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文章分享：富士經驗：核心業務≠核心技術


問你一個問題。如果你是一家公司的老闆，公司所在的行業逐漸萎縮，
就像數碼技術出現以後，大家都不用膠捲了，但你是一家膠卷企業，你該怎麼辦？
你可能會說，這能有啥辦法，連柯達這種行業老大都倒閉了，我還能怎麼辦？

可是你要知道，並不是所有膠片企業都倒閉了，
有一家就活了下來，而且越活越好，
銷售額和利潤都遠遠超過了行業危機以前，那就是著名的富士。
說到這你肯定想知道，它是怎麼做到的呢？
《哈佛商業評論》這本雜誌上有篇文章，就詳細分析了富士的成功秘訣。我來給您講一下。

富士的戰略中最明智的一點就是：始終把技術當做自己發展的核心，而不是品牌或者業務。


從一開始做膠片，他們就非常重視技術的提升，
特別是感光材料技術，不光改進技術本身，還向很多新領域做了探索，
比如X光膠片啊，複印機啊等等。後來還發明了什麼高感度彩色負片膠卷，
全球首創計算機X光成像診斷系統等等。
雖然我也不知道兩個技術到底是啥，
但是，這些至少表現出了富士在技術領域不斷探索的精神。


數碼時代來了以後呢，富士也沒閒著。
他們把開發數碼技術列在了戰略計劃的第一位。
效率也是高，1988年就推出了商用數碼相機，97年全球首發了可以媲美膠卷的數碼相機。
可是最讓人沒想到的是，在大家都以為富士肯定會成功轉向數碼相機業務的時候，
他們卻宣布要退出數碼相機的研發。
理由是數碼相機沒有技術含量，就是組件的簡單拼接，很難形成技術優勢。


那他們幹嘛去了呢？繼續提升感光技術，還有利用膠卷技術去開拓新業務。
新業務往哪個領域去，富士的判斷標準還是技術。
具體的標準有三個：
首先是公司的技術能力在這個領域有沒有競爭力；
其次是這個領域的市場是不是有成長潛力；
最後，還要保證在這個行業裡，自己未來依然有競爭力，
還能持續投入資源，有新的技術上的進步。


這樣，他們最終確定了6個領域，涉及到了醫療、光電、數碼影像、印刷等等。
所以，即使2000年以後，影像行業的所有企業利潤都快速下滑，
2014年，富士的利潤還是達到了1724億日元，遠遠超過了行業危機之前。
而且直到現在，富士公司的名稱還是“富士膠片”。

你看，不管是膠片時代還是數碼時代，富士都能應對自如，就是因為他們知道：
能讓自己區別於其他企業的技術，才是自己生存的關鍵，
而核心業務不是，它只是技術的表現形式而已。柯達就是太過於在意核心業務，
一心想著把相機做好，但是到了數碼時代，就喪失了競爭力。
也就是說，想要立於不敗之地，首要條件就是穩住企業在技術上的核心競爭力。


本文源自：《哈佛商業評論》（富士膠片的轉型神話：核心業務消失，核心技術永存）
稿：徐棄疾
轉載:得到


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主旨：
富士的戰略中最明智的一點就是：
始終把技術當做自己發展的核心，而不是品牌或者業務。

數碼時代來了以後呢，
富士把開發數碼技術列在了戰略計劃的第一位。
效率也是高，1988年就推出了商用數碼相機，97年全球首發了可以媲美膠卷的數碼相機。
可是最讓人沒想到的是，在大家都以為富士肯定會成功轉向數碼相機業務的時候，
他們卻宣布要退出數碼相機的研發。
理由是數碼相機沒有技術含量，就是組件的簡單拼接，很難形成技術優勢。
那他們幹嘛去了呢？繼續提升感光技術，還有利用膠卷技術去開拓新業務。

富士的判斷標準是技術。具體的標準有三個：
首先是公司的技術能力在這個領域有沒有競爭力；
其次是這個領域的市場是不是有成長潛力；
最後，還要保證在這個行業裡，自己未來依然有競爭力，
還能持續投入資源，有新的技術上的進步。

這樣，他們最終確定了6個領域，涉及到了醫療、光電、數碼影像、印刷等等。
所以，即使2000年以後，影像行業的所有企業利潤都快速下滑，
2014年，富士的利潤還是達到了1724億日元，遠遠超過了行業危機之前。
而且直到現在，富士公司的名稱還是“富士膠片”。