出處：陳春花：三點提升領導力
這條音頻和你說一說領導力。
未來的企業管理，有一個很重要的核心要素，那就是領導力。領導力的關鍵在哪呢？
最近，北大國家發展研究院管理學教授陳春花在一篇文章裡說，不管人們如何理解領導力，
領導力都需要下面三點內涵，分別是授權、激勵和培訓。
但是在實際的過程中，管理者卻往往很難做到這三點，或者說是做不好。
首先說一下授權。對管理者來說，授權是很難做到的。
一方面，很多人覺得下屬能力不夠，所以沒辦法授權；
另一方面，由於權力是責任、地位的象徵，很多人覺得根本沒人願意授權。
不過陳春花說，根據她自己的觀察，
其實很多人主觀上是願意授權的，但為什麼最後還是沒辦法授權呢？
一個根本原因是人們沒有真正理解授權是授什麼。
授權是個特定的概念，那些在職責上已經有了的權力，是不用授權的。
之所以要授權，是因為要完成特定的任務，所以授權的前提是一個人要承擔特定的責任。
知道了這個先決條件之後，我們就明白了，
如果授權不是權力和責任一起給到下面，就會出現權力的氾濫和失控。
事實上，很多人感受到授權之後的失控，不是授權造成的，而是沒有責任造成的。
其次說一下激勵。對管理者來說，最難的一件事，就是怎麼激勵有能力的下屬。
之所以覺得困難，是因為激勵需要一些基本條件，但人們往往忽略了這幾個條件。
陳春花說，激勵有三個基本條件：一是重要性；二是可見度；三是公平感。
重要性的意思是說，你要確定激勵措施對被激勵的人來說，重要還是不重要。
如果這些措施對一個人無關緊要，不管你多努力，都達不到你想要的效果。
另一個容易被忽略的條件是可見度，
激勵需要用可見度來加強效果，所以沒有可見度就沒有激勵的效果。
第三個基本條件，就是看激勵是不是在一個公平、合理的環境下實施的。
就拿奧運獎牌來說，舉世矚目，可見度幾乎是最高的了；
頒獎的時候會升國旗，奏國歌，重要性也有了；
還有就是名次是通過公認的比賽規則，在體育運動場上競爭出來的，公平感也無可置疑。
這三個方面結合在一起，就讓奧運獎牌激勵效果特別好。
最後說說培訓。培養下屬是管理者的職責，尤其是培養接班人。
所以有不少關於管理的著作中，都描述管理者應該是一個教練，是一個老師。
陳春花舉了原通用電氣CEO傑克·韋爾奇的例子。
傑克·韋爾奇在通用電氣的時候，曾經用了10年的時間來培養接班人。
他選了1000個人，雖然最後只有一個人能成為CEO，
但這1000人在選拔的過程中能力都提升了。
對通用電氣來說，相當於它的核心能力連著傳遞了10年。
陳春花最後總結說，很多人都覺得領導力來源於權力，
實際上更重要的是如何影響別人去做領導者要做的事情，並能夠做好。
管理者面對的人，只有兩種：
能把事情做好的人和做不好事情的人。
能把事情做好的人，要給他授權；
做不好的人，也有兩種情況：一種是不會做，一種是不願意做。
對於不會做的，應該培訓；對於不願意做的，應該激勵。
也就是說，卓有成效的管理者，不管是面對什麼樣的人，結果都是一樣的。
他們能把事情做好的關鍵，就在於授權、激勵和培訓。
以上觀點，供你參考。
本文源自：公眾號“春暖花開”（陳春花：領導力不夠？做好這3點試試）
稿：亞平寧
轉載:得到
------------------
主旨：
領導力都需要下面三點內涵，分別是授權、激勵和培訓。
1. 授權
為什麼沒辦法授權呢？
一個根本原因是人們沒有真正理解授權是授什麼。
授權是個特定的概念，那些在職責上已經有了的權力，是不用授權的。
之所以要授權，是因為要完成特定的任務，所以授權的前提是一個人要承擔特定的責任。
知道了這個先決條件之後，我們就明白了，
如果授權不是權力和責任一起給到下面，就會出現權力的氾濫和失控。
事實上，很多人感受到授權之後的失控，不是授權造成的，而是沒有責任造成的。
2. 激勵
激勵有三個基本條件：一是重要性；二是可見度；三是公平感。
(1)重要性的意思是說，你要確定激勵措施對被激勵的人來說，重要還是不重要。
如果這些措施對一個人無關緊要，不管你多努力，都達不到你想要的效果。
(2)可見度，激勵需要用可見度來加強效果，所以沒有可見度就沒有激勵的效果。
(3)公平感，是看激勵是不是在一個公平、合理的環境下實施的。
就拿奧運獎牌來說，舉世矚目，可見度幾乎是最高的了；
頒獎的時候會升國旗，奏國歌，重要性也有了；
還有就是名次是通過公認的比賽規則，
這條音頻和你說一說領導力。
未來的企業管理，有一個很重要的核心要素，那就是領導力。領導力的關鍵在哪呢？
最近，北大國家發展研究院管理學教授陳春花在一篇文章裡說，不管人們如何理解領導力，
領導力都需要下面三點內涵，分別是授權、激勵和培訓。
但是在實際的過程中，管理者卻往往很難做到這三點，或者說是做不好。
首先說一下授權。對管理者來說，授權是很難做到的。
一方面，很多人覺得下屬能力不夠，所以沒辦法授權；
另一方面，由於權力是責任、地位的象徵，很多人覺得根本沒人願意授權。
不過陳春花說，根據她自己的觀察，
其實很多人主觀上是願意授權的，但為什麼最後還是沒辦法授權呢？
一個根本原因是人們沒有真正理解授權是授什麼。
授權是個特定的概念，那些在職責上已經有了的權力，是不用授權的。
之所以要授權，是因為要完成特定的任務，所以授權的前提是一個人要承擔特定的責任。
知道了這個先決條件之後，我們就明白了，
如果授權不是權力和責任一起給到下面，就會出現權力的氾濫和失控。
事實上，很多人感受到授權之後的失控，不是授權造成的，而是沒有責任造成的。
其次說一下激勵。對管理者來說，最難的一件事，就是怎麼激勵有能力的下屬。
之所以覺得困難，是因為激勵需要一些基本條件，但人們往往忽略了這幾個條件。
陳春花說，激勵有三個基本條件：一是重要性；二是可見度；三是公平感。
重要性的意思是說，你要確定激勵措施對被激勵的人來說，重要還是不重要。
如果這些措施對一個人無關緊要，不管你多努力，都達不到你想要的效果。
另一個容易被忽略的條件是可見度，
激勵需要用可見度來加強效果，所以沒有可見度就沒有激勵的效果。
第三個基本條件，就是看激勵是不是在一個公平、合理的環境下實施的。
就拿奧運獎牌來說，舉世矚目，可見度幾乎是最高的了；
頒獎的時候會升國旗，奏國歌，重要性也有了；
還有就是名次是通過公認的比賽規則，在體育運動場上競爭出來的，公平感也無可置疑。
這三個方面結合在一起，就讓奧運獎牌激勵效果特別好。
最後說說培訓。培養下屬是管理者的職責，尤其是培養接班人。
所以有不少關於管理的著作中，都描述管理者應該是一個教練，是一個老師。
陳春花舉了原通用電氣CEO傑克·韋爾奇的例子。
傑克·韋爾奇在通用電氣的時候，曾經用了10年的時間來培養接班人。
他選了1000個人，雖然最後只有一個人能成為CEO，
但這1000人在選拔的過程中能力都提升了。
對通用電氣來說，相當於它的核心能力連著傳遞了10年。
陳春花最後總結說，很多人都覺得領導力來源於權力，
實際上更重要的是如何影響別人去做領導者要做的事情，並能夠做好。
管理者面對的人，只有兩種：
能把事情做好的人和做不好事情的人。
能把事情做好的人，要給他授權；
做不好的人，也有兩種情況：一種是不會做，一種是不願意做。
對於不會做的，應該培訓；對於不願意做的，應該激勵。
也就是說，卓有成效的管理者，不管是面對什麼樣的人，結果都是一樣的。
他們能把事情做好的關鍵，就在於授權、激勵和培訓。
以上觀點，供你參考。
本文源自：公眾號“春暖花開”（陳春花：領導力不夠？做好這3點試試）
稿：亞平寧
轉載:得到
------------------
主旨：
領導力都需要下面三點內涵，分別是授權、激勵和培訓。
1. 授權
為什麼沒辦法授權呢？
一個根本原因是人們沒有真正理解授權是授什麼。
授權是個特定的概念，那些在職責上已經有了的權力，是不用授權的。
之所以要授權，是因為要完成特定的任務，所以授權的前提是一個人要承擔特定的責任。
知道了這個先決條件之後，我們就明白了，
如果授權不是權力和責任一起給到下面，就會出現權力的氾濫和失控。
事實上，很多人感受到授權之後的失控，不是授權造成的，而是沒有責任造成的。
2. 激勵
激勵有三個基本條件：一是重要性；二是可見度；三是公平感。
(1)重要性的意思是說，你要確定激勵措施對被激勵的人來說，重要還是不重要。
如果這些措施對一個人無關緊要，不管你多努力，都達不到你想要的效果。
(2)可見度，激勵需要用可見度來加強效果，所以沒有可見度就沒有激勵的效果。
(3)公平感，是看激勵是不是在一個公平、合理的環境下實施的。
就拿奧運獎牌來說，舉世矚目，可見度幾乎是最高的了；
頒獎的時候會升國旗，奏國歌，重要性也有了；
還有就是名次是通過公認的比賽規則，
在體育運動場上競爭出來的，公平感也無可置疑。
這三個方面結合在一起，就讓奧運獎牌激勵效果特別好。
3. 培訓
以原通用電氣CEO傑克·韋爾奇為例子，傑克·韋爾奇在通用電氣的時候，
曾經用了10年的時間來培養接班人。他選了1000個人，雖然最後只有一個人能成為CEO，
但這1000人在選拔的過程中能力都提升了。
對通用電氣來說，相當於它的核心能力連著傳遞了10年。
很多人都覺得領導力來源於權力，
實際上更重要的是如何影響別人去做領導者要做的事情，並能夠做好。
管理者面對的人，只有兩種：能把事情做好的人和做不好事情的人。
能把事情做好的人，要給他授權；
做不好的人，也有兩種情況：一種是不會做，一種是不願意做。
對於不會做的，應該培訓；對於不願意做的，應該激勵。
也就是說，卓有成效的管理者，不管是面對什麼樣的人，結果都是一樣的。
他們能把事情做好的關鍵，就在於授權、激勵和培訓。
3. 培訓
以原通用電氣CEO傑克·韋爾奇為例子，傑克·韋爾奇在通用電氣的時候，
曾經用了10年的時間來培養接班人。他選了1000個人，雖然最後只有一個人能成為CEO，
但這1000人在選拔的過程中能力都提升了。
對通用電氣來說，相當於它的核心能力連著傳遞了10年。
很多人都覺得領導力來源於權力，
實際上更重要的是如何影響別人去做領導者要做的事情，並能夠做好。
管理者面對的人，只有兩種：能把事情做好的人和做不好事情的人。
能把事情做好的人，要給他授權；
做不好的人，也有兩種情況：一種是不會做，一種是不願意做。
對於不會做的，應該培訓；對於不願意做的，應該激勵。
也就是說，卓有成效的管理者，不管是面對什麼樣的人，結果都是一樣的。
他們能把事情做好的關鍵，就在於授權、激勵和培訓。
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