出處：灰犀牛：關注重要但不緊急的事
這條音頻跟你說說，頂級的牛人在管理公司方面有什麼好方法。
怎麼讓公司順利運營，相信是每個創業者關心的事情。但是到底該怎麼做呢？
最近，“得到”App訂閱專欄《李翔商業內參》就說到了幾位頂級牛人的管理心法，
我們總結了一下說給你聽聽。
第一條管理心法是，要注意那些重要但不緊急的事情，在它演變成危機之前做好準備。
記者米歇爾·渥克最近出版了一本書，叫《灰犀牛》，
她創造了一個和“黑天鵝”相對應的概念，也就是“灰犀牛”。
黑天鵝指的是只有很低概率會發生，但是影響卻非常大的事情。
而灰犀牛呢，指的是發生概率高、影響也大的事情，而且它在某種程度上是可以預知的。
渥克說，很多事故之所以發生，是因為我們不願意正視它。
因為我們害怕知道答案後，就不得不去處理各種麻煩的問題，
更害怕事情不能像我們期待的那樣，往好的方向發展，所以才一拖再拖。
直到最後，灰犀牛被激怒，向我們直奔而來的時候，
大多數人只能愣在那裡，不知道該怎麼辦。
生活中也有很多典型的灰犀牛事件，
比如我們明知道抽煙有害身體健康，但還是有很多人抽煙；
再比如明知道傳統的報紙和雜誌會衰落，
但這些報紙和雜誌的主管們卻拿不出很好的解決方案等等。
李翔說，《灰犀牛》這本書最大的洞見，其實用幾句話就能說明白，
那就是人們應該去注意那些重要但是不緊急的事情，在它演變成危機之前就做好準備。
第二條管理心法是做不同版本的KPI，也就是關鍵績效指標。
瓜子二手車的創始人楊浩湧說，他們公司每年都會做三個版本的KPI：
夢想版是挑戰的目標，會特別高；
中間版是如果團隊沒有重大的失誤就可以完成的；
給投資人看那版目標是最低的，可以更好地維護和投資人的關係，
因為這樣看來每年的KPI目標都能完成。
為什麼要這麼做呢？楊浩湧說，設計高目標是為了“打仗”，打仗是做文化最好的方法。
團隊一打仗就好像部隊在做急行軍一樣，什麼問題都會暴露出來。
打仗可以測試團隊，本來一個任務要做6個月，通過打仗可能3個月就出來了。
創始人就可以觀察他的團隊有什麼反應，如果隊員受不了高壓，
那他就是小白兔，這是不行的。打仗還可以提高團隊效率，你可以看看，
人力資源部門招人是不是能更快、財務審批是不是能更快、部門溝通是不是能更流暢。
第三條管理心法是，讓員工在工作場所擺一點自己的東西。
英國的哈丁頓·奈特公司，是一家利用科學研究幫助企業改善業績的公司。
它的創始總經理、心理學家克萊格·奈特發現，在隔間裡放至少一張照片，
或者一個盆栽的員工，工作效率會比其他員工高15%。
那些能根據自己的喜好隨意裝扮工作空間的員工，
比那些在枯燥乏味的空間里工作的員工效率也更高。奈特說，
在工作場所擺放自己的東西，能讓人們更加努力工作，
因為這樣人們會有更強的認同感，不然的話，他們會感覺自己只是一台機器上的螺絲釘。
第四條管理心法是設定標準，給予獎勵。
奧斯卡金像獎是現在世界著名的電影獎項，
但在最開始，它只是美國電影藝術與科學學院的一個學院獎。
這個獎項的創辦人路易斯·梅耶，同時也是米高梅電影公司的創建人，
他當時成立這個學院，其實是為了安撫勞工糾紛，提升產業形象。
梅耶說，他發現控制電影人最好的方法就是發獎，如果他給這些電影人獎杯和獎項，
這些人就會拼死製作出他想要的東西。
李翔評價說，發獎其實是在設定標準，是個高明的競爭策略。
不過也不是誰都有能力為行業設定標準的，獎和獎之間的差別很大。
以上就是幾位頂級牛人給出的管理心法，供你參考。
本文源自：“得到”App訂閱專欄《李翔商業內參》
稿：荷包蛋
轉載:得到
這條音頻跟你說說，頂級的牛人在管理公司方面有什麼好方法。
怎麼讓公司順利運營，相信是每個創業者關心的事情。但是到底該怎麼做呢？
最近，“得到”App訂閱專欄《李翔商業內參》就說到了幾位頂級牛人的管理心法，
我們總結了一下說給你聽聽。
第一條管理心法是，要注意那些重要但不緊急的事情，在它演變成危機之前做好準備。
記者米歇爾·渥克最近出版了一本書，叫《灰犀牛》，
她創造了一個和“黑天鵝”相對應的概念，也就是“灰犀牛”。
黑天鵝指的是只有很低概率會發生，但是影響卻非常大的事情。
而灰犀牛呢，指的是發生概率高、影響也大的事情，而且它在某種程度上是可以預知的。
渥克說，很多事故之所以發生，是因為我們不願意正視它。
因為我們害怕知道答案後，就不得不去處理各種麻煩的問題，
更害怕事情不能像我們期待的那樣，往好的方向發展，所以才一拖再拖。
直到最後，灰犀牛被激怒，向我們直奔而來的時候，
大多數人只能愣在那裡，不知道該怎麼辦。
生活中也有很多典型的灰犀牛事件，
比如我們明知道抽煙有害身體健康，但還是有很多人抽煙；
再比如明知道傳統的報紙和雜誌會衰落，
但這些報紙和雜誌的主管們卻拿不出很好的解決方案等等。
李翔說，《灰犀牛》這本書最大的洞見，其實用幾句話就能說明白，
那就是人們應該去注意那些重要但是不緊急的事情，在它演變成危機之前就做好準備。
第二條管理心法是做不同版本的KPI，也就是關鍵績效指標。
瓜子二手車的創始人楊浩湧說，他們公司每年都會做三個版本的KPI：
夢想版是挑戰的目標，會特別高；
中間版是如果團隊沒有重大的失誤就可以完成的；
給投資人看那版目標是最低的，可以更好地維護和投資人的關係，
因為這樣看來每年的KPI目標都能完成。
為什麼要這麼做呢？楊浩湧說，設計高目標是為了“打仗”，打仗是做文化最好的方法。
團隊一打仗就好像部隊在做急行軍一樣，什麼問題都會暴露出來。
打仗可以測試團隊，本來一個任務要做6個月，通過打仗可能3個月就出來了。
創始人就可以觀察他的團隊有什麼反應，如果隊員受不了高壓，
那他就是小白兔，這是不行的。打仗還可以提高團隊效率，你可以看看，
人力資源部門招人是不是能更快、財務審批是不是能更快、部門溝通是不是能更流暢。
第三條管理心法是，讓員工在工作場所擺一點自己的東西。
英國的哈丁頓·奈特公司，是一家利用科學研究幫助企業改善業績的公司。
它的創始總經理、心理學家克萊格·奈特發現，在隔間裡放至少一張照片，
或者一個盆栽的員工，工作效率會比其他員工高15%。
那些能根據自己的喜好隨意裝扮工作空間的員工，
比那些在枯燥乏味的空間里工作的員工效率也更高。奈特說，
在工作場所擺放自己的東西，能讓人們更加努力工作，
因為這樣人們會有更強的認同感，不然的話，他們會感覺自己只是一台機器上的螺絲釘。
第四條管理心法是設定標準，給予獎勵。
奧斯卡金像獎是現在世界著名的電影獎項，
但在最開始，它只是美國電影藝術與科學學院的一個學院獎。
這個獎項的創辦人路易斯·梅耶，同時也是米高梅電影公司的創建人，
他當時成立這個學院，其實是為了安撫勞工糾紛，提升產業形象。
梅耶說，他發現控制電影人最好的方法就是發獎，如果他給這些電影人獎杯和獎項，
這些人就會拼死製作出他想要的東西。
李翔評價說，發獎其實是在設定標準，是個高明的競爭策略。
不過也不是誰都有能力為行業設定標準的，獎和獎之間的差別很大。
以上就是幾位頂級牛人給出的管理心法，供你參考。
本文源自：“得到”App訂閱專欄《李翔商業內參》
稿：荷包蛋
轉載:得到
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主旨：
1. 要注意那些重要但不緊急的事情，在它演變成危機之前做好準備。
記者米歇爾·渥克最近出版了一本書，叫《灰犀牛》，
她創造了一個和“黑天鵝”相對應的概念，也就是“灰犀牛”。
黑天鵝指的是只有很低概率會發生，但是影響卻非常大的事情。
而灰犀牛呢，指的是發生概率高、影響也大的事情，而且它在某種程度上是可以預知的。
很多事故之所以發生，是因為我們不願意正視它。
因為我們害怕知道答案後，就不得不去處理各種麻煩的問題，
更害怕事情不能像我們期待的那樣，往好的方向發展，所以才一拖再拖。
直到最後，灰犀牛被激怒，向我們直奔而來的時候，
大多數人只能愣在那裡，不知道該怎麼辦。
生活中也有很多典型的灰犀牛事件，
比如我們明知道抽煙有害身體健康，但還是有很多人抽煙。
2. 做不同版本的KPI，也就是關鍵績效指標。
瓜子二手車的創始人楊浩湧說，他們公司每年都會做三個版本的KPI：
夢想版是挑戰的目標，會特別高；
中間版是如果團隊沒有重大的失誤就可以完成的；
給投資人看那版目標是最低的，可以更好地維護和投資人的關係，
因為這樣看來每年的KPI目標都能完成。
設計高目標是為了“打仗”，打仗是做文化最好的方法。
團隊一打仗就好像部隊在做急行軍一樣，什麼問題都會暴露出來。
打仗可以測試團隊，本來一個任務要做6個月，通過打仗可能3個月就出來了。
創始人就可以觀察他的團隊有什麼反應，如果隊員受不了高壓，
那他就是小白兔，這是不行的。打仗還可以提高團隊效率，你可以看看，
人力資源部門招人是不是能更快、財務審批是不是能更快、部門溝通是不是能更流暢。
3. 讓員工在工作場所擺一點自己的東西
心理學家克萊格·奈特發現，在隔間裡放至少一張照片，
或者一個盆栽的員工，工作效率會比其他員工高15%。
4. 設定標準，給予獎勵
主旨：
1. 要注意那些重要但不緊急的事情，在它演變成危機之前做好準備。
記者米歇爾·渥克最近出版了一本書，叫《灰犀牛》，
她創造了一個和“黑天鵝”相對應的概念，也就是“灰犀牛”。
黑天鵝指的是只有很低概率會發生，但是影響卻非常大的事情。
而灰犀牛呢，指的是發生概率高、影響也大的事情，而且它在某種程度上是可以預知的。
很多事故之所以發生，是因為我們不願意正視它。
因為我們害怕知道答案後，就不得不去處理各種麻煩的問題，
更害怕事情不能像我們期待的那樣，往好的方向發展，所以才一拖再拖。
直到最後，灰犀牛被激怒，向我們直奔而來的時候，
大多數人只能愣在那裡，不知道該怎麼辦。
生活中也有很多典型的灰犀牛事件，
比如我們明知道抽煙有害身體健康，但還是有很多人抽煙。
2. 做不同版本的KPI，也就是關鍵績效指標。
瓜子二手車的創始人楊浩湧說，他們公司每年都會做三個版本的KPI：
夢想版是挑戰的目標，會特別高；
中間版是如果團隊沒有重大的失誤就可以完成的；
給投資人看那版目標是最低的，可以更好地維護和投資人的關係，
因為這樣看來每年的KPI目標都能完成。
設計高目標是為了“打仗”，打仗是做文化最好的方法。
團隊一打仗就好像部隊在做急行軍一樣，什麼問題都會暴露出來。
打仗可以測試團隊，本來一個任務要做6個月，通過打仗可能3個月就出來了。
創始人就可以觀察他的團隊有什麼反應，如果隊員受不了高壓，
那他就是小白兔，這是不行的。打仗還可以提高團隊效率，你可以看看，
人力資源部門招人是不是能更快、財務審批是不是能更快、部門溝通是不是能更流暢。
3. 讓員工在工作場所擺一點自己的東西
心理學家克萊格·奈特發現，在隔間裡放至少一張照片，
或者一個盆栽的員工，工作效率會比其他員工高15%。
4. 設定標準，給予獎勵
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