出處：顛覆式創新：三個好案例
這條音頻給你說說，企業怎麼實現顛覆式創新。
前幾天，我們提到了《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》這本書，
已經給大家介紹了6種顛覆式創新方法，今天我們再給你說3種。
第一種是結構性顛覆。什麼是結構性顛覆呢？
說白了，其實就是打破原來的職能劃分，把有不同天賦的人才聚集起來。
書中舉了一個例子：《模仿遊戲》這部電影在2015年獲得了奧斯卡最佳改編劇本獎，
講的是計算機科學之父艾倫·圖靈的傳記故事。
在第二次世界大戰期間，圖靈帶領他的團隊成功破解了德軍的“謎團”密碼系統。
他的團隊裡不只有密碼學家，還有物理學家、數學家、國際象棋冠軍
和填字遊戲冠軍等等這些人。書裡說，
正是因為這樣跨學科之間的協作，才會產生更多的新想法，從而破解密碼。
書中還舉了汽車製造公司日產公司的例子，它們也用了這種方法才能轉虧為盈。
1999年，卡洛斯·戈恩被任命為日產公司的首席執行官時，這家公司快要破產了。
但兩年後，日產公司就重新開始贏利，營業毛利還達到了10.8%。
日產成功的關鍵是什麼呢？
因素當然有很多，但最引人注目的是，卡洛斯·戈恩熱衷於多元化，
一上任就建立了9個跨職能團隊。在這些團隊中，
管理製造平台的團隊領導者不是技術人員，而是財務人員；
而管理經銷商事務的團隊領導呢，也不是銷售人員，而是法務人員。
這9個團隊組建完成後，戈恩給了這些團隊三個月的時間寫建議書，
這些文件後來成了著名的“日產復興計劃”的基礎，幫助公司結束了連續26年虧損的狀況。
第二種是合作關係引導型的顛覆，
也就是在兩家企業合作的基礎上，帶來的顛覆式創新。
這兩家企業的關係可能並不是很大，但合作的結果卻可能是出人意料的。
比如，土耳其的倍科公司在歐洲家用電器行業排名第一，
這本書的作者曾經問它的首席執行官萊文特說，
如果你和巴黎歐萊雅合作，會生產出什麼產品呢？
雖然之前從沒想過這個問題，萊文特還是仔細思考了。
他覺得，在熱帶國家，美容產品常常會融化，所以很多女性都會把化妝品放在冰箱裡。
所以，如果倍科公司為歐萊雅設計一個放在臥室裡的微型冰箱，
像一個漂亮的雪茄盒那麼大的話，肯定會很有市場。
萊文特說，倍科公司很多年來都想擺脫“廚房家電”的束縛，
這個小小的點子可能讓他們的產品進入人們的臥室。
還有一些合作也很出乎意料，
比如亞馬遜和推特的合作，你只需要在推特上點擊鼠標，
就可以把某個產品加入亞馬遜的購物車；
再比如蘋果公司和法國奢侈品愛馬仕聯合推出的一款手錶，
蘋果的智能手錶加上愛馬仕設計的漂亮外形，是一次技術和古典工藝的結盟。
最後一種是可持續性驅動型顛覆。
這個方法的核心是，企業社會責任的創新也能引導企業進行全面創新。
現在越來越多的企業意識到，他們重不重視環境問題、關不關心公共利益，
對企業的形像有很大影響。書裡給我們拿麥當勞舉了例子。
1999年，麥當勞法國公司遇到了一次重大危機。
當時一位法國知名的反全球化積極分子，說麥當勞的一家餐廳危害了當地的餐飲業和農業。
那年秋天，又剛好趕上瘋牛病突然爆發，很多人擔心麥當勞的牛肉漢堡會被污染。
面對這兩個晴天霹靂，麥當勞沒有躲在一邊不說話，
而是開展了大量活動來顯示他們對公民責任的承諾。
比如，麥當勞用過的煎炸油經過循環利用，會變成有機柴油，
而且麥當勞的物流合作公司已經在用這些柴油了；
再比如，麥當勞已經和法國的近一千個城鎮和鄉村簽訂了合同，
內容是幫助改善公共區域的垃圾回收狀況；
他們還和法國兒科醫生協會合作立項，研究兒童營養的問題。
更重要的是，這些政策在公司內部形成了累積效應，
幾乎每位麥當勞員工都接受了這種創新文化。
員工們都對通過發現新的創新方法來提高客戶體驗充滿了興趣。
現在，麥當勞法國公司甚至在推動一個他們自己都不確定能不能完成的項目，
就是能源百分百自給自足的餐廳。
以上就是這本書提到的3種顛覆式創新的方法，
分別是結構性顛覆、合作關係引導型顛覆，還有可持續性驅動型顛覆，供你參考。
本文源自：《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》
這條音頻給你說說，企業怎麼實現顛覆式創新。
前幾天，我們提到了《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》這本書，
已經給大家介紹了6種顛覆式創新方法，今天我們再給你說3種。
第一種是結構性顛覆。什麼是結構性顛覆呢？
說白了，其實就是打破原來的職能劃分，把有不同天賦的人才聚集起來。
書中舉了一個例子：《模仿遊戲》這部電影在2015年獲得了奧斯卡最佳改編劇本獎，
講的是計算機科學之父艾倫·圖靈的傳記故事。
在第二次世界大戰期間，圖靈帶領他的團隊成功破解了德軍的“謎團”密碼系統。
他的團隊裡不只有密碼學家，還有物理學家、數學家、國際象棋冠軍
和填字遊戲冠軍等等這些人。書裡說，
正是因為這樣跨學科之間的協作，才會產生更多的新想法，從而破解密碼。
書中還舉了汽車製造公司日產公司的例子，它們也用了這種方法才能轉虧為盈。
1999年，卡洛斯·戈恩被任命為日產公司的首席執行官時，這家公司快要破產了。
但兩年後，日產公司就重新開始贏利，營業毛利還達到了10.8%。
日產成功的關鍵是什麼呢？
因素當然有很多，但最引人注目的是，卡洛斯·戈恩熱衷於多元化，
一上任就建立了9個跨職能團隊。在這些團隊中，
管理製造平台的團隊領導者不是技術人員，而是財務人員；
而管理經銷商事務的團隊領導呢，也不是銷售人員，而是法務人員。
這9個團隊組建完成後，戈恩給了這些團隊三個月的時間寫建議書，
這些文件後來成了著名的“日產復興計劃”的基礎，幫助公司結束了連續26年虧損的狀況。
第二種是合作關係引導型的顛覆，
也就是在兩家企業合作的基礎上，帶來的顛覆式創新。
這兩家企業的關係可能並不是很大，但合作的結果卻可能是出人意料的。
比如，土耳其的倍科公司在歐洲家用電器行業排名第一，
這本書的作者曾經問它的首席執行官萊文特說，
如果你和巴黎歐萊雅合作，會生產出什麼產品呢？
雖然之前從沒想過這個問題，萊文特還是仔細思考了。
他覺得，在熱帶國家，美容產品常常會融化，所以很多女性都會把化妝品放在冰箱裡。
所以，如果倍科公司為歐萊雅設計一個放在臥室裡的微型冰箱，
像一個漂亮的雪茄盒那麼大的話，肯定會很有市場。
萊文特說，倍科公司很多年來都想擺脫“廚房家電”的束縛，
這個小小的點子可能讓他們的產品進入人們的臥室。
還有一些合作也很出乎意料，
比如亞馬遜和推特的合作，你只需要在推特上點擊鼠標，
就可以把某個產品加入亞馬遜的購物車；
再比如蘋果公司和法國奢侈品愛馬仕聯合推出的一款手錶，
蘋果的智能手錶加上愛馬仕設計的漂亮外形，是一次技術和古典工藝的結盟。
最後一種是可持續性驅動型顛覆。
這個方法的核心是，企業社會責任的創新也能引導企業進行全面創新。
現在越來越多的企業意識到，他們重不重視環境問題、關不關心公共利益，
對企業的形像有很大影響。書裡給我們拿麥當勞舉了例子。
1999年，麥當勞法國公司遇到了一次重大危機。
當時一位法國知名的反全球化積極分子，說麥當勞的一家餐廳危害了當地的餐飲業和農業。
那年秋天，又剛好趕上瘋牛病突然爆發，很多人擔心麥當勞的牛肉漢堡會被污染。
面對這兩個晴天霹靂，麥當勞沒有躲在一邊不說話，
而是開展了大量活動來顯示他們對公民責任的承諾。
比如，麥當勞用過的煎炸油經過循環利用，會變成有機柴油，
而且麥當勞的物流合作公司已經在用這些柴油了；
再比如，麥當勞已經和法國的近一千個城鎮和鄉村簽訂了合同，
內容是幫助改善公共區域的垃圾回收狀況；
他們還和法國兒科醫生協會合作立項，研究兒童營養的問題。
更重要的是，這些政策在公司內部形成了累積效應，
幾乎每位麥當勞員工都接受了這種創新文化。
員工們都對通過發現新的創新方法來提高客戶體驗充滿了興趣。
現在，麥當勞法國公司甚至在推動一個他們自己都不確定能不能完成的項目，
就是能源百分百自給自足的餐廳。
以上就是這本書提到的3種顛覆式創新的方法，
分別是結構性顛覆、合作關係引導型顛覆，還有可持續性驅動型顛覆，供你參考。
本文源自：《顛覆式創新：企業實現突破的15種方式》
音頻稿：桃子 講述：傑克糖
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主旨：
1. 結構性顛覆
什麼是結構性顛覆呢？其實就是打破原來的職能劃分，把有不同天賦的人才聚集起來。
汽車製造公司日產公司用了這種方法才能轉虧為盈。
日產成功的關鍵是什麼呢？
因素當然有很多，但最引人注目的是，首席執行官卡洛斯·戈恩熱衷於多元化，
一上任就建立了9個跨職能團隊。在這些團隊中，
管理製造平台的團隊領導者不是技術人員，而是財務人員；
而管理經銷商事務的團隊領導呢，也不是銷售人員，而是法務人員。
這9個團隊組建完成後，戈恩給了這些團隊三個月的時間寫建議書，
這些文件後來成了著名的“日產復興計劃”的基礎，幫助公司結束了連續26年虧損的狀況。
2. 合作關係引導型的顛覆
也就是在兩家企業合作的基礎上，帶來的顛覆式創新。
這兩家企業的關係可能並不是很大，但合作的結果卻可能是出人意料的。
比如亞馬遜和推特的合作，你只需要在推特上點擊鼠標，
就可以把某個產品加入亞馬遜的購物車；
再比如蘋果公司和法國奢侈品愛馬仕聯合推出的一款手錶，
蘋果的智能手錶加上愛馬仕設計的漂亮外形，是一次技術和古典工藝的結盟。
3. 可持續性驅動型顛覆
這個方法的核心是，企業社會責任的創新也能引導企業進行全面創新。
現在越來越多的企業意識到，他們重不重視環境問題、關不關心公共利益，
對企業的形像有很大影響。
比如(法國)麥當勞。麥當勞用過的煎炸油經過循環利用，會變成有機柴油，
而且麥當勞的物流合作公司已經在用這些柴油了；
再比如，麥當勞已經和法國的近一千個城鎮和鄉村簽訂了合同，
內容是幫助改善公共區域的垃圾回收狀況；
他們還和法國兒科醫生協會合作立項，研究兒童營養的問題。
更重要的是，這些政策在公司內部形成了累積效應，
幾乎每位麥當勞員工都接受了這種創新文化。
員工們都對通過發現新的創新方法來提高客戶體驗充滿了興趣。
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主旨：
1. 結構性顛覆
什麼是結構性顛覆呢？其實就是打破原來的職能劃分，把有不同天賦的人才聚集起來。
汽車製造公司日產公司用了這種方法才能轉虧為盈。
日產成功的關鍵是什麼呢？
因素當然有很多，但最引人注目的是，首席執行官卡洛斯·戈恩熱衷於多元化，
一上任就建立了9個跨職能團隊。在這些團隊中，
管理製造平台的團隊領導者不是技術人員，而是財務人員；
而管理經銷商事務的團隊領導呢，也不是銷售人員，而是法務人員。
這9個團隊組建完成後，戈恩給了這些團隊三個月的時間寫建議書，
這些文件後來成了著名的“日產復興計劃”的基礎，幫助公司結束了連續26年虧損的狀況。
2. 合作關係引導型的顛覆
也就是在兩家企業合作的基礎上，帶來的顛覆式創新。
這兩家企業的關係可能並不是很大，但合作的結果卻可能是出人意料的。
比如亞馬遜和推特的合作，你只需要在推特上點擊鼠標，
就可以把某個產品加入亞馬遜的購物車；
再比如蘋果公司和法國奢侈品愛馬仕聯合推出的一款手錶，
蘋果的智能手錶加上愛馬仕設計的漂亮外形，是一次技術和古典工藝的結盟。
3. 可持續性驅動型顛覆
這個方法的核心是，企業社會責任的創新也能引導企業進行全面創新。
現在越來越多的企業意識到，他們重不重視環境問題、關不關心公共利益，
對企業的形像有很大影響。
比如(法國)麥當勞。麥當勞用過的煎炸油經過循環利用，會變成有機柴油，
而且麥當勞的物流合作公司已經在用這些柴油了；
再比如，麥當勞已經和法國的近一千個城鎮和鄉村簽訂了合同，
內容是幫助改善公共區域的垃圾回收狀況；
他們還和法國兒科醫生協會合作立項，研究兒童營養的問題。
更重要的是，這些政策在公司內部形成了累積效應，
幾乎每位麥當勞員工都接受了這種創新文化。
員工們都對通過發現新的創新方法來提高客戶體驗充滿了興趣。
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