這條音頻和你說說，我們該怎麼走出自己的認知盲區。
我們一般覺得一個人的能力越強越好，
但是最近，混沌研習社創始人李善友，在混沌創新商學院開學典禮中提出了不同的觀點。
他說，你的能力越強，你本來的認知就越頑固，越看不到自己的認知盲區。
如果周圍的環境變化了，你的能力反而會拖你的後腿。這是怎麼回事呢？
如果真是這樣，那該怎麼走出認知盲區呢？我們來聽聽他是怎麼說的。
李善友說，要說認知盲區，其實這裡有個很重要的哲學問題，
就是“認知”和“存在”之間的關係。有些真實存在的東西，可能我們並不知道。
比如，我們能看到的光，
其實是電磁波波長在400納米到700納米左右的可見光，其他的都看不到。
但是我們覺得眼見為實啊，所以就把這些眼睛能看得到的電磁波定義成了顏色。
李善友說，其實我們看到的客觀世界，
只是我們的主觀世界，而且人們還很難察覺到這個問題。
李善友在這裡提到了一個概念，叫“邏輯通道”，
就是說一旦你認定了這種思考方式，通道形成，那再想改變就很難了，
你會一直用這種思考方式思考以後碰到的問題。
舉個例子，當年中國經歷了很長時間的農業文明時期，一直到170多年前的鴉片戰爭，
西方文化給中國帶來了巨大的衝擊，才發生了後來的各種變化。
李善友認為，如果沒有這次沖擊，中國的儒家文明是不能自動走向工商文明的。
因為在差不多兩千年的時間裡，中國最優秀的知識分子每天研究的都是四書五經。
16世紀的科學革命之後，世界上大概出現了六萬條定理，
而佔全世界人口20%以上的中國人，對這六萬條定理的貢獻率只有1%。
這種“邏輯通道”還不只是我們人類有，對企業來說也是這樣。
李善友說，這次他在美國閉關看書，帶著一個問題，
就是為什麼越強的企業，反而會死得越快？有些能力正強的企業，為什麼突然就死掉了？
李善友說，無論多偉大的公司，有多輝煌的技術，多好的產品，它都有一個極限點。
一旦過了這個極限點，公司重新恢復的可能性就不到10%。
相比來看，公司的這個極限點，就是我們認知上的盲區。
拿諾基亞、蘋果，還有谷歌來舉例子。
諾基亞的戰略重點是功能機，它的商業模式是工業時代的高毛利思維，
但蘋果和谷歌的商業模式呢，是互聯網時代的零毛利率思維。
在諾基亞眼裡，它使用的塞班系統是成本中心，每賣出去一部手機，諾基亞都要給塞班錢；
但對蘋果和谷歌來說，iOS和安卓卻是利潤中心。諾基亞的CEO曾經說，
我們並沒做錯什麼，但不知道為什麼，我們輸了。其實，這也是因為邏輯通道不同造成的。
那麼，在這個思維模式上，我們該怎麼學習才有效呢？
李善友說，知識是由兩個東西組成的，一個是我們剛才說的邏輯通道，一個是信息量。
如果你的信息量跟你的邏輯通道相一致，這就叫“邏輯自洽”，
這些知識量就能維護你的生存。但當生存環境發生劇烈變化的時候，
有新的信息出現的時候，如果它不能跟你原有的邏輯通道相融合，就會造成“失洽”。
這個時候就有兩種學習方式：
一種是繼續去找更多的信息量，但李善友覺得這種學習叫無效學習，
因為經驗的累積是歸納不出真理的；
第二種是打破原有的邏輯邊界，建立一個更寬的邏輯通道，
把新的信息放進來，盡量達成新的邏輯自洽，這才是有效的學習。
以上就是李善友對於如何走出認知盲區的看法，供你參考。
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主旨：
這裡提一個概念，叫“邏輯通道”，
就是說一旦你認定了這種思考方式，通道形成，那再想改變就很難了，
你會一直用這種思考方式思考以後碰到的問題。
拿諾基亞、蘋果，還有谷歌來舉例子。
諾基亞的戰略重點是功能機，它的商業模式是工業時代的高毛利思維，
但蘋果和谷歌的商業模式呢，是互聯網時代的零毛利率思維。
在諾基亞眼裡，它使用的塞班系統是成本中心，每賣出去一部手機，諾基亞都要給塞班錢；
但對蘋果和谷歌來說，iOS和安卓卻是利潤中心。諾基亞的CEO曾經說，
我們並沒做錯什麼，但不知道為什麼，我們輸了。其實，這也是因為邏輯通道不同造成的。
在這個思維模式上，我們該怎麼學習才有效呢？
知識是由兩個東西組成的，一個是我們剛才說的邏輯通道，一個是信息量。
如果你的信息量跟你的邏輯通道相一致，這就叫“邏輯自洽”，
這些知識量就能維護你的生存。但當生存環境發生劇烈變化的時候，
有新的信息出現的時候，如果它不能跟你原有的邏輯通道相融合，就會造成“失洽”。
這個時候就有兩種學習方式：
一種是繼續去找更多的信息量，但這種學習叫無效學習，
因為經驗的累積是歸納不出真理的；
第二種是打破原有的邏輯邊界，建立一個更寬的邏輯通道，
把新的信息放進來，盡量達成新的邏輯自洽，這才是有效的學習。
第二種是打破原有的邏輯邊界，建立一個更寬的邏輯通道，
把新的信息放進來，盡量達成新的邏輯自洽，這才是有效的學習。
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