文章出處：做實事，公司文化就都不叫事
當一家公司出現困境的時候，
管理層往往會把原因歸結到企業文化出了問題，接著就開始拼命地想法子修復企業文化。
可最後發現，再怎麼努力修復也不能讓公司擺脫困境。這是為什麼呢？
最近啊，哈佛商業評論寫了篇文章就談到了這個問題，
他們去採訪了好多參與公司改革的領導人，發現這個所謂“修復企業文化”是個偽命題。
因為當老闆開始做實事、對問題提出具體解決方案的時候，
企業文化這個東西就會自然而然地跟著改變。
那麼，問題來了：老闆們應該怎麼去做實事、又該做哪些實事呢？
文章裡舉了幾個例子我們一起來看看：
第一，權力下放，設立明確的績效評估和質量保障指標。
這方面有個例子是，1996年魏思樂策劃了山德士公司與汽巴-嘉基公司的合併，
成立了一家新公司——諾華，並且擔任了新公司的CEO。
魏思樂上任之後就開始了大刀闊斧的改革，帶
領公司從單一處方藥向多種保健品的生產轉型。
這麼重大的改革就把以前的組織變得特別複雜。
但魏思樂目標很明確，他知道公司最大的挑戰來自於新產品的開發。
他就在公司裡設立了明確的績效評估和質量保障指標，
讓員工把精力放到正確的事情上，而且明確說明了自己不能容忍的事，比如賄賂。
與此同時，他還將決策權下放，這就給了員工很大的自主權，
他們可以自己去判斷哪些事兒對公司的發展有好處，這麼一來團隊就更靈活、也更有創意。
有了績效評估，員工就特別注重自己的業績，也積極主動地去維持和客戶的關係。
自然而然的，公司文化就不斷向著原本設定的方向靠近，
諾華公司後來也成為了世界上最大的製藥企業。
第二，建立與員工快速溝通的渠道，提供更高薪酬和福利激勵員工。
不少行業都面臨一個實實在在的問題，就是留不住人。這事兒成了老闆們最頭疼的事兒。
對這個問題，我們總是覺得是不是公司文化有問題，但真相可能並不是這樣。
比如，達美航空公司就有很多40-45歲的員工，
還有好多一家子人兩代、三代都在這個公司幹。這麼好的公司文化氛圍，
來源於理查德-安德森對公司的改革。
當年理查德-安德森剛剛接任CEO不久，就領導了達美在2008年對西北航空的收購。
這麼一來，達美就成了世界上最大的航空公司，員工有7萬多人。
但當時兩家航空公司都處在低迷期，破產的風險很大。
恰巧安德森在西北航空當過3年半的CEO，對情況十分了解。
他覺得公司最大的障礙就是管理層與員工之間不能直接溝通，
只能藉助第三方的工會去溝通，根本不能解決問題，還造成了員工與管理層的對立。
為了解決這個事兒，
安德森建立了完善的福利體系和薪酬體系，著重滿足員工的工作和個人需求，
為他們提供一流的培訓、彈性工作時間、設備先進且維護良好的飛機、
舒適的員工酒店啊之類的福利。這些福利成本並不高，
但實實在在地提高了員工對公司的忠誠度和信任度，
讓公司形成了”終身員工“這樣的企業文化。
第三，加強管理層協作，坦誠相待，學會分享。
艾倫-穆拉利在2006年執掌福特公司的時候，公司已經在破產的邊緣了。
穆拉利意識到，他面臨的挑戰不只是公司沒錢了，
管理層之間缺乏協作精神是更嚴重的問題。
為了使管理層能夠坦誠相待，真實反映各部門面臨的問題，
穆拉利要求幾個不同級別的高管定期開會，分享各自部門的最新情況。
最開始這些高管還是和以前一樣隱瞞自己部門的真實情況。
但時間一長，事情就起了變化，公司高管開始協作並且共享了各自部門的信息，
這樣一來穆拉利就能發現表現不佳的部門，及時作出正確決策。
當高管們開始協作以後，就發現坦誠相待可以讓他們快速找到解決問題的方案，
企業文化也就越來越開放、越來越坦誠。
所以你看，不針對具體問題，提出實際的解決方案。
只是空談，對改變公司文化是沒用的。做實事，才能讓改變公司文化不成為空中樓閣。
本文源自：“哈佛商業評論”（公司文化不行？老闆，你只需做一件事：實事！）
稿：桃子
轉載:得到
當一家公司出現困境的時候，
管理層往往會把原因歸結到企業文化出了問題，接著就開始拼命地想法子修復企業文化。
可最後發現，再怎麼努力修復也不能讓公司擺脫困境。這是為什麼呢？
最近啊，哈佛商業評論寫了篇文章就談到了這個問題，
他們去採訪了好多參與公司改革的領導人，發現這個所謂“修復企業文化”是個偽命題。
因為當老闆開始做實事、對問題提出具體解決方案的時候，
企業文化這個東西就會自然而然地跟著改變。
那麼，問題來了：老闆們應該怎麼去做實事、又該做哪些實事呢？
文章裡舉了幾個例子我們一起來看看：
第一，權力下放，設立明確的績效評估和質量保障指標。
這方面有個例子是，1996年魏思樂策劃了山德士公司與汽巴-嘉基公司的合併，
成立了一家新公司——諾華，並且擔任了新公司的CEO。
魏思樂上任之後就開始了大刀闊斧的改革，帶
領公司從單一處方藥向多種保健品的生產轉型。
這麼重大的改革就把以前的組織變得特別複雜。
但魏思樂目標很明確，他知道公司最大的挑戰來自於新產品的開發。
他就在公司裡設立了明確的績效評估和質量保障指標，
讓員工把精力放到正確的事情上，而且明確說明了自己不能容忍的事，比如賄賂。
與此同時，他還將決策權下放，這就給了員工很大的自主權，
他們可以自己去判斷哪些事兒對公司的發展有好處，這麼一來團隊就更靈活、也更有創意。
有了績效評估，員工就特別注重自己的業績，也積極主動地去維持和客戶的關係。
自然而然的，公司文化就不斷向著原本設定的方向靠近，
諾華公司後來也成為了世界上最大的製藥企業。
第二，建立與員工快速溝通的渠道，提供更高薪酬和福利激勵員工。
不少行業都面臨一個實實在在的問題，就是留不住人。這事兒成了老闆們最頭疼的事兒。
對這個問題，我們總是覺得是不是公司文化有問題，但真相可能並不是這樣。
比如，達美航空公司就有很多40-45歲的員工，
還有好多一家子人兩代、三代都在這個公司幹。這麼好的公司文化氛圍，
來源於理查德-安德森對公司的改革。
當年理查德-安德森剛剛接任CEO不久，就領導了達美在2008年對西北航空的收購。
這麼一來，達美就成了世界上最大的航空公司，員工有7萬多人。
但當時兩家航空公司都處在低迷期，破產的風險很大。
恰巧安德森在西北航空當過3年半的CEO，對情況十分了解。
他覺得公司最大的障礙就是管理層與員工之間不能直接溝通，
只能藉助第三方的工會去溝通，根本不能解決問題，還造成了員工與管理層的對立。
為了解決這個事兒，
安德森建立了完善的福利體系和薪酬體系，著重滿足員工的工作和個人需求，
為他們提供一流的培訓、彈性工作時間、設備先進且維護良好的飛機、
舒適的員工酒店啊之類的福利。這些福利成本並不高，
但實實在在地提高了員工對公司的忠誠度和信任度，
讓公司形成了”終身員工“這樣的企業文化。
第三，加強管理層協作，坦誠相待，學會分享。
艾倫-穆拉利在2006年執掌福特公司的時候，公司已經在破產的邊緣了。
穆拉利意識到，他面臨的挑戰不只是公司沒錢了，
管理層之間缺乏協作精神是更嚴重的問題。
為了使管理層能夠坦誠相待，真實反映各部門面臨的問題，
穆拉利要求幾個不同級別的高管定期開會，分享各自部門的最新情況。
最開始這些高管還是和以前一樣隱瞞自己部門的真實情況。
但時間一長，事情就起了變化，公司高管開始協作並且共享了各自部門的信息，
這樣一來穆拉利就能發現表現不佳的部門，及時作出正確決策。
當高管們開始協作以後，就發現坦誠相待可以讓他們快速找到解決問題的方案，
企業文化也就越來越開放、越來越坦誠。
所以你看，不針對具體問題，提出實際的解決方案。
只是空談，對改變公司文化是沒用的。做實事，才能讓改變公司文化不成為空中樓閣。
本文源自：“哈佛商業評論”（公司文化不行？老闆，你只需做一件事：實事！）
稿：桃子
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