文章出處：戰略轉型還能如何操作
說起戰略轉型，
大多數人都會覺得很高深，覺得那得是企業的核心高管，或者專門請經驗豐富的諮詢師，
先運用什麼高大上的波特五力模型、波士頓矩陣啊分析出來市場趨勢，
再根據結果來制定新的戰略計劃，特別複雜。
但是啊，其實很多特別棒的戰略並不是這麼制定出來的。怎麼來的呢？
有本書叫《管理的真相》，書裡介紹了幾個制定戰略的好方法，還有有趣的案例，
我來給大家說一下。
第一個方法，就是不做部署，讓一線自己去決定，有點像咱們最近常說的給基層賦能。
難道企業戰略這種事也可以讓基層去決定嗎？還真可以，而且戰略轉型還很成功。
我們來看看英特爾以前是怎麼做的。
最早，英特爾在轉型做微處理器之前，
是該轉型還是該繼續做存儲芯片，當時的CEO安迪格魯夫也拿不定主意。
員工、分析師、股東，很多人都來找格魯夫，
說咱們必須做決定了，請你下決心，咱們到底生產啥？那格魯夫咋說的呢？
“不知道，等等看“。
然後，他給下屬各家工廠的經理發了個公式，
裡面包括了生產率、利潤率等數據，讓他們自己決定生產什麼。
接著就發現，越來越多的工廠開始生產微處理器，到最後所有工廠都轉向生產微處理器了。
這時候，格魯夫宣布：我決定好了，咱們以後就做微處理器吧。
怎麼樣，你也覺得格魯夫是馬後砲吧，當時下面的人也是噓聲一片。
但是你不得不承認，這個方法確實保證了轉型的成功。
還有個案例，是英國著名的Fremantle傳媒公司。
他們在很多國家都有分公司，開發的達人秀節目風靡全球。
那他們是怎麼判定已經成功的節目在另一個國家會不會成功呢？
方法就是不判定，把權力交給各國的分公司自己決定。
Fremantle每年都會在倫敦辦一個集市，
把各個國家分公司的高管都叫來，然後讓他們互相兜售自己的節目。
假如荷蘭的一家公司開發了一檔電視節目，英國的分公司覺得在英國會有市場，
願意播放，那荷蘭公司就能獲得一大筆佣金。節目如果成功了，英國也會有相應的收入。
這對各個分公司來說都是好事。
而直接把決定權交給離當地市場最近的人，也進一步保證了創新的成功。
第二個方法，抓住市場轉變的微妙節點，這就需要管理者有一定的識別能力了。
再舉個英特爾的例子。
轉型做微處理器的一開始，他們也不太清楚微處理器都能幹啥用，要賣給誰。
公司內部還列過一份清單，
上面是想到的所有微處理器的用途，包括計算器、路燈等等，但就是沒有後來的個人電腦。
但是後來，IBM公司好幾次找上門來，說你們這產品能不能給我們用。
這時候，英特爾公司意識到，這是個大需求，就抓住了機會。
這才有了後來管理教科書上的又一個經典案例。
你看，機會來的時候，一定要抓住。格魯夫後來把這種能力總結為“戰略識別能力”。
第三個方法，很有意思，那就是碰。
沒有方向的時候，試著做一些改變，做到極致，說不定就能碰出一個好戰略。
舉個例子，英國有家著名的車模公司叫霍恩比公司——
注意，它這個車模不是模特，是火車模型。
很多英國人都愛買它家的產品，作為懷舊的紀念。
不過，霍恩比公司最早可不是做收藏的火車模型的，而是給孩子做玩具的。
原來，霍恩比公司早年因為經營困難，為了降低成本，就把生產外包給了中國企業，
結果發現，成本降下來很大一塊，而且質量也還不錯，
那公司的高官們就琢磨著把省下來的錢，用在產品設計上，主要就是提高產品的細節設計，
比如在車頭上加上風擋雨刷啊，給餐車桌子上加上檯燈啊等等。
慢慢地，他們的產品就從火車玩具，變成了微縮模型。緊接著就發現，銷量持續增長。
他們到經銷商那裡一了解才明白，原來啊，過去家長主要是給孩子買；
現在呢，他們都買給自己當紀念品收藏了。
了解到這個情況之後，霍恩比公司就抓緊調整了戰略，專注於車模愛好者市場，
結果幾年間，公司的股票價格就漲了近十倍。
所以你看，戰略的制定並不像是教科書上說的那麼嚴苛死板，
市場趨勢也並不總是能清晰地擺在你面前，這時候咋辦呢？
隨機應變，拋棄條條框框，到市場裡去找答案，這才是真正的洞察力。
本文源自：《管理的真相》
稿：徐棄疾
轉載:得到
-----------------
主旨：
1. 不做部署(先放任，後觀察)
讓一線自己去決定，有點像咱們最近常說的給基層賦能。
例如，最早，英特爾在轉型做微處理器之前，
是該轉型還是該繼續做存儲芯片，當時的CEO安迪格魯夫也拿不定主意。
員工、分析師、股東，很多人都來找格魯夫，
說咱們必須做決定了，請你下決心，咱們到底生產啥？那格魯夫咋說的呢？
“不知道，等等看“。
然後，他給下屬各家工廠的經理發了個公式，
裡面包括了生產率、利潤率等數據，讓他們自己決定生產什麼。
接著就發現，越來越多的工廠開始生產微處理器，
到最後所有工廠都轉向生產微處理器了。
這時候，格魯夫宣布：我決定好了，咱們以後就做微處理器吧。
怎麼樣，你也覺得格魯夫是馬後砲吧，當時下面的人也是噓聲一片。
但是你不得不承認，這個方法確實保證了轉型的成功。
2. 抓住市場轉變的微妙節點(先行銷，後觀察)
這就需要管理者有一定的識別能力了。
再舉個英特爾的例子。
轉型做微處理器的一開始，他們也不太清楚微處理器都能幹啥用，要賣給誰。
公司內部還列過一份清單，
上面是想到的所有微處理器的用途，
包括計算器、路燈等等，但就是沒有後來的個人電腦。
但是後來，IBM公司好幾次找上門來，說你們這產品能不能給我們用。
這時候，英特爾公司意識到，這是個大需求，就抓住了機會。
這才有了後來管理教科書上的又一個經典案例。
你看，機會來的時候，一定要抓住。
格魯夫後來把這種能力總結為“戰略識別能力”。
3. 碰(先改變，後觀察)
沒有方向時，試著做一些改變，做到極致，說不定就能碰出一個好戰略。
原來，霍恩比公司早年因為經營困難，為了降低成本，就把生產外包給了中國企業，
結果發現，成本降下來很大一塊，而且質量也還不錯，
那公司的高官們就琢磨著把省下來的錢，
用在產品設計上，主要就是提高產品的細節設計，
比如在車頭上加上風擋雨刷啊，給餐車桌子上加上檯燈啊等等。
慢慢地，他們的產品就從火車玩具，變成了微縮模型。緊接著就發現，銷量持續增長。
他們到經銷商那裡一了解才明白，原來啊，過去家長主要是給孩子買；
現在呢，他們都買給自己當紀念品收藏了。
了解到這個情況之後，霍恩比公司就抓緊調整了戰略，
專注於車模愛好者市場，結果幾年間，公司的股票價格就漲了近十倍。
說起戰略轉型，
大多數人都會覺得很高深，覺得那得是企業的核心高管，或者專門請經驗豐富的諮詢師，
先運用什麼高大上的波特五力模型、波士頓矩陣啊分析出來市場趨勢，
再根據結果來制定新的戰略計劃，特別複雜。
但是啊，其實很多特別棒的戰略並不是這麼制定出來的。怎麼來的呢？
有本書叫《管理的真相》，書裡介紹了幾個制定戰略的好方法，還有有趣的案例，
我來給大家說一下。
第一個方法，就是不做部署，讓一線自己去決定，有點像咱們最近常說的給基層賦能。
難道企業戰略這種事也可以讓基層去決定嗎？還真可以，而且戰略轉型還很成功。
我們來看看英特爾以前是怎麼做的。
最早，英特爾在轉型做微處理器之前，
是該轉型還是該繼續做存儲芯片，當時的CEO安迪格魯夫也拿不定主意。
員工、分析師、股東，很多人都來找格魯夫，
說咱們必須做決定了，請你下決心，咱們到底生產啥？那格魯夫咋說的呢？
“不知道，等等看“。
然後，他給下屬各家工廠的經理發了個公式，
裡面包括了生產率、利潤率等數據，讓他們自己決定生產什麼。
接著就發現，越來越多的工廠開始生產微處理器，到最後所有工廠都轉向生產微處理器了。
這時候，格魯夫宣布：我決定好了，咱們以後就做微處理器吧。
怎麼樣，你也覺得格魯夫是馬後砲吧，當時下面的人也是噓聲一片。
但是你不得不承認，這個方法確實保證了轉型的成功。
還有個案例，是英國著名的Fremantle傳媒公司。
他們在很多國家都有分公司，開發的達人秀節目風靡全球。
那他們是怎麼判定已經成功的節目在另一個國家會不會成功呢？
方法就是不判定，把權力交給各國的分公司自己決定。
Fremantle每年都會在倫敦辦一個集市，
把各個國家分公司的高管都叫來，然後讓他們互相兜售自己的節目。
假如荷蘭的一家公司開發了一檔電視節目，英國的分公司覺得在英國會有市場，
願意播放，那荷蘭公司就能獲得一大筆佣金。節目如果成功了，英國也會有相應的收入。
這對各個分公司來說都是好事。
而直接把決定權交給離當地市場最近的人，也進一步保證了創新的成功。
第二個方法，抓住市場轉變的微妙節點，這就需要管理者有一定的識別能力了。
再舉個英特爾的例子。
轉型做微處理器的一開始，他們也不太清楚微處理器都能幹啥用，要賣給誰。
公司內部還列過一份清單，
上面是想到的所有微處理器的用途，包括計算器、路燈等等，但就是沒有後來的個人電腦。
但是後來，IBM公司好幾次找上門來，說你們這產品能不能給我們用。
這時候，英特爾公司意識到，這是個大需求，就抓住了機會。
這才有了後來管理教科書上的又一個經典案例。
你看，機會來的時候，一定要抓住。格魯夫後來把這種能力總結為“戰略識別能力”。
第三個方法，很有意思，那就是碰。
沒有方向的時候，試著做一些改變，做到極致，說不定就能碰出一個好戰略。
舉個例子，英國有家著名的車模公司叫霍恩比公司——
注意，它這個車模不是模特，是火車模型。
很多英國人都愛買它家的產品，作為懷舊的紀念。
不過，霍恩比公司最早可不是做收藏的火車模型的，而是給孩子做玩具的。
原來，霍恩比公司早年因為經營困難，為了降低成本，就把生產外包給了中國企業，
結果發現，成本降下來很大一塊，而且質量也還不錯，
那公司的高官們就琢磨著把省下來的錢，用在產品設計上，主要就是提高產品的細節設計，
比如在車頭上加上風擋雨刷啊，給餐車桌子上加上檯燈啊等等。
慢慢地，他們的產品就從火車玩具，變成了微縮模型。緊接著就發現，銷量持續增長。
他們到經銷商那裡一了解才明白，原來啊，過去家長主要是給孩子買；
現在呢，他們都買給自己當紀念品收藏了。
了解到這個情況之後，霍恩比公司就抓緊調整了戰略，專注於車模愛好者市場，
結果幾年間，公司的股票價格就漲了近十倍。
所以你看，戰略的制定並不像是教科書上說的那麼嚴苛死板，
市場趨勢也並不總是能清晰地擺在你面前，這時候咋辦呢？
隨機應變，拋棄條條框框，到市場裡去找答案，這才是真正的洞察力。
本文源自：《管理的真相》
稿：徐棄疾
轉載:得到
-----------------
主旨：
1. 不做部署(先放任，後觀察)
讓一線自己去決定，有點像咱們最近常說的給基層賦能。
例如，最早，英特爾在轉型做微處理器之前，
是該轉型還是該繼續做存儲芯片，當時的CEO安迪格魯夫也拿不定主意。
員工、分析師、股東，很多人都來找格魯夫，
說咱們必須做決定了，請你下決心，咱們到底生產啥？那格魯夫咋說的呢？
“不知道，等等看“。
然後，他給下屬各家工廠的經理發了個公式，
裡面包括了生產率、利潤率等數據，讓他們自己決定生產什麼。
接著就發現，越來越多的工廠開始生產微處理器，
到最後所有工廠都轉向生產微處理器了。
這時候，格魯夫宣布：我決定好了，咱們以後就做微處理器吧。
怎麼樣，你也覺得格魯夫是馬後砲吧，當時下面的人也是噓聲一片。
但是你不得不承認，這個方法確實保證了轉型的成功。
2. 抓住市場轉變的微妙節點(先行銷，後觀察)
這就需要管理者有一定的識別能力了。
再舉個英特爾的例子。
轉型做微處理器的一開始，他們也不太清楚微處理器都能幹啥用，要賣給誰。
公司內部還列過一份清單，
上面是想到的所有微處理器的用途，
包括計算器、路燈等等，但就是沒有後來的個人電腦。
但是後來，IBM公司好幾次找上門來，說你們這產品能不能給我們用。
這時候，英特爾公司意識到，這是個大需求，就抓住了機會。
這才有了後來管理教科書上的又一個經典案例。
你看，機會來的時候，一定要抓住。
格魯夫後來把這種能力總結為“戰略識別能力”。
3. 碰(先改變，後觀察)
沒有方向時，試著做一些改變，做到極致，說不定就能碰出一個好戰略。
原來，霍恩比公司早年因為經營困難，為了降低成本，就把生產外包給了中國企業，
結果發現，成本降下來很大一塊，而且質量也還不錯，
那公司的高官們就琢磨著把省下來的錢，
用在產品設計上，主要就是提高產品的細節設計，
比如在車頭上加上風擋雨刷啊，給餐車桌子上加上檯燈啊等等。
慢慢地，他們的產品就從火車玩具，變成了微縮模型。緊接著就發現，銷量持續增長。
他們到經銷商那裡一了解才明白，原來啊，過去家長主要是給孩子買；
現在呢，他們都買給自己當紀念品收藏了。
了解到這個情況之後，霍恩比公司就抓緊調整了戰略，
專注於車模愛好者市場，結果幾年間，公司的股票價格就漲了近十倍。
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