溫和派領導：商業大佬經驗精選
這條音頻跟你分享幾位商業領袖關於如何當好企業領導的經驗，以及他們的管理心法。
“得到”訂閱專欄“李翔商業內參”最近收集了幾位商界大佬的經驗之談，
關於如何當企業領導，既能有效管理，又能讓公司下屬充分發揮能動性，
達到企業整體效益最大這幾位商業領袖，大部分都表達了一種“溫和派領導”的主張，
我們一起來聽一聽他們的經驗。
首先，微軟CEO薩蒂亞·納德拉的經驗是：
對領導者而言，工作關鍵不是嚇唬人，
而是向下屬提供幫助，真正解決問題如果下屬做事情是出於害怕，
那就很難或者不可能真正推動創新。
舉個例子，2016年3月，微軟推出了面向Twitter平台的一個聊天機器人，
但是短短幾個小時，這個聊天機器人就被黑客們玩壞了，變成了一個滿口髒話，辱罵用戶，
還會發出種族主義言論的機器人。如果是在以前，這個團隊負責人一定會被辭退。
但是，納德拉的做法是，發出了一封帶有鼓勵和安慰性質的郵件，
說的是：“繼續推進，要清楚我和你們在一起。關鍵是繼續學習和改進。”
在CEO的鼓勵下，後來這個團隊在2016年12月推出了新款人工智能聊天機器人，
目前為止運行良好
聯想創始人柳傳志的經驗是：要收斂脾氣，當一個溫和的企業領導人，
公司應該是一個“空氣濕潤”的集體，
就是大家敢於對上級提意見他說，雖然現在很多人都覺得他和藹可親，
不過，早年老聯想的人都見過他“猙獰的面目”，
因為當年企業小，要努力辦大，中間要做很多很多事，
所以脾氣會很急，讓他決心改變的，是1992年的時候，
他無意中聽到一個年輕領領跟下邊的人說：“柳總會發脾氣，一發脾氣說話就說到點上。”
但這話聽完以後柳傳志就害怕了，雖然自己發脾氣基本是有道理的，
但要是後邊人也學他發脾氣，那樣公司的空氣就會很“乾燥”，
那那麼辦呢？所以，他就開始控制自己，把脾氣刻意收斂起來，真的不再發脾氣了。
暱稱的芬蘭遊戲公司Supercell的CEO伊爾卡·帕納寧（Ilkka Paananen）的經驗是：
要做一個“最沒有權力的CEO”，
將決定權盡可能地向下交給開發者們.Supercell是一家明星遊戲公司，
發布的遊戲包括紅極一時的“皇室戰爭”和“部落衝突”。
帕納寧說，傳統的公司結構是由上而下的金字塔式，
位於金字塔頂部的一個或一個小部分人做決策，擁有創意控制權。
這種模式更像是工業時代的產物，有時候非常成功，
但這種做法和遊戲業甚至是所有創意行業都是對立的，到了特定的時間點，
最優秀的人就會受不了這樣的環境，會開始離職。
因此，帕納寧在公司採用的模式是“把金字塔倒過來試試”，
他說，真正的明星是真正的創作遊戲的人，應該讓開發他們來做決定，
管理層，CEO和其他人應該確保他們可以專注於遊戲的創造，
為他們創造最好的研發環境，不要阻擋他們的創意，讓他們創造偉大的遊戲就好。
他說，CEO做的決定越少，真正參與研發的開發者們就有越多的創意自由，
他們做的決定越多，遊戲開發就會越快。而且很大的可能是，
這些決策往往更好，Supercell大多數優秀的決定也都是這麼來的。
很多非常棒的想法，帕納寧作為CEO都是最後一個知道決定的，
這就是“世界上最沒權權力CEO”的意思。
Facebook副總裁Julie Zhou從25歲就開始管理產品設計團隊，
她也分享了自己七年來學到的四個管理經驗：
第一，吸納不同領域的人才，打造多元團隊，
她說：“真正成功的管理者必然擁有一個強大的團隊。
主管要廣納不同領域的人才，打造一個多元的環境，
並能從每個員工身上學習自己不足的知識。“
第二，告訴員工”為何做“比”做“重要。
Julie舉了一個例子說明：
假如你被指派提升網站20％的加載速度，你會廢寢忘食地完成它嗎？相關多數人不會。
但如果管理者說，”完成它後，全球5億用戶都能因此少花5秒鐘等待“，
是否讓你更願意去做呢？
第三，發現了不適合的員工，請他離開才是最好的辦法，
管理者應該花更多時間在對公司有貢獻的人身上。
第四，別害怕決策沒辦法讓所有人滿意，
太多的顧慮只會拖延進度，甚至被貼上爛好人的標籤。
以上就是幾位商業領袖關於如何當好企業領導的經驗之談，供你參考。
本文源自：“得到”應用訂閱專欄“李翔商業內參”
稿：王巧穎
轉載：得到
--------------
主旨：
微軟CEO薩蒂亞·納德拉的經驗是：
對領導者而言，工作關鍵不是嚇唬人，
而是向下屬提供幫助，真正解決問題如果下屬做事情是出於害怕，
那就很難或者不可能真正推動創新。
聯想創始人柳傳志的經驗是：
要收斂脾氣，當一個溫和的企業領導人，公司應該是一個“空氣濕潤”的集體。
芬蘭遊戲公司Supercell的CEO伊爾卡·帕納寧（Ilkka Paananen）：
傳統的公司結構是由上而下的金字塔式，
位於金字塔頂部的一個或一個小部分人做決策，擁有創意控制權。
但帕納寧在公司採用的模式是“把金字塔倒過來試試”，
他說，真正的明星是真正的創作遊戲的人，應該讓開發他們來做決定，
管理層，CEO和其他人應該確保他們可以專注於遊戲的創造，
為他們創造最好的研發環境，不要阻擋他們的創意，讓他們創造偉大的遊戲就好。
Facebook副總裁Julie Zhou從25歲就開始管理產品設計團隊，
第一，吸納不同領域的人才，打造多元團隊。
第二，告訴員工”為何做“比”做“重要。
第三，發現了不適合的員工，請他離開才是最好的辦法。
第四，別害怕決策沒辦法讓所有人滿意，
太多的顧慮只會拖延進度，甚至被貼上爛好人的標籤。
這條音頻跟你分享幾位商業領袖關於如何當好企業領導的經驗，以及他們的管理心法。
“得到”訂閱專欄“李翔商業內參”最近收集了幾位商界大佬的經驗之談，
關於如何當企業領導，既能有效管理，又能讓公司下屬充分發揮能動性，
達到企業整體效益最大這幾位商業領袖，大部分都表達了一種“溫和派領導”的主張，
我們一起來聽一聽他們的經驗。
首先，微軟CEO薩蒂亞·納德拉的經驗是：
對領導者而言，工作關鍵不是嚇唬人，
而是向下屬提供幫助，真正解決問題如果下屬做事情是出於害怕，
那就很難或者不可能真正推動創新。
舉個例子，2016年3月，微軟推出了面向Twitter平台的一個聊天機器人，
但是短短幾個小時，這個聊天機器人就被黑客們玩壞了，變成了一個滿口髒話，辱罵用戶，
還會發出種族主義言論的機器人。如果是在以前，這個團隊負責人一定會被辭退。
但是，納德拉的做法是，發出了一封帶有鼓勵和安慰性質的郵件，
說的是：“繼續推進，要清楚我和你們在一起。關鍵是繼續學習和改進。”
在CEO的鼓勵下，後來這個團隊在2016年12月推出了新款人工智能聊天機器人，
目前為止運行良好
聯想創始人柳傳志的經驗是：要收斂脾氣，當一個溫和的企業領導人，
公司應該是一個“空氣濕潤”的集體，
就是大家敢於對上級提意見他說，雖然現在很多人都覺得他和藹可親，
不過，早年老聯想的人都見過他“猙獰的面目”，
因為當年企業小，要努力辦大，中間要做很多很多事，
所以脾氣會很急，讓他決心改變的，是1992年的時候，
他無意中聽到一個年輕領領跟下邊的人說：“柳總會發脾氣，一發脾氣說話就說到點上。”
但這話聽完以後柳傳志就害怕了，雖然自己發脾氣基本是有道理的，
但要是後邊人也學他發脾氣，那樣公司的空氣就會很“乾燥”，
那那麼辦呢？所以，他就開始控制自己，把脾氣刻意收斂起來，真的不再發脾氣了。
暱稱的芬蘭遊戲公司Supercell的CEO伊爾卡·帕納寧（Ilkka Paananen）的經驗是：
要做一個“最沒有權力的CEO”，
將決定權盡可能地向下交給開發者們.Supercell是一家明星遊戲公司，
發布的遊戲包括紅極一時的“皇室戰爭”和“部落衝突”。
帕納寧說，傳統的公司結構是由上而下的金字塔式，
位於金字塔頂部的一個或一個小部分人做決策，擁有創意控制權。
這種模式更像是工業時代的產物，有時候非常成功，
但這種做法和遊戲業甚至是所有創意行業都是對立的，到了特定的時間點，
最優秀的人就會受不了這樣的環境，會開始離職。
因此，帕納寧在公司採用的模式是“把金字塔倒過來試試”，
他說，真正的明星是真正的創作遊戲的人，應該讓開發他們來做決定，
管理層，CEO和其他人應該確保他們可以專注於遊戲的創造，
為他們創造最好的研發環境，不要阻擋他們的創意，讓他們創造偉大的遊戲就好。
他說，CEO做的決定越少，真正參與研發的開發者們就有越多的創意自由，
他們做的決定越多，遊戲開發就會越快。而且很大的可能是，
這些決策往往更好，Supercell大多數優秀的決定也都是這麼來的。
很多非常棒的想法，帕納寧作為CEO都是最後一個知道決定的，
這就是“世界上最沒權權力CEO”的意思。
Facebook副總裁Julie Zhou從25歲就開始管理產品設計團隊，
她也分享了自己七年來學到的四個管理經驗：
第一，吸納不同領域的人才，打造多元團隊，
她說：“真正成功的管理者必然擁有一個強大的團隊。
主管要廣納不同領域的人才，打造一個多元的環境，
並能從每個員工身上學習自己不足的知識。“
第二，告訴員工”為何做“比”做“重要。
Julie舉了一個例子說明：
假如你被指派提升網站20％的加載速度，你會廢寢忘食地完成它嗎？相關多數人不會。
但如果管理者說，”完成它後，全球5億用戶都能因此少花5秒鐘等待“，
是否讓你更願意去做呢？
第三，發現了不適合的員工，請他離開才是最好的辦法，
管理者應該花更多時間在對公司有貢獻的人身上。
第四，別害怕決策沒辦法讓所有人滿意，
太多的顧慮只會拖延進度，甚至被貼上爛好人的標籤。
以上就是幾位商業領袖關於如何當好企業領導的經驗之談，供你參考。
本文源自：“得到”應用訂閱專欄“李翔商業內參”
稿：王巧穎
轉載：得到
--------------
主旨：
微軟CEO薩蒂亞·納德拉的經驗是：
對領導者而言，工作關鍵不是嚇唬人，
而是向下屬提供幫助，真正解決問題如果下屬做事情是出於害怕，
那就很難或者不可能真正推動創新。
聯想創始人柳傳志的經驗是：
要收斂脾氣，當一個溫和的企業領導人，公司應該是一個“空氣濕潤”的集體。
芬蘭遊戲公司Supercell的CEO伊爾卡·帕納寧（Ilkka Paananen）：
傳統的公司結構是由上而下的金字塔式，
位於金字塔頂部的一個或一個小部分人做決策，擁有創意控制權。
但帕納寧在公司採用的模式是“把金字塔倒過來試試”，
他說，真正的明星是真正的創作遊戲的人，應該讓開發他們來做決定，
管理層，CEO和其他人應該確保他們可以專注於遊戲的創造，
為他們創造最好的研發環境，不要阻擋他們的創意，讓他們創造偉大的遊戲就好。
Facebook副總裁Julie Zhou從25歲就開始管理產品設計團隊，
第一，吸納不同領域的人才，打造多元團隊。
第二，告訴員工”為何做“比”做“重要。
第三，發現了不適合的員工，請他離開才是最好的辦法。
第四，別害怕決策沒辦法讓所有人滿意，
太多的顧慮只會拖延進度，甚至被貼上爛好人的標籤。
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