得到－商業－華為戰略：為什麼要飽和攻擊

文章出處：華為戰略：為什麼要飽和攻擊


最近，微信公眾號“華興資本”發了一篇文章，
曾經在華為工作多年的晴福投資董事長劉曉棕，
分享了幾個華為在發展過程中的小故事，我們一起來聽聽，華為到底是靠什麼發展起來的。

第一個故事，是華為怎麼花第一桶金的故事。
1996年，華為只是一個通訊設備的小代理商，
華為賺到的第一桶金是代理費，有八千萬，這是華為當時所有的錢。
大家都建議在深圳買一塊地，多元化發展。
如果當時這個建議通過了，華為就可能變成一個房地產公司了。
但是任正非做了一個決策，就是把這8000萬都用在產品研發上：
華為只有賣自己的產品，才能讓華為開始轉型。這個一個非常關鍵的戰略選擇。
任何一個企業的資源都是有限的，如果你確定了最核心的戰略方向，
就要把所有的精兵強將和資源都調上去，
飽和攻擊，聚焦在一個點上，先在這一點上取得突破。


第二個故事，是華為拓展海外戰略的故事。
 2001年的時候，任正非決定開拓海外市場，把華為最優秀的人才都派到海外去了，
反複驗證，不斷地嘗試，直到把這個國家的市場完全打開。
為了海外市場這個戰略，華為放棄了很多東西。

舉個例子，當時UT斯達康搞小靈通，日本公司問華為做不做。
那時候，華為的客戶關係都是現成的，如果做了，至少能有穩定的回報，
但華為還是沒做，因為這不是華為當時的戰略重心。

再舉個例子，中國要搞CDMA的時候，聯通打算建一個CDMA網絡系統，問華為做不做，
華為也沒做，還是因為華為主要的戰略是擴展海外。
當時歐洲市場使用的網絡制式是UMTS和GSM，
是愛立信、諾基亞聯手推出的另一種3G網絡標準。
一邊是唾手可得的合同，另一邊是遙遙無期的歐洲市場，華為最後還是堅持了自己的戰略，
選擇開發歐洲通用的網絡制式。雖然這兩個機會都錯過了，
但其實華為還有機會，那就是手機。
當時國家準備發放14張手機牌照，推動全國的手機產業發展。
大概2001年左右，有很多公司都開始做手機，但華為依然不做。
原因還是一樣，跟它海外的戰略不相關。

你看，不做小靈通，不做CDMA，不做手機，
把所有的資源和注意力，都投到與戰略相關的突破上，其實還是“飽和攻擊”，
不在非戰略的機會點上浪費戰略力量。


劉曉棕說，戰略聚焦不是說只在大公司行得通，創業公司也可以這麼做，而且很重要。
就像一個菜市場，裡面有很多擺攤的，一開始，你只賣豆腐，豆腐賣得很好，
於是你就想，是不是要學一下隔壁，再賣點兒茶葉蛋，或者賣煎餅果子。
很多創業公司就是這樣，不講邏輯，隨意擴張，既不是垂直整合，也不是橫向打通。
其實管理任何產品，都是需要經驗和精力的，
如果你手裡有一堆毫無關係的產品，
你就會發現，自己根本消化不了，沒辦法進行技術創新，更沒精力做精細化管理。

所以，我們總結一下華為的特點，其實就是專注，一直盯著自己的領域，從不三心二意。
同時對行業也有很清晰的認識，在最恰當的時候，做了最合適的安排，
當智能機成為主流的時候，果斷提高手機的質量，建立品牌影響力。
這就是華為成功的秘訣，希望對你的企業管理或者戰略執行有幫助。


本文源自：公眾號“華興資本”（劉曉棕：華為戰略告訴創業公司為什麼要“飽和攻擊”）
音頻稿：亞平寧
講述：於浩