得到－哲思－做決策時，注意避開這幾個陷阱

本文源自：做決策時，注意避開這幾個陷阱


最近，《商界評論》雜誌的微信公眾號上發了篇文章，
作者說了個我們做決策時很容易犯的錯誤，叫用錯誤為錯誤買單。

什麼意思呢？舉個例子。作者在日本，開車去東京的成田機場，遇到一個關卡，
要求出示護照。這就奇怪了是不是，我們知道出境才需要出示護照，
那怎麼進機場也要出示呢？我要是來接人呢，難道還得帶著護照？
明顯不合理嘛。原來啊，這成田機場在建的時候，附近居民覺得有噪音，
就經常過來抗議，政府沒辦法，就設了個關卡，憑證進入，這樣那些鬧事的就進不來了。
後來機場建好了，關卡也保留了下來，那得發揮點什麼作用啊？於是就改成了檢查護照。
所以你看，本來機場建好後關卡就沒用了，沒把它拆掉，本身就是錯誤；
那為了不讓它閒置，用來檢查護照，就又犯了一個錯誤，這就是用錯誤為錯誤買單。

這個事聽起來很好笑，但其實是個很常見的心理陷阱，叫錨陷阱。
就是說，我們的大腦像船拋了錨，容易被一些先入為主的想法給固定住了。
如果這個最初的想法是錯的，我們就容易一錯再錯，惡性循環。
這種錨陷阱有這麼幾種情況。

第一是用肯定證據來強化錯誤的想法。
當我們心裡有了一個想法時，就會不自覺地收集各種肯定的證據，來支持這個想法。
還是說那個機場的例子，機場工作人員總是會找各種理由，
比如說這是為了提醒旅客別忘記帶護照，或者是為了安全啊等等。
其實這些都是站不住腳的。你快到機場了再提醒旅客別忘了帶護照，不是太晚了嗎？
再說，檢查護照也不能保證安全啊，難道恐怖分子都沒有護照嗎？
所以這不過是用來強化自己錯誤的證據罷了。


錨陷阱的第二種情況是被錯誤的假定給框住了。
舉個例子，你在北京工作，有一天一位同學來電話說，他也要來北京工作了，
請你幫他在你家附近租個房子。你聽完非常熱心，在你家附近看了不下十多套房源。
表面上看，你做得很夠意思。但實際上，朋友說在你家附近，可能就是隨口一說，
其實你該再具體問一下，他上班的地方是在哪個區，在西單呢還是在團結湖，
還有孩子上什麼學校有沒有要求等等。
那如果只按朋友說的在你家附近找，就是掉進了這個框架的陷阱，
被你腦子裡的這個最初信息給局限住了，忙活了好幾天，
對同學的幫助卻沒你想的那麼大，甚至有可能是幫了倒忙。


咱們都聽過一句話，“一個謊言必須用十個謊言來圓”，
犯錯也一樣，一旦你陷入上面說的錨陷阱裡邊，就會犯一個接一個的錯誤，陷入死循環。
這種情況在管理決策方面很常見，我們一不小心就會掉進下面這幾個陷阱裡邊去。


第一個陷阱是，讓問題推動決策。舉個例子。
作者是IBM高管，接管IBM亞太區市場的時候，當時的預算分配是：
日本佔80%，其他13個國家佔20%。
可問題是，日本當時的總收入並沒有那麼高，結果卻佔預算的80%那麼多，
那這個分配就有問題，應該把資源向新興市場傾斜。
恰好，那時候IBM總部要求，所有地區、部門預算縮減5%。
要按正常的理解，最簡單的辦法就是平攤，每個國家縮減5%，大家都省事。
但作者就沒這麼幹，他根據未來目標重新分配了預算，
新興國家的不僅沒有縮減，反而增多了，而日本則大大縮減了。

那在這個過程中我們來看一下，總部要求預算縮減5%，這是問題。
要解決這個問題，最簡單的辦法就是平攤，不容易引起爭議。
但這麼做，就是典型的問題推動決策，決策成了簡單地解決問題，而不產生效益。
而作者的做法就避開了這個陷阱，還把問題變成了機會，實現了預算的合理化。
這就是德魯克說的，有效的管理者著眼於機會，而不是著眼於問題。


管理決策的第二個陷阱是，在一個方案裡做決定。
接著上面的例子說，預算調整，如果這時候有個國家的負責人，
比如說韓國區經理吧，提了個投資方案，申請更多的資源，理由是韓國發展得非常快。
那大家就來討論，最後表決投資或者不投資。
實際上，這也是一個陷阱。因為只有一個方案，沒有其他選擇，不可能做出最好的決定。
爭論來爭論去，最後這個方案本身可能被完善了，
但它仍然只是一個方案，沒有其他選擇。所以決策者不要被建議者牽著走，
要跳出陷阱，才能做出正確的決策。

你看，不論在工作中還是在生活中，各式各樣的用錯誤給錯誤買單的心理陷阱，還真不少。
我們還是需要保持警惕，在做決定時經常想想，別一不小心掉進去。