文章出處：你的核心能力會害了你
企業想活下來，必須有核心能力，這誰都知道。
最近看到一個有意思的觀點，它說，對一個企業來講，核心能力是福音，但也是詛咒。
核心能力造福企業，這個很好理解，為什麼會是詛咒呢？
這就得說一下生物學裡“特化”的概念了。
什麼是特化？就是說，在生物的進化過程中，一個器官的進化，
往往意味著其他器官的退化。物種產生特化，也是為了適應某些獨特的生活環境。
不好理解的話，咱舉個例子。
鼴鼠就是生物“特化”的代表，大家都知道，鼴鼠長期生活在洞穴裡，
以蚯蚓和地下的昆蟲為食，所以鼴鼠的器官經過進化，發生了巨大的改變。
首先，在地下生活中視力是多餘的，
視力強的鼴鼠並不比視力弱的鼴鼠擁有更多的生存優勢，
所以鼴鼠的眼睛就發生了嚴重的退化，以至於它一看到強光就會不適應，
甚至在陽光下呆太久，鼴鼠會死掉。
眼睛退化的同時呢，鋒利的爪子成了鼴鼠在地下生存的核心競爭力，
因為爪子鋒利的鼴鼠能刨出更多的蚯蚓，所以他們的生存優勢非常明顯。
而且，經過不斷的優勝劣汰，
為了在地下這種特殊的環境中生存，鼴鼠的爪子進化得越來越鋒利。
為了適應地下的特殊生存環境，
鼴鼠的爪子和眼睛發生了相應的進化和退化，這就是生物的“特化”。
這事兒不僅在自然界存在，企業的生存和發展同樣遵循著特化法則。
舉個例子：電腦品牌戴爾，十幾年前在電腦行業裡如日中天，
它創造了一個商業神話，在幾乎沒有任何併購的情況下快速地成長，
迅速地獲得了行業領先者的地位。它是怎麼做到的呢？
首先，戴爾的鼎盛時期是電腦行業的第一個階段，
這個階段電腦的主要購買者是企業而不是個人，企業一下子就會採購成百上千台電腦。
那企業買電腦，會在乎什麼呢？在乎的是電腦的功能跟它的主營業務是不是匹配。
戴爾這時候就根據每個企業的實際需求，把企業不需要的設備、功能統統去掉，
這樣大大地降低了價格，提高了產品的性價比，企業當然願意買它的電腦。
戴爾的另一個明顯的優勢是：用戶買戴爾電腦時必須要提前支付。
這又和其他電腦廠商截然不同，
其他廠商是首先採購大量的電腦零部件，
然後經過倉儲、運輸、組裝等等漫長的流程才開始銷售。
有人計算過：從採購零部件到最終商品的銷售至少需要一個半月的時間。
但是由於電腦行業零部件貶值速度非常快，
所以在這漫長的一個半月裡，實際上這些零部件已經貶值了。
而戴爾是在交易完成之後再為用戶組裝發售電腦。
這種商業模式不佔用大量的資金，也不產生昂貴的倉儲成本和折損成本。
所以當戴爾在每一個環節都比其他電腦廠商強的時候，
其他廠商就只有招架之功，沒有還手之力了。
但是在2005年以後，巨無霸的戴爾，業績卻一瀉千里，
很快就從行業領先者的位置上跌落下來，後來竟然退市了。
如今的戴爾在PC行業裡已經處於一種自生自滅的狀態，是一家隨時都有可能消失的企業。
為什麼這麼快就衰落了呢?這和企業的“特化”有密切的關係。
我們剛才提到了，戴爾有一系列很明顯的特長：
它的供應鏈管理能力、它的商業模式，
讓它可以輕鬆地生產出售價格便宜、利潤豐厚的產品。
但是，咱們前面說了，任何一種能力特化的同時，其他能力也在退化。
戴爾的優勢太明顯，其他企業望塵莫及，但也正因為這樣，它喪失了培育其他能力的動力。
於是，到了2005年，個人買的電腦數量超過了企業，這給戴爾帶來了致命的打擊。
因為個人使用的電腦，和公司使用的電腦，要求完全不一樣，
個人會要求電腦體現出自己的個性和偏好，
這時候，電腦就不僅僅是一個簡單廉價的工具了，
而是一種和用戶身份地位匹配的、有內涵的產品。
這就是電腦行業的第二個階段。
這時候，像蘋果電腦這種注重設計和體驗的產品，吸引了個人用戶，然後迅速脫穎而出。
而靠先天優勢在第一回合賺到大錢的戴爾，
卻在產品設計和體驗上幾乎沒有任何的研發投入，
也正是這種不注重產品設計和體驗的行業偏見，
讓戴爾在電腦行業第二個回合的競爭中迅速敗下陣來。
那麼，作為一個企業的領導者，該如何避免這種現象的發生呢？
首先，可以給自己列一張清單，列出自己公司最獨特的能力是什麼，
做出的最大貢獻是什麼。然後在紙的背面，針對每一個優勢，
列出擁有這種優勢的同時，產生了什麼劣勢，獲得收益的同時，產生了什麼損失。
這樣一份背面的清單，會讓一個企業經營者時刻保持一顆清醒的頭腦，
提醒自己在高歌猛進、春風得意的時候，要悄悄地還企業的“欠債”，
別讓企業在某項能力上出現嚴重的退化和弱化，
這可以讓你更好地面對商業生態環境突變帶來的機遇和挑戰。
所以你看，企業的核心能力進化的同時，也會導致其他業務能力相應地退化，
所以說核心能力是福音，也是詛咒。
一個合格成熟的企業領導者，應該具備一種帶領企業從已有的優勢上激流勇退的能力，
這種偏離核心的能力，也是企業真正的核心競爭力。
本文源自：公眾號“伯凡非常道”（“特化”的詛咒）
稿：安迪
來源:得到
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主旨：以戴爾電腦為例，談特化現象。
企業想活下來，必須有核心能力，這誰都知道。
最近看到一個有意思的觀點，它說，對一個企業來講，核心能力是福音，但也是詛咒。
核心能力造福企業，這個很好理解，為什麼會是詛咒呢？
這就得說一下生物學裡“特化”的概念了。
什麼是特化？就是說，在生物的進化過程中，一個器官的進化，
往往意味著其他器官的退化。物種產生特化，也是為了適應某些獨特的生活環境。
不好理解的話，咱舉個例子。
鼴鼠就是生物“特化”的代表，大家都知道，鼴鼠長期生活在洞穴裡，
以蚯蚓和地下的昆蟲為食，所以鼴鼠的器官經過進化，發生了巨大的改變。
首先，在地下生活中視力是多餘的，
視力強的鼴鼠並不比視力弱的鼴鼠擁有更多的生存優勢，
所以鼴鼠的眼睛就發生了嚴重的退化，以至於它一看到強光就會不適應，
甚至在陽光下呆太久，鼴鼠會死掉。
眼睛退化的同時呢，鋒利的爪子成了鼴鼠在地下生存的核心競爭力，
因為爪子鋒利的鼴鼠能刨出更多的蚯蚓，所以他們的生存優勢非常明顯。
而且，經過不斷的優勝劣汰，
為了在地下這種特殊的環境中生存，鼴鼠的爪子進化得越來越鋒利。
為了適應地下的特殊生存環境，
鼴鼠的爪子和眼睛發生了相應的進化和退化，這就是生物的“特化”。
這事兒不僅在自然界存在，企業的生存和發展同樣遵循著特化法則。
舉個例子：電腦品牌戴爾，十幾年前在電腦行業裡如日中天，
它創造了一個商業神話，在幾乎沒有任何併購的情況下快速地成長，
迅速地獲得了行業領先者的地位。它是怎麼做到的呢？
首先，戴爾的鼎盛時期是電腦行業的第一個階段，
這個階段電腦的主要購買者是企業而不是個人，企業一下子就會採購成百上千台電腦。
那企業買電腦，會在乎什麼呢？在乎的是電腦的功能跟它的主營業務是不是匹配。
戴爾這時候就根據每個企業的實際需求，把企業不需要的設備、功能統統去掉，
這樣大大地降低了價格，提高了產品的性價比，企業當然願意買它的電腦。
戴爾的另一個明顯的優勢是：用戶買戴爾電腦時必須要提前支付。
這又和其他電腦廠商截然不同，
其他廠商是首先採購大量的電腦零部件，
然後經過倉儲、運輸、組裝等等漫長的流程才開始銷售。
有人計算過：從採購零部件到最終商品的銷售至少需要一個半月的時間。
但是由於電腦行業零部件貶值速度非常快，
所以在這漫長的一個半月裡，實際上這些零部件已經貶值了。
而戴爾是在交易完成之後再為用戶組裝發售電腦。
這種商業模式不佔用大量的資金，也不產生昂貴的倉儲成本和折損成本。
所以當戴爾在每一個環節都比其他電腦廠商強的時候，
其他廠商就只有招架之功，沒有還手之力了。
但是在2005年以後，巨無霸的戴爾，業績卻一瀉千里，
很快就從行業領先者的位置上跌落下來，後來竟然退市了。
如今的戴爾在PC行業裡已經處於一種自生自滅的狀態，是一家隨時都有可能消失的企業。
為什麼這麼快就衰落了呢?這和企業的“特化”有密切的關係。
我們剛才提到了，戴爾有一系列很明顯的特長：
它的供應鏈管理能力、它的商業模式，
讓它可以輕鬆地生產出售價格便宜、利潤豐厚的產品。
但是，咱們前面說了，任何一種能力特化的同時，其他能力也在退化。
戴爾的優勢太明顯，其他企業望塵莫及，但也正因為這樣，它喪失了培育其他能力的動力。
於是，到了2005年，個人買的電腦數量超過了企業，這給戴爾帶來了致命的打擊。
因為個人使用的電腦，和公司使用的電腦，要求完全不一樣，
個人會要求電腦體現出自己的個性和偏好，
這時候，電腦就不僅僅是一個簡單廉價的工具了，
而是一種和用戶身份地位匹配的、有內涵的產品。
這就是電腦行業的第二個階段。
這時候，像蘋果電腦這種注重設計和體驗的產品，吸引了個人用戶，然後迅速脫穎而出。
而靠先天優勢在第一回合賺到大錢的戴爾，
卻在產品設計和體驗上幾乎沒有任何的研發投入，
也正是這種不注重產品設計和體驗的行業偏見，
讓戴爾在電腦行業第二個回合的競爭中迅速敗下陣來。
那麼，作為一個企業的領導者，該如何避免這種現象的發生呢？
首先，可以給自己列一張清單，列出自己公司最獨特的能力是什麼，
做出的最大貢獻是什麼。然後在紙的背面，針對每一個優勢，
列出擁有這種優勢的同時，產生了什麼劣勢，獲得收益的同時，產生了什麼損失。
這樣一份背面的清單，會讓一個企業經營者時刻保持一顆清醒的頭腦，
提醒自己在高歌猛進、春風得意的時候，要悄悄地還企業的“欠債”，
別讓企業在某項能力上出現嚴重的退化和弱化，
這可以讓你更好地面對商業生態環境突變帶來的機遇和挑戰。
所以你看，企業的核心能力進化的同時，也會導致其他業務能力相應地退化，
所以說核心能力是福音，也是詛咒。
一個合格成熟的企業領導者，應該具備一種帶領企業從已有的優勢上激流勇退的能力，
這種偏離核心的能力，也是企業真正的核心競爭力。
本文源自：公眾號“伯凡非常道”（“特化”的詛咒）
稿：安迪
來源:得到
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主旨：以戴爾電腦為例，談特化現象。
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