多，人太少。
(4)2N原則
2N是指在京東，有兩件事不能做。
一個是所有加入京東的人，如果過去有很多工作經歷，
每個人只允許帶原單位的一個人過來，如果帶人多怎麼辦？
也歡迎，但要去別的部門，你的部門最多只允許帶一個人。
第二是所有管理人員，要在一年內找到可以替代你的公司認可的人員。
如果找不到的話，第二年新的業務也不會給你，加薪也不會給你。
如果兩年之內還是找不到，你不能隨便指一個人，公司還要調查。
如果找不到的話，公司請你走，必須離職。
第一個原則是為避免公司幫派情緒產生，
第二個是確保公司必須有人員備份，不會因為一個高管人員的離職使業務癱瘓。
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