❤得到－教育－教育行業的未來走向

出處：教育行業的未來走向


這條音頻我們來聊一聊教育創業的未來走向。

張麗君是創新工場的投資總監，主要負責教育這個方向。

最近她在多知商學院小講堂上，談了談教育創業和教育投資。現在教育創業還有哪些機會？

下一個教育創業風口又在哪裡呢？下面我來給你轉述一下。

首先，目前有兩個因素在刺激著中國教育創業的發展。

第一是消費升級，人們更重視教育，尤其是新中產階級的父母們，

因為對孩子的期望和對未來的焦慮，所以會在教育上投入更多，

目前教育在家庭消費結構中佔比有20%-30%；

第二個因素是中國的城鎮化，

曾經的農民很多都不再種地了，過上了社區化的生活，

所以就也開始為孩子尋求更公平的教育資源。

總之，就是一二線中產家庭希望獲得優質的國際化資源，

三到五線的家庭希望孩子獲得原來在一二線城市的教育資源。


那在整個中產家庭消費升級的趨勢上，創業者是不是應該更關注素質教育領域呢？

張麗君認為，目前真正的純素質教育實現起來還有難度，

一小部分高端中產家庭會關心素質教育，

但大量相對中低層的中產家庭還是偏好“應試類”的素質教育。

所以她建議創業者結合素質教育和應試教育來設定課程，

既培養孩子的興趣，又注重實用性，如果能對孩子的升學有一些幫助，價值可能會更大。


在這次分享中，張麗君還談了關於教育行業未來走向的三點討論，我們一個個來說。
第一點討論，人工智能會代替老師嗎？

張麗君認為，近期內不會。

教育是跟人緊密關聯的一個服務類行業，不是簡單的邏輯推理就能搞定的，

尤其是偏情感支持的部分，人工智能遠比不上來自教師的反饋。

所以目前來看，人工智能本身沒有優勢去獲取2C端的客戶，

整體上還只能服務於現有的教育企業，幫助提升特定環節的效率、替代某些工種，

比如收集核心數據、幫著批改作業、解答疑問等等。

第二點討論，大型直播課這麼火，前景怎樣呢？

張麗君認為，大型直播課不會是長期主流形態，1對1授課和10個人左右的班組課前景更好。

對於企業來說，大型直播課的功能定位是塑造社區氛圍、獲取一部分的低價付費用戶，

但無法長期盈利，1對1和班​​組課的形式才是最終能賺錢的。

就好像新東方，以前經歷過一個大型班課的時代，

但後來教育從業者越來越多，需求也越來越精細化，授課班就慢慢地小型化了。

 1對1授課和班組課相比，1對1實施起來要更簡單，班組課整體的利潤率會更高，

但不能說這兩個模式一定誰好誰不好，因為它們針對的是不同的受眾、不同的細分領域，

都有各自擅長的部分，關鍵是看適不適用。


第三點討論，純在線教育模式有前景嗎？

張麗君說，其實純線上的適用領域有限，目前線上線下融合還是大趨勢。

作為一個媽媽，張麗君陪著自己的小孩嘗試了很多線上線下的教育項目，

在這個過程中，她發現純在線的模式無法完全替代具體的教育場景，

孩子們需要綜合的感官刺激，而且只有相對成熟的孩子才能較好地主導在線學習過程，

對於低齡的孩子來說，線下教育非常重要。

既然純在線的教育模式適用的品類比較少，全依靠線下系統的話效率又很低，

所以從長遠角度來看，更多的教育模式將是以線上線下結合的方式存在，

在營銷推廣、教學練測、師資培訓、公司內部協作等環節上互相配合。

而且，大家以後不會提“線上教育”、“線下教育”這樣的說法了，

教育終歸就是教育，只是在不同的環境用了不同的方式而已。


以上就是張麗君對當下教育創業的一些觀點，供你參考。


本文源自：張麗君在多知商學院小講堂上的分享
稿：滷鴨
來源:得到


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主旨：
前有兩個因素在刺激著中國教育創業的發展。
1. 消費升級，人們更重視教育，尤其是新中產階級的父母們，
　因為對孩子的期望和對未來的焦慮，所以會在教育上投入更多，
2. 中國的城鎮化，
　曾經的農民很多都不再種地了，過上了社區化的生活，
　所以就也開始為孩子尋求更公平的教育資源。

關於教育行業未來走向的三點討論，我們一個個來說。
1. 人工智能會代替老師嗎？
　近期內不會。教育是跟人緊密關聯的一個服務類行業，不是簡單的邏輯推理就能搞定的，
　尤其是偏情感支持的部分，人工智能遠比不上來自教師的反饋。
2. 大型直播課這麼火，前景怎樣呢？
　大型直播課不會是長期主流形態，1對1授課和10個人左右的班組課前景更好。
　但不能說這兩個模式一定誰好誰不好，因為它們針對的是不同的受眾、不同的細分領域，
　都有各自擅長的部分，關鍵是看適不適用。
3. 純在線教育模式有前景嗎？
　純在線的模式無法完全替代具體的教育場景，孩子們需要綜合的感官刺激，
　而且只有相對成熟的孩子才能較好地主導在線學習過程，
　對於低齡的孩子來說，線下教育非常重要。

❤得到－心理－如何克服手機上癮症

出處：如何克服手機上癮症


這條音頻給你說說在這個電子產品伸手可及的時代，我們如何與它們保持距離。

很多人都有過這種情況：早上到辦公室一坐下就開始刷微博，晚上一躺下就不停看朋友圈。
如果你也有這樣的“癮”，想戒又戒不掉，給你推荐一本英文新書，目前還沒有中文版，
書名是Irresistible，直接翻譯過來的意思是“無法抑制”，
書的副標題是“技術的發展和我們如何對它上癮”。
作者亞當·奧爾特是紐約大學的市場營銷和心理學副教授。
這本書把現代人的網癮稱作“行為成癮”，主要講瞭如何理解“行為成癮”，
我們為什麼總是戒不掉網癮，還有怎麼解決這個問題。
　
我們先說一下什麼叫做“行為成癮”。作者的定義是：
一種能讓你暫時快樂，但會損害長期正常生活的行為。
它和“物質成癮”類似，能激活大腦中的相同部位，滿足社會交往、精神刺激等基本需求。
一項研究表明，沉迷網絡遊戲的人的大腦成像，和海洛因吸食者的大腦成像相似。

過去，我們對“行為成癮”的理解太狹隘，很多人認為上癮是某些人與生俱來的心理疾病，
但實際上只要有環境的作用，任何人都會無一例外地受影響。
根據2011年的一項調查統計，
41%的人在生活中至少有一項上癮行為，而且這個比例還在上升。

而且，“行為成癮”比“物質成癮”更容易隱藏，影響也更廣。
以前，容易引起“物質上癮”的東西，比如煙、酒、毒品等，相對較少，
而且不是每個人都容易接觸到，但現在不一樣了，電子產品可以說是無孔不入。
另外隨著科技的發展，我們也很少去考慮技術帶來的不良影響。


理解了“行為成癮”之後，接著說一說我們為什麼總是戒不掉。
作者認為，問題的關鍵在於電子產品和它們的設計者，而不是我們的自制力。
設計者們一直在研究用戶心理，並把這些運用在產品的更新換代中，
這樣，用戶就會花更多的時間在產品上。所以，如果我們只關注如何增強自制力，
而不知道這些設計怎樣打破了我們的自制力，問題就不那麼容易解決。

那麼，設計者利用了哪些心理學原理來設計產品呢？
給你舉幾個例子：應用軟件中的消息推送，
朋友圈的點贊評論，微博的轉發功能，都是強化上癮行為的一些及時的積極反饋；
視頻網站上自動播放下一個視頻，
能讓人獲得一種漸進感和連續感，這也對強化行為習慣有幫助；
記事軟件的記憶和提醒功能，讓我們不用發揮主動性，
也不用用腦子記東西，只停留在心理舒適區。
不過作者也提到，現在對用戶心理的研究也開始受到限制，
一些科技公司開始聘請“設計倫理學家”，
他們的職責是控制產品設計中過多使用這些“小竅門兒”。


最後，作者給出了兩個解決問題的辦法。
首先要限制這些“小竅門兒”發揮作用。
比如，你可以給你的Facebook、郵箱安裝插件，
將大量的推送自動分類，只查看重要信息欄；
或者給朋友圈、微博設置消息免打擾，不顯示點贊和評論，
甚至乾脆不發朋友圈，這樣你就不會形成期待反饋、收到反饋、強化行為的循環。


其次，把使用電子產品限制在一定的時間和空間範圍內。
有一項調查顯示，受訪的成年人中，60%的人睡覺時把手機放在身邊，
超過一半的人有晚上看電子郵件的習慣。
所以，作者認為，我們要建立起健康的行為模式，比如晚上8點後不看電子郵件；
或者是睡覺之前，提前1個小時把手機放到客廳；還有就是在周末中的一天或者半天，
禁止使用電子產品等。這麼做會對我們解決電子產品的“上癮”問題有很大的幫助。

以上就是這本書的主要內容，供你參考。



本文源自：Irresistible: The Rise of Addictive Technology and the Business of Keeping Us Hooked Adam Alter 2017.03.07
《連線》 Tech Bigwigs know how addictive their products are. Why Don’t the Rest of Us? 2017.03.24
《紐約時報》 Why We Can’t Look Away From Our Screens? 2017.03.06
稿：鮮非霏
來源:得到

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主旨：
什麼叫做“行為成癮”。這是一種能讓你暫時快樂，但會損害長期正常生活的行為。
它和“物質成癮”類似，能激活大腦中的相同部位，滿足社會交往、精神刺激等基本需求。
一項研究表明，沉迷網絡遊戲的人的大腦成像，和海洛因吸食者的大腦成像相似。
“行為成癮”比“物質成癮”更容易隱藏，影響也更廣。
以前，容易引起“物質上癮”的東西，比如煙、酒、毒品等，相對較少，
而且不是每個人都容易接觸到，但現在不一樣了，電子產品可以說是無孔不入。
另外隨著科技的發展，我們也很少去考慮技術帶來的不良影響。

我們為什麼總是戒不掉。問題的關鍵在於電子產品和它們的設計者，而不是我們的自制力。
設計者利用了哪些心理學原理來設計產品呢？
給你舉幾個例子：
1. 應用軟件中的消息推送，朋友圈的點贊評論，微博的轉發功能，
　都是強化上癮行為的一些及時的積極反饋；
2. 視頻網站上自動播放下一個視頻，能讓人獲得一種漸進感和連續感，
　這也對強化行為習慣有幫助；
3. 記事軟件的記憶和提醒功能，讓我們不用發揮主動性，
　也不用用腦子記東西，只停留在心理舒適區。

兩個解決問題的辦法：
1. 大量的推送自動分類，只查看重要信息欄；
　或者給朋友圈、微博設置消息免打擾，不顯示點贊和評論，甚至乾脆不發朋友圈，
　這樣你就不會形成期待反饋、收到反饋、強化行為的循環。
2. 使用電子產品限制在一定的時間和空間範圍內。
　我們要建立起健康的行為模式，比如晚上8點後不看電子郵件；
　或者是睡覺之前，提前1個小時把手機放到客廳；還有就是在周末中的一天或者半天，
　禁止使用電子產品等。這麼做會對我們解決電子產品的“上癮”問題有很大的幫助。

❤得到－教育－贏在終點：美國中學這樣教學生

出處：贏在終點：美國中學這樣教學生


這條音頻和你分享一下美國中學的學習方法。

隨著中國低齡留學的趨勢越來越明顯，“美高”這個詞在國內的家長中很流行。

 “美高”就是美國高中的簡稱。那美國中學到底教什麼？怎麼教？

最近，有一篇文章發表在得到訂閱專欄“王爍·大學·問”主理人王爍的公眾號裡，

作者是樓夷，王爍的太太，在育兒方面很有心得。

樓夷介紹了自己在美國聖地亞哥一所私立中學旁聽的情況。

這所中學每年都有不少學生進入常青藤大學和斯坦福、麻省理工等名校。

樓夷用了三天，旁聽了十三節課，算是比較全面地觀摩了學校的教學。


我們先看看美國中學的教學方法和國內有什麼不一樣。

美國很多學校都流行一種以討論為主的小班授課方式。

教室裡面放一張橢圓形的桌子，大概能坐下十幾人，學生和老師圍著桌子坐在一起。

上課的時候，基本上就是學生講，老師偶爾點評一下，

和過去那種以老師為中心的課堂完全不一樣。這種方法要求學生提前預習。

上課一開始，就開始討論、做題或者發言，很少在課堂上用到教材或課本。

如果有學生問老師什麼是正確答案，老師會說，沒有標準答案。

只是有的答案比另外的更準確，也可能有好幾個答案。


此外，美國的教學是解決問題式的教學。

這種教學方法​​，不直接把具體的知識教給學生，

而是通過問答、交談、爭辯、誘導或者暗示，把學生引向預定的結論。

比如，在一堂數學課上，上課一開始，學生要先把自己的思路和答案在黑板上寫出來，

寫完之後，答題的學生先講自己的思路，然後其他同學評論，老師偶爾點評幾句，

有時候也會直接把相關演算過程寫出來。

而且課上的幾個練習題不是按照章節來的，而是包含了代數、幾何等各種內容。

學生唯一的教材就是一套練習冊，也就是說，老師不會事先介紹基本概念等知識點。

學生得先硬做，然後第二天通過師生的討論，逐步推導出正確答案和相關的概念或者公式。

你可能會問，不講概念公式怎麼做得出來呢？

這所學校的老師介紹說，學生可以在以前的知識點上推導，

只有解答一個自己不明白的題目，這才叫解決問題式教學。


樓夷說，

圓桌教學，以及解決問題式教學，看上去很隨意，其實對於學生和老師的挑戰是很大的。

首先學生不能太多，否則沒有充足的時間討論，也就無法通過對話來學習。

其次，學生本身的基礎要紮實，要有學習興趣、自主學習和自我管理的能力，

否則只能是低水平的討論，而老師也不可能時刻監督學生。

還有一點就是，這種教學方法​​對老師的挑戰更大。

他們既要有技巧地通過提問和評論來引導學生，又要忍住不講太多，

還要讓所有的學生都有機會參與。這可比單純的講課難多了。

另外，這所學校的老師也說了，

“解決問題式教學”肯定不能用在所有課堂，也不適用於所有學生。

學校會根據學生的入學考試成績來進行分班，給那些學有餘力的學生來進行這樣的授課。

而常規班的學生，依然按照傳統的授課方式來。

但是，老師說，只要學生適應了解決問題的這種授課方式，

他在面對從未遇到的難題的時候，表現出來的態度和其他學生是完全不同的。


最後樓夷說，這種教學方法​​和美國大學的選拔制度有關。

美國大學的選拔不是以考試為主，而是綜合考慮SAT考試成績、平時學科成績、

學生論文、社會活動等各項指標。所以私立中學這種小班討論的授課方式，

可以和大學無縫銜接，而且會成為學生的巨大優勢。經過多年的訓練，

學生不僅提高了思辨的能力、寫作的能力，還騰出了大量時間來參加體育和社會活動。

更重要的是，這種學習方法讓學生形成了良好的學習習慣，

為終身學習做了準備，讓學生贏在起點，也贏在終點。

以上觀點，供你參考。

本文源自：公眾號“BetterRead”（贏在終點：美國私立中學這樣培養學生）
稿：寶利
來源:得到

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主旨：
美國很多學校都流行一種以討論為主的小班授課方式。
教室裡面放一張橢圓形的桌子，大概能坐下十幾人，學生和老師圍著桌子坐在一起。
上課的時候，基本上就是學生講，老師偶爾點評一下，
和過去那種以老師為中心的課堂完全不一樣。這種方法要求學生提前預習。
上課一開始，就開始討論、做題或者發言，很少在課堂上用到教材或課本。
如果有學生問老師什麼是正確答案，老師會說，沒有標準答案。
只是有的答案比另外的更準確，也可能有好幾個答案。

此外，美國的教學是解決問題式的教學。
這種教學方法​​，不直接把具體的知識教給學生，
而是通過問答、交談、爭辯、誘導或者暗示，把學生引向預定的結論。
比如，在一堂數學課上，上課一開始，學生要先把自己的思路和答案在黑板上寫出來，
寫完之後，答題的學生先講自己的思路，然後其他同學評論，老師偶爾點評幾句，
有時候也會直接把相關演算過程寫出來。
而且課上的幾個練習題不是按照章節來的，而是包含了代數、幾何等各種內容。
學生唯一的教材就是一套練習冊，也就是說，老師不會事先介紹基本概念等知識點。
學生得先硬做，然後第二天通過師生的討論，逐步推導出正確答案和相關的概念或者公式。
你可能會問，不講概念公式怎麼做得出來呢？
這所學校的老師介紹說，學生可以在以前的知識點上推導，
只有解答一個自己不明白的題目，這才叫解決問題式教學。

圓桌教學，以及解決問題式教學，看上去很隨意，其實對於學生和老師的挑戰是很大的。
首先學生不能太多，否則沒有充足的時間討論，也就無法通過對話來學習。
其次，學生本身的基礎要紮實，要有學習興趣、自主學習和自我管理的能力，
否則只能是低水平的討論，而老師也不可能時刻監督學生。

❤得到－商業－相撲戰略：大公司如何應對挑戰

出處：相撲戰略：大公司如何應對挑戰


這條音頻說的是，大公司以及行業裡的領先者如何應對挑戰。

我們都知道，很多顛覆性的創新會誕生在小公司，因為小公司更靈活，可能憑藉一個點子，
就顛覆本來在行業裡保持領先的大公司。那大公司應該怎麼應對挑戰呢？
最近有本經典書再版，叫《柔道戰略》，作者是哈佛商學院教授大衛·尤費。
書裡講了一套大公司應對挑戰的策略，我來給你轉述一下。

這本書裡邊講了兩種戰略，
一種就是柔道戰略，說的是小公司戰勝大公司的方法，之前的知識新聞已經說過了。
另一種就是今天要說的相撲戰略，大公司如何應對挑戰。
相撲戰略有三個原則：第一是讓競爭者身心俱疲，第二是鎖定競爭對手，第三是掌握規則。

先來說第一個原則，讓競爭者身心俱疲。有什麼具體辦法呢？
可以直接降價，用對方不能承受的價格，把競爭對手嚇跑。
比如在20世紀70年代，美國德州儀器公司宣布了對未來兩年，隨機存儲器的價格預測，
然後，一家小公司報出了一個更低的價格。三週後，摩托羅拉報了一個更低的價格。
又過了幾天，德州儀器再報價，只有摩托羅拉的一半。
這個報價一出，其他公司都決定不再生產隨機存儲器了。德州儀器公司取得了暫時的勝利。

除了降價，還可以用強大的生產能力，阻止競爭對手擴張。
說一個案例，20世紀70年代，美國杜邦公司相信二氧化鈦業務在未來會有很大的市場需求，
於是決定增加50萬噸的生產能力。最後雖然沒有嚇跑所有競爭者，
但是這種強硬的戰術，讓杜邦公司在二氧化鈦領域稱霸了25年。

還有一個方法是利用客戶恐懼、不確定的心理，讓他們不去購買競爭對手的產品或服務。
大公司的優勢就在於能提供安全、穩定的產品或服務，這恰恰是小公司的劣勢。
這時候大公司就要想辦法讓客戶明白，自己提供的產品或服務是多麼安全可靠，而競爭者的產品和服務質量是不確定的。

這就是第一個原則，一句話總結就是：
不斷地向競爭對手和客戶宣傳自己的實力，讓競爭對手知難而退，讓客戶選擇自己。

下面我們再來說第二個原則，鎖定競爭對手。執行這個原則也有幾個具體方法。
比如，你可以在開支上超過對手，讓他們不能效仿。如果你的行業是廣告密集型的行業，
就在宣傳上投入更多資金；如果你處於技術密集型行業，那就在研發上投入更多的資金。
像微軟、英特爾這樣的公司，為了保持行業第一的地位，
在技術、銷售和市場方面都會投入大量的資金。還有一種在開支上超過對手的方法，
就是免費提供產品或服務。比如可口可樂就會給商家提供免費的標語、
冰箱、自動售貨機等產品，給競爭對手施加了很大的壓力。

除了在開支上超過對手，還可以鎖定重要的合作者，讓競爭對手無法獲得關鍵資源。
比如可口可樂收購了百事可樂在委內瑞拉的裝瓶商，結果可口可樂在一夜之間，
就佔領了委內瑞拉70%以上的市場份額。

另一個方法是挑逗實力較弱的競爭對手開展正面戰爭。
比如網景公司曾經在瀏覽器市場上佔據90%的份額，但和微軟比起來，網景畢竟是小公司。
微軟為了提高IE瀏覽器的市場份額，展開了正面的硬碰硬的競爭。
比如網景公司向企業客戶收費，微軟就一直免費提供瀏覽器產品。
微軟還給電腦公司提供優惠價，條件就是電腦裡只安裝IE瀏覽器。
而且，微軟還跟蘋果公司簽署協議，微軟投資蘋果公司，
蘋果公司把IE瀏覽器作為蘋果電腦的默認瀏覽器。幾個回合下來，
網景公司同意被收購，放棄了競爭。

最後一個原則就是掌握規則。
在商業競爭中使用的所有手段，一定要符合規則，
尤其是隨著公司的體量增大，要遵守的規則也越來越多，不能忽略任何細枝末節的問題，
要不斷學習市場規則並且遵守它們，才能保證公司基業長青。

以上，就是大公司應對挑戰時可以採取的相撲策略，供你參考。


本文源自：《柔道戰略》
稿：王海
來源:得到


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主旨：
相撲戰略有三個原則：第一是讓競爭者身心俱疲，第二是鎖定競爭對手，第三是掌握規則。
1. 讓競爭者身心俱疲。有什麼具體辦法呢？
　(1)直接降價，用對方不能承受的價格，把競爭對手嚇跑。
　(2)強大的生產能力，阻止競爭對手擴張。
　(3)利用客戶恐懼、不確定的心理，讓他們不去購買競爭對手的產品或服務。
　　大公司的優勢就在於能提供安全、穩定的產品或服務，這恰恰是小公司的劣勢。
　一句話總結就是：不斷地向競爭對手和客戶宣傳自己的實力，
　讓競爭對手知難而退，讓客戶選擇自己。
2. 鎖定競爭對手。
　(1)你可以在開支上超過對手，讓他們不能效仿。
　(2)鎖定重要的合作者，讓競爭對手無法獲得關鍵資源。
　(3)挑逗實力較弱的競爭對手開展正面戰爭。(殺雞儆猴)
3. 掌握規則。
　在商業競爭中使用的所有手段，一定要符合規則，
　尤其是隨著公司的體量增大，要遵守的規則也越來越多，不能忽略任何細枝末節的問題，
　要不斷學習市場規則並且遵守它們，才能保證公司基業長青。

❤得到－表達－說話的力量：如何使用有效語言

出處：說話的力量：如何使用有效語言


這條音頻和你說說，如何用有效的語言更好地和別人溝通。

人都會使用語言，但每個人使用語言的效果卻不一樣。
有些語言是能有效解決問題的，而有些語言卻會讓人馬失前蹄；有人演講就能流傳千古，
而其他人卻很容易被遺忘。最近有本新書，名叫《說話的力量》，
副標題是“有效說服他人的策略和技巧”，作者弗蘭克·倫茨是美國政治和商業語言策劃大師。
弗蘭克·倫茨認為，人們總是會先入為主，會有情感，有偏見，
所以人們怎麼理解你的話，才是成功溝通的關鍵。

為了幫你找到有效語言，書裡介紹了成功溝通的十個原則，
分別是簡明性、簡潔性、可信性、一致性、新穎性、音韻、言有所冀、視覺化、
提問、語境。下面挑幾個和你說一下。

首先是要簡明，不要用那些查字典才能懂的詞，這樣人們才不會誤解。
書裡說，近50年來，美國最讓人記得住的流行語，都是那些發音很簡單的詞。
如果不夠簡單，也會有人給簡化，比如，肯德基叫“KFC”，冰雪皇后冰淇淋叫“DQ”。
除了簡明，還要簡潔，而且越簡潔越好，能用短語，就不用長句；
能用三個詞，就不用四個詞。對於有效的溝通來說，小胜於大，短勝於長，易勝於難。

語言的可信性也很重要。人們相信你，才會買你的賬。
如果你的話缺少可信度，和現有的事實、情況或者認知是相反的，影響力就差多了。
建立可信性非常簡單，告訴別人，你是什麼樣的人，然後成為這樣的人；
兌現你的承諾，提醒人們，你確實是你所承諾的樣子。簡單說就是要心口如一，說話算話。


此外，你還要言有所冀，意思是說，你要講出人們想听的話。
你要說出人們內心最深處的希望、擔憂和夢想，從而觸及人們最根本、最原始的一部分。
在這一方面，政治家更勝一籌。比如，羅斯福曾經說過一句很經典的話：
“唯一值得我們恐懼的就是恐懼本身。”肯尼迪總統也說過：
“不要問國家能為你做什麼，而要問自己能為國家做什麼。”
羅斯福和肯尼迪說的這些話，目的是要喚起美國人最理想化的自我認識。
但更重要的是，這兩種說法，本質上是一種類似提醒的說法。
他們表達了自己對美國人勇敢品質的信心，強調美國人是愛國的，是有自我犧牲精神的，
然後讓人們付出更多。在心理層面，這些話就好像家長對子女說，“你能做到，我相信你”。


另外，在溝通的時候，提問也很重要。
不管是在政界、商界，還是在日常生活中，
如果你說了結論，聽的人的反應，往往取決於他們對說話人的看法。
這時候，如果你用反問句來陳述同樣一句話，會讓聽的人也參與進來，產生互動。
書裡說，如果說的人和聽的人能進行互動，溝通的效果就是最好的。
反問需要回答，而回答本身就是有互動的。

最後你還要注意語境。
你要先告訴人們“原因”，再告訴他們“後果”和“結局”。
這樣才能說明你說的話為什麼很重要。
語境還包括語言的順序，順序不一樣，人們的理解也不同。
比如，有一種電影理論叫做蒙太奇，意思是兩個無關的鏡頭按順序出現，會讓人產生聯想。
前面一個鏡頭是一個男人拿著刀，後面一個鏡頭是一個女人張大嘴巴，
這就告訴我們這個女人受到了驚嚇；
但如果前面一個鏡頭是鍾表顯示凌晨三點，後面還是一個女人張大嘴巴，
我們就會以為女人在打哈欠。這就是順序的重要性，
在使用語言的時候，也要注意這一點，你要考慮先說什麼，再說什麼。

以上就是有效語言的幾個原則，供你參考。


本文源自：《說話的力量：有效說服他人的策略和技巧》
稿：亞平寧
來源:得到

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主旨：
成功溝通的十個原則，
分別是簡明性、簡潔性、可信性、一致性、新穎性、音韻、言有所冀、視覺化、
提問、語境。下面挑幾個和你說一下。
1. 簡明，不要用那些查字典才能懂的詞，這樣人們才不會誤解。
　越簡潔越好，能用短語，就不用長句；能用三個詞，就不用四個詞。
　對於有效的溝通來說，小胜於大，短勝於長，易勝於難。
2. 可信性。人們相信你，才會買你的賬。
　如果你的話缺少可信度，和現有的事實、情況或者認知是相反的，影響力就差多了。
　建立可信性非常簡單，告訴別人，你是什麼樣的人，然後成為這樣的人；
　兌現你的承諾，提醒人們，你確實是你所承諾的樣子。
3. 言有所冀，意思是說，你要講出人們想聽的話。
　你要說出人們內心最深處的希望、擔憂和夢想，從而觸及人們最根本、最原始的一部分。
4. 提問
　聽的人的反應，往往取決於他們對說話人的看法。
　如果你用反問句來陳述同樣一句話，會讓聽的人也參與進來，產生互動，
　溝通的效果就是最好的。反問需要回答，而回答本身就是有互動的。
5. 語境
　你要先告訴人們“原因”，再告訴他們“後果”和“結局”。
　語境還包括語言的順序，順序不一樣，人們的理解也不同。
　比如電影，前面一個鏡頭是一個男人拿著刀，後面一個鏡頭是一個女人張大嘴巴，
　這就告訴我們這個女人受到了驚嚇；
　但如果前面一個鏡頭是鍾表顯示凌晨三點，後面還是一個女人張大嘴巴，
　我們就會以為女人在打哈欠。這就是順序的重要性，
　在使用語言的時候，也要注意這一點，你要考慮先說什麼，再說什麼。

❤得到－商業－小米生態鏈：用軍事理論做商業

出處：小米生態鏈：用軍事理論做商業


這條音頻和你分享兩個商業上的洞見，
一是用軍事理論做商業，二是關注效率，而不是利潤。

前不久出版了一本新書，叫做《小米生態鏈戰地筆記》，
裡面分享了一些小米做生態鏈時的商業思考，下面挑出一些要點和你分享一下。

第一點，用軍事理論做商業。小米副總裁劉德認為，一個時代，
最先鋒的理論一定是軍事理論，而不是商業理論。因為商業的輸贏要錢，
而軍事的輸贏則要命。顯然，軍事理論比商業理論更具有先鋒性。
書裡提到了三個軍事方法，分別是小站練兵、特種部隊和蒙古軍團。

小站練兵說的是清朝末年的一種練兵方法，
這種做法不是把整個部隊一起進行升級，而是在系統之外，
從零開始，用新的制度、新的訓練方法，去建設一支新的軍隊。
運用在商業上，就是當進入一個新領域的時候，與其改造原有的團隊，
不如在體系外組建一個全新的團隊，從零開始，讓新團隊承擔開創性的業務。
雷軍就是這麼做的，在小米的外部構建了一條智能硬件的生態鏈，
孵化出一批生猛的創業公司，用小米的既有資源，幫助它們在各自的領域獲得先發優勢，
同時又能在小米的平台上發揮協同效應。

而特種部隊則是學習海灣戰爭中美軍的打法，
前方是經驗豐富的特種部隊，後方是擁有龐大資源庫的指揮中心，
特種部隊按照後方的指令實行精準打擊。
小米生態鏈在選創業團隊時，
首先看人，一般會選那些有創業經驗的人，或者是有行業人脈、資源的人。
同時也會去挖各個領域的頂尖高手，他們就像是特種兵，有經驗，單兵作戰效率很高。
他們組成前方的小分隊，小米生態鏈作為後方的支撐平台，
會告訴他們哪裡有“敵人”，該打哪裡，什麼時候打，怎麼打。

此外，小米還從蒙古軍隊的打法中學了兩招。
第一招叫做輕易不出戰，一出戰就是決戰。蒙古人打仗和狼群出擊很像，他們非常有耐心，
一定要等到最佳時機出現的時候，突然發動進攻。這需要決策者有耐心，找準時機，
並且行動要非常快。還有一招叫無軍餉制度。不發軍餉，怎麼激勵隊伍英勇奮戰呢？
蒙古軍隊的原則是，仗打贏了，搶來的東西都是你的。小米會給創業企業進行投資，
而創業團隊採用“全民持股”的方式，你把公司做大了之後，你的股份也會變得更值錢。
所以小米投的生態鏈公司，在上市之前不分紅，現金全部留在生態鏈公司裡，
讓它們繼續快速發展壯大。


說完了軍事理論做商業這一點，我們再說一點，那就是你要更關注效率，而不是利潤。
這是小米供應鏈副總裁張峰在書里分享的心得。
張峰迴憶自己最開始做移動互聯網產品的時候，是在英華達南京工廠。
在1999年手機業務非常賺錢，但2002年出現了另一種更賺錢的產品，
那就是小靈通，也是一種移動電話。於是張峰他們開始專門做小靈通，
2005年開始，公司每年的淨利潤能達到四五億元。
但到了2007年的時候，他們發現這個利潤沒辦法繼續提高了。
而當2009年小靈通這個市場突然消失的時候，他們90%的利潤一下子都沒了。

張峰說，利潤消失之後，他發現團隊有1300名工程師，這是一個特別龐大的隊伍。
因為賺錢的時候，完全不顧及效率，缺人就招。
等到沒有業務的時候，一片狼藉，非常可怕。
所以張峰認為，對一家初創企業來說，效率很重要。
因為利潤會讓你喪失理想，而且你會被利潤綁架。
做高利潤的產品，也會讓團隊喪失競爭力，你的團隊有可能是不健康的。
相比於利潤，其實更應該去追求效率。
張峰說，他理解的效率，一方面是市場本身比較大，投入下去可能有比較大的產出；
另一方面，產品的更新換代不一定那麼快，之前的投入，做過的工作，打下的底子，
能夠長時間有效，而不是這個產品被淘汰之後，所有的努力都白費了。

以上就是《小米生態鏈戰地筆記》分享的兩個理論，供你參考。



本文源自：《小米生態鏈戰地筆記》
稿：亞平寧
來源:得到

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主旨：
軍事理論做商業：
1. 小站練兵
　小站練兵說的是清朝末年的一種練兵方法，
　這種做法不是把整個部隊一起進行升級，而是在系統之外，
　從零開始，用新的制度、新的訓練方法，去建設一支新的軍隊。
　運用在商業上，就是當進入一個新領域的時候，與其改造原有的團隊，
　不如在體系外組建一個全新的團隊，從零開始，讓新團隊承擔開創性的業務。
2. 特種部隊
　這是學習海灣戰爭中美軍的打法，
　前方是經驗豐富的特種部隊，後方是擁有龐大資源庫的指揮中心，
　特種部隊按照後方的指令實行精準打擊。小米生態鏈在選創業團隊時，
　首先看人，一般會選那些有創業經驗的人，或者是有行業人脈、資源的人。
　同時也會去挖各個領域的頂尖高手，他們就像是特種兵，有經驗，單兵作戰效率很高。
3. 蒙古軍隊
　第一招叫做輕易不出戰，一出戰就是決戰。

　蒙古人打仗和狼群出擊很像，他們非常有耐心，
　一定要等到最佳時機出現的時候，突然發動進攻。這需要決策者有耐心，找準時機，
　並且行動要非常快。還有一招叫無軍餉制度。不發軍餉，怎麼激勵隊伍英勇奮戰呢？
　蒙古軍隊的原則是，仗打贏了，搶來的東西都是你的。小米會給創業企業進行投資，
　而創業團隊採用“全民持股”的方式，你把公司做大了之後，你的股份也會變得更值錢。

關注效率，而不是利潤：
對一家初創企業來說，效率很重要。
因為利潤會讓你喪失理想，而且你會被利潤綁架。
做高利潤的產品，也會讓團隊喪失競爭力，你的團隊有可能是不健康的。
相比於利潤，其實更應該去追求效率。

❤得到－企管－管理不是訂規矩，是破規矩

出處：管理不是訂規矩，是破規矩

這條音頻給你說說管理學的真正目的。

說到管理學，我們都認為管理學是指導人們形成規則和規矩。
但是最近，《羅輯思維》第五季的一篇文章中給出了一個管理學的新定義，
那就是“管理學的目的是讓你有能力‘破局而出’，也就是打破規矩”。
這個觀點是清華大學經濟管理學院教授寧向東提出來的，這是什麼意思呢？
羅振宇在專欄中給我們做了進一步的解釋，下面給你說說。

我們先從超市大減價說起。超市為什麼要經常搞大減價活動呢？
為了讓利給消費者嗎？當然不是。那是靠降價、免費來吸引流量嗎？也不像。
因為超市一般來說都是做周邊居民的生意，大減價吸引的也是周邊的居民，
減價再多次也沒什麼根本性的戰略價值。那超市為什麼還要搞大減價呢？
羅振宇說，《臥底經濟學》這本書裡有一個解釋——是為了讓消費者犯迷糊。
商家和消費者之間的博弈，並不僅僅是價格、質量和服務的博弈，
其實還有信息博弈，就是比比誰清楚，誰迷糊。

信息博弈一出來，這就出現了兩種結果。
第一種結果是商家贏得了信息的控制權，消費者對這單交易的信息不大了解。
比如飛機票的價格，你下次坐飛機時可以打聽一下四周乘客的票價，
差別之大很可能超乎你的想像。不過，絕大多數人都不好意思這樣對陌生人問來問去，
而商家要的就是這種效果，只要消費者互相之間能信息隔絕，
商家就會對我們啟動一種策略，叫價格歧視，
用不同的價格，賣給不同的人，以達到利益的最大化。
還有一種結果，就是消費者通過信息技術掌握了信息的主動權，商人都不能實施價格歧視了，公司之間要競爭，價格就變得越來越低，
生意也越來越不好做。互聯網就讓消費者更多地掌握了信息博弈的主動權。


那這時候，商家想要反制消費者，怎麼辦呢？把消費者搞糊塗。
就像超市，總想多賺錢，可如果商品價格總是很高，
消費者會覺得你這家就是貴，結果就不去了；如果商品價格總是很低呢，你也沒錢賺。
怎麼辦？經常搞大減價。故意讓商品價格不穩定，讓消費者犯迷糊，
搞不清楚你的價格是普遍比較貴，還是普遍比較便宜，不能形成清晰的印象。
這樣一來，商家就又有了信息博弈的主動權。
而超市的大減價也不是簡單地全面降價，而是有升有降。你趕著大減價去買便宜貨，
雖然省了錢，但順便買回來的其他東西，沒準是漲了錢的，只不過你沒注意到而已。
更進一步的招數是，超市平時定的價，其實是高價，所謂大減價，
其實只是恢復了正常利潤而已。這種招數，單獨拿出來用，很容易被識破，
但混在幾百種價格變來變去的商品中，顧客就防不勝防了。

羅振宇說，無論是我們的日常生活，還是商業競爭，甚至是戰爭，所有的博弈，
本質上都是信息博弈。而在互聯網時代，信息博弈最重要的手段，
不是控制信息，因為控制不住了，而是把信息搞亂。


羅振宇在這舉了個例子。為什麼自古以來，戰爭中一直講究軍隊速度的重要性，
也就是所謂的“唯快不破”？像二戰剛開始的時候，德國人的閃電戰為什麼那麼有效？
就是因為他打破了法國人的一系列信息預設。在德軍迅速行動的過程中，
法國人接收到了太多、太新、太混亂、變動太快的信息，
根本來不及反應，所以法國人被迅速擊敗。

這就說回了開頭講的管理學。寧向東說：
管理學的目的，不是管理一家公司，管理學的目的是讓你有能力“破局而出”。什麼意思？
就是任何人，任何團隊，任何組織，都有一個自然傾向，
就是形成一個既定之局——各個因素都是確定的，
信息是明確的，高度規範化、結構化的局面。在這個局裡面，大家都很舒服，很有安全感。
它只有一個缺陷——沒有創造力，沒有解決問題的新辦法，
所以很多新事都幹不成，這叫既定之局。所謂做管理，就是和這個自然傾向鬥爭，
通過協調關係，加減元素，重塑結構等等一系列手段，讓原來的局面發生變化，
找到問題的新的解決方法，這才是更抽象意義的管理。
管理不是我們平常理解的那樣，是為了形成規則和規矩，
恰恰相反，管理的目的是打破過去的規則和規矩。

以上觀點，供你參考。

本文源自：《羅輯思維》第五季（破局）
稿：陳軼男
來源:得到

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主旨：
超市為什麼要經常搞大減價活動呢？
《臥底經濟學》這本書裡有一個解釋——是為了讓消費者犯迷糊。
商家和消費者之間的博弈，並不僅僅是價格、質量和服務的博弈，
其實還有信息博弈，就是比比誰清楚，誰迷糊。
信息博弈一出來，這就出現了兩種結果。
1. 商家贏得了信息的控制權
　消費者對這單交易的信息不大了解。比如飛機票的價格，
　你下次坐飛機時可以打聽一下四周乘客的票價，差別之大很可能超乎你的想像。
　不過，絕大多數人都不好意思這樣對陌生人問來問去，
　而商家要的就是這種效果，只要消費者互相之間能信息隔絕，
　商家就會對我們啟動一種策略，叫價格歧視，
　用不同的價格，賣給不同的人，以達到利益的最大化。
2. 消費者通過信息技術掌握了信息的主動權
　商人都不能實施價格歧視了，公司之間要競爭，價格就變得越來越低，
　生意也越來越不好做。互聯網就讓消費者更多地掌握了信息博弈的主動權。

那這時候，商家想要反制消費者，怎麼辦呢？把消費者搞糊塗。
就像超市，總想多賺錢，可如果商品價格總是很高，
消費者會覺得你這家就是貴，結果就不去了；如果商品價格總是很低呢，你也沒錢賺。
怎麼辦？經常搞大減價。故意讓商品價格不穩定，讓消費者犯迷糊，
搞不清楚你的價格是普遍比較貴，還是普遍比較便宜，不能形成清晰的印象。
這樣一來，商家就又有了信息博弈的主動權。

同理，管理學的目的，不是管理一家公司，管理學的目的是讓你有能力“破局而出”。
什麼意思？就是任何人，任何團隊，任何組織，都有一個自然傾向，
就是形成一個既定之局——各個因素都是確定的，信息是明確的，
高度規範化、結構化的局面。在這個局裡面，大家都很舒服，很有安全感。
它只有一個缺陷——沒有創造力，沒有解決問題的新辦法，
所以很多新事都幹不成，這叫既定之局。所謂做管理，就是和這個自然傾向鬥爭，
通過協調關係，加減元素，重塑結構等等一系列手段，讓原來的局面發生變化，
找到問題的新的解決方法，這才是更抽象意義的管理。
管理不是我們平常理解的那樣，是為了形成規則和規矩，
恰恰相反，管理的目的是打破過去的規則和規矩。

❤得到－企管－花時間磨合團隊不如費心思招人

出處：花時間磨合團隊不如費心思招人


這條音頻來跟你談一談，創業公司應該怎樣招人、怎樣留人。

公司招人是CEO和HR都關心的問題，尤其對創業公司來說，這更是一門藝術。
最近，創業者服務平台“小飯桌”和夢疆諮詢創始人陸海天進行了一次交流，
陸海天作為獵頭代表，談了談公司應該怎樣鎖定並拿下高級人才、
怎樣穩定團隊、怎樣培育團隊的中流砥柱。下面就來給你轉述一下。

首先，對招人這件事，應該有怎樣的重視程度呢？
陸海天認為，人，特別是精英人才的招與留，對於創業公司而言事關生死。
他引用了趕集網創始人楊浩湧的經驗：
好的人才值得花非常多的時間去發現和溝通，CEO應該在前期招人上多下功夫，
把50%的時間精力花在人和戰略上，去打造一支優良的團隊；
如果CEO 70%的時間都在忙具體的事情，
那只能說明你的團隊還不夠強，如果只用一兩週的時間去招人，
後面又花幾個月跟在他後面不斷去改造他，那招聘其實就是失敗的。
反正，打造團隊這件事，CEO必須親力親為去落實，
如果是戰略級人才，就算傾家蕩產也得拿下。


那麼，什麼情況下應該果斷用高薪挖人？
兩種情況，一是新引進人才可以加速融資的時候，必須捨得花錢；
二是兩家業務相近的公司競爭白熱化時，不妨嘗試破壞性挖角。
比方說，有兩家公司都是做遊戲的，產品類似，還在相互抄襲，那麼對其中一家公司來說，
用三倍的薪水挖另一家公司的遊戲主要程序員就是個明智之選。


當然，空降高管也有可能把組織搞得雞飛狗跳，這樣高薪挖人就反而會誤了公司前程。
怎樣避免這種情況呢？陸海天給各位CEO推薦了招人留人過程中的三種正確做法：

第一，在面試環節實行BOSS團評審制度。
簡單來說，就是公司引進核心高管時，
一面可以由創始人單獨來面，但二面、三面最好讓其他所有高管都參與進來。
這樣，一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結果，
大家會更願意配合新同事開展工作；假如新同事表現不好，
大家也可以理智地評估他的去留，避免團隊沖突。

第二，CEO要允許招聘空間有彈性，要把候選人的潛力列為考察重點。
對企業創始人來說，招聘是為戰略目標服務的，但創業公司的戰略天生是多變的，
有潛力的員工才能適應這個特點。創始人發現公司方向需要調整時，
一個學習能力強、能適應業務微調的人才就能為公司節約成本、提高效率了。

第三，是薪水支付的不同方式。
應聘者可能會選擇拿高薪，也可能選擇拿低薪+公司期權，
假如他要了低薪，團隊對他的工作是比較寬容的；
假如他要了高薪，CEO可以大膽給錢，但給錢的方式一定要嚴格，甚至比上市公司還要嚴。
其實最適合創業公司的方式就是保持一定的“飢餓感”，薪水數目由應聘者來定，
但支付方式由公司來定，比如阿里巴巴的做法就是，
表現最一般的員工每年只發15個月的薪水，最好的員工就可以給到27個月的薪水。
當然，CEO也可以選擇延緩發放高薪，比如承諾下一輪融資後工資翻倍，
這樣可以有效吸引核心人才。

剛才說的是怎樣用高薪挖人才，當然，對不同類型的員工，激勵方式也不一樣。
第一類，那些負責日常執行、可替代性強的普通員工，只要保證他們能拿到工資，
保證正常上下班，不要讓這些員工心生怨恨就足夠了。
第二類是有潛力的人才，他們能在執行中實現創新，
並且能適應公司的微調，有很強的學習能力和可塑性，公司一定要為這類人創造成長環境。
第三類，是不可或缺的負責人和明星員工，公司離開他們就無法正常運轉，
但他們更實際，如果沒有高薪，就會迅速被其他公司搶走。
總之，要找到公司裡最拔尖那10%的人才，他們是未來公司持續發展的核心動力源泉，
少一個人公司發展就可能慢好幾年，這些尖兵一定要全部留住。

以上內容，供你參考。



本文源自：微信公眾號“小飯桌”（致CEO：花70%的時間磨合團隊 VS 花50%的時間找對人）
稿：董小染
來源:得到

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主旨：
人，特別是精英人才的招與留，對於創業公司而言事關生死。
他引用了趕集網創始人楊浩湧的經驗：
好的人才值得花非常多的時間去發現和溝通，CEO應該在前期招人上多下功夫，
把50%的時間精力花在人和戰略上，去打造一支優良的團隊；
如果CEO 70%的時間都在忙具體的事情，

那只能說明你的團隊還不夠強，如果只用一兩週的時間去招人，
後面又花幾個月跟在他後面不斷去改造他，那招聘其實就是失敗的。
反正，打造團隊這件事，CEO必須親力親為去落實，
如果是戰略級人才，就算傾家蕩產也得拿下。

什麼情況下應該果斷用高薪挖人？
1. 新引進人才可以加速融資的時候，必須捨得花錢
2. 兩家業務相近的公司競爭白熱化時，不妨嘗試破壞性挖角。

當然，空降高管也有可能把組織搞得雞飛狗跳，這樣高薪挖人就反而會誤了公司前程。
怎樣避免這種情況呢？
1. 在面試環節實行BOSS團評審制度。
　簡單來說，就是公司引進核心高管時，一面可以由創始人單獨來面，
　但二面、三面最好讓其他所有高管都參與進來。
　這樣，一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結果，
　大家會更願意配合新同事開展工作；假如新同事表現不好，
　大家也可以理智地評估他的去留，避免團隊沖突。
2. CEO要允許招聘空間有彈性，要把候選人的潛力列為考察重點。
　應聘者可能會選擇拿高薪，也可能選擇拿低薪+公司期權。

對不同類型的員工，激勵方式也不一樣。
1. 那些負責日常執行、可替代性強的普通員工，只要保證他們能拿到工資，
　保證正常上下班，不要讓這些員工心生怨恨就足夠了。
2. 有潛力的人才，他們能在執行中實現創新，並且能適應公司的微調，
　有很強的學習能力和可塑性，公司一定要為這類人創造成長環境。
3. 不可或缺的負責人和明星員工，公司離開他們就無法正常運轉，
　但他們更實際，如果沒有高薪，就會迅速被其他公司搶走。
　總之，要找到公司裡最拔尖那10%的人才，他們是未來公司持續發展的核心動力源泉。
　少一個人公司發展就可能慢好幾年，這些尖兵一定要全部留住。

❤得到－職場－吳軍：如何在工作中快速晉升？

出處：吳軍：如何在工作中快速晉升？


這條音頻我們來說說， 如何在工作中快速晉升。

最近，“得到”訂閱專欄《矽谷來信》的主講人吳軍在得到APP 做了一場直播，
他在直播中回答了用戶的五個問題，包括工作中如何快速學習，怎麼快速獲得晉升，
什麼是正確的職場思維等等，下面我們挑選了一部分精華內容和你分享。

先來說說什麼是正確的職場思維方式。
吳軍認為，在職場中，首先要分清工作和職業的區別，工作是大家謀生的手段，
一個公司給你一份工作，你完成任務，它付你工資，就算是錢貨兩清，
所以你的上一份工作和下一份工作可以沒有必然的聯繫，
但是職業不一樣，職業是我們一輩子要從事的事業，是你選擇的發展方向，
每一件事都是下一件事的鋪路石。比如你的職業是醫生，那你就要努力提高醫術，
每治療一個病人，你就為這個職業積累了更多的經驗。那分清這個區別有什麼價值呢？
吳軍說，這個區別將指導你有選擇地做事，凡是對將來職業有利的事，
那就不管有沒有報酬都要做。相反，如果只是為了錢，
對職業發展沒有幫助的事，能不做的就盡可能不做。


如何跟別人打交道也是職場思維中最容易犯錯的點。拍領導馬屁可能有用，
但如果要處理好跟所有人的關係，最重要的就是品格，
你只有品格好，別人合作才會想到你。
吳軍舉了個例子說，富蘭克林就是一個品格非常好的人
，當時大家一旦有什麼想法都會想到他，
甚至到了沒有跟富蘭克林商量過的事就會被人認為不靠譜。
吳軍說，當然職場上很多人都會有嫉妒心，但最好不要和別人搶功勞，
搶功勞的人很難持續地高升。保持你的好品格，
讓那些嫉妒心強的人相互掐架，你反而會獲得更多的關注。

另外，正確的職場思維不是任勞任怨，而是要學會管理上級。
比如很多人經常抱怨老闆總欺負他，總讓他幹髒活累活，
這就是不會管理老闆，不會管理老闆的預期。
正確的職場思維是要問清楚你的上級對你有什麼預期，但不是他說什麼你就做什麼，
他給了你一個明確的預期，如果是能做到的，你就要做到超出他的預期，
但是你覺得你做不到的，你就要跟他說清楚，人是有適應性的，你談好了預期，
他就會知道你什麼能做、什麼不能做，也就不會老把髒活累活全扔給你了。


上面說的都是作為下屬應該怎麼做，接下來說說作為上級要擁有哪些正確的職場思維。
吳軍認為，
第一條就是不要跟手下人搶功勞，而是要給所有人記功，
因為聰明的上級知道你到底能幹什麼，不能幹什麼。
而且對老闆來說，之所以讓你成為管理者，就是要你把手下的人管好，
只要是你下屬做出來的成績，就是你的功勞，所以你要不斷地誇獎你​​的下級，
這會給你的上級留下非常好的印象，比如吳軍的老師曾經在IBM的時候，
哪怕只是吃飯時給過一點建議的人他都會加在論文的鳴謝裡，
因為這樣做，所有的人都會說你的好話。同樣，也要給同級記功勞，
這個功勞不會因為你提到了他，就變成你們兩一人一半，而是你們每人一份。

第二，作為上級要學會分權，一個中層幹部的安全感，來自於你的業績，
而你分權給下屬，他們也會有安全感，
會不會授權，決定了你在公司能做多高，授權是任何一個高層管理者必須要會的事。

第三也要公平，但這個公平不等於一視同仁，
一視同仁只是看上去公平，做的好做的多的人就會覺得吃虧。
所以作為上級，一定要對工作辛苦的人和工作平平的人有所區分。
貢獻最大的人最重要，你要對他最好，
否則要是業績好的人都走光了，你的手裡就只剩下業績不好的人了。

說完了正確的職場思維，最後說說在職場中如何快速晉升。
吳軍認為，你要在職場中獲得晉升，其實對你的上級是有風險的，
你可能會搶走他的飯碗或者搶走他一部分權力空間，
所以有些公司決定一個人能不能升職，是由上級的上級來決定的。

但不管是誰決定，要想獲得提拔，你都要幫助你的上級去獲得晉升，為什麼這麼說呢？
因為上級提拔你，除非是他想讓你持續地跟著他幹，既不要搶他的飯碗，
也要是他信得過的人，他才會願意提拔你，
所以你就要幫助上級晉升，讓他在他的上級面前有業績、有功勞。
另外，擁有獨特性和不可替代性是獲得晉升的捷徑，
比如英偉達曾經有一款處理器有缺陷，英偉達的CEO請來了一位很牛的教授，
承諾了一半的利潤給他，這位教授就是不可替代性的人才，要想獲得晉升就會非常快。

以上就是《矽谷來信》主講人吳軍最近在得到APP直播的部分精華內容，,供你參考。



本文源自：吳軍5月10日在得到的直播
稿：楊霽琳
來源:得到

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主旨：
在職場中，首先要分清工作和職業的區別，工作是大家謀生的手段，
一個公司給你一份工作，你完成任務，它付你工資，就算是錢貨兩清，
所以你的上一份工作和下一份工作可以沒有必然的聯繫，
但是職業不一樣，職業是我們一輩子要從事的事業，
是你選擇的發展方向，每一件事都是下一件事的鋪路石。
比如你的職業是醫生，那你就要努力提高醫術，每治療一個病人，
你就為這個職業積累了更多的經驗。那分清這個區別有什麼價值呢？
吳軍說，這個區別將指導你有選擇地做事，凡是對將來職業有利的事，
那就不管有沒有報酬都要做。相反，如果只是為了錢，
對職業發展沒有幫助的事，能不做的就盡可能不做。

另外，正確的職場思維不是任勞任怨，而是要學會管理上級。
比如很多人經常抱怨老闆總欺負他，總讓他幹髒活累活，
這就是不會管理老闆，不會管理老闆的預期。
正確的職場思維是要問清楚你的上級對你有什麼預期，但不是他說什麼你就做什麼，
他給了你一個明確的預期，如果是能做到的，你就要做到超出他的預期，
但是你覺得你做不到的，你就要跟他說清楚，人是有適應性的，你談好了預期，
他就會知道你什麼能做、什麼不能做，也就不會老把髒活累活全扔給你了。

而作為上級要擁有哪些正確的職場思維？
1. 不要跟手下人搶功勞，而是要給所有人記功，
　因為聰明的上級知道你到底能幹什麼，不能幹什麼。
　對老闆來說，之所以讓你成為管理者，就是要你把手下的人管好，
　只要是你下屬做出來的成績，就是你的功勞，
　所以你要不斷地誇獎你​​的下級，這會給你的上級留下非常好的印象。
2. 作為上級要學會分權，
　一個中層幹部的安全感，來自於你的業績，而你分權給下屬，他們也會有安全感。
3. 公平
　但這個公平不等於一視同仁，一視同仁只是看上去公平，
　做得好做得多的人就會覺得吃虧。
　所以作為上級，一定要對工作辛苦的人和工作平平的人有所區分。貢獻最大的人最重要，
　你要對他最好，否則要是業績好的人都走光了，你的手裡就只剩下業績不好的人了。

在職場中如何快速晉升？
幫助上級晉升，讓他在他的上級面前有業績、有功勞。
另外，擁有獨特性和不可替代性是獲得晉升的捷徑，
比如英偉達曾經有一款處理器有缺陷，英偉達的CEO請來了一位很牛的教授，
承諾了一半的利潤給他，這位教授就是不可替代性的人才，要想獲得晉升就會非常快。

❤得到－教育－馬雲自述如何辦學

出處：雲谷學校：馬雲自述如何辦學

今天這條音頻跟你說說，馬雲對中國教育的思考。

馬雲認為，中國過去的30年，之所以能高速發展和成長，取得巨大成就，教育是第一功臣。
不過，對於中國的教育，要一分為二地看，在教授知識方面，放眼世界，
中國的中下等學生，到了歐美，那也是成績最好的學生。
但是，與歐美的孩子相比，中國的學生，卻未必是競爭力最強的學生。

之所以會如此，馬雲認為，這是因為這麼多年，中國人對教育的認知出了偏差。
教育這個詞，是“教”和“育”兩個字，它們其實是兩個不同的概念，
教，是教授知識；育，是培養文化。中國的教育出了問題，就是太過專注於教授知識，
而在培養文化上，不夠重視。今天很多人都在講，孩子的書包重，孩子沒有快樂，
孩子這樣、孩子那樣的各種問題。那要怎麼解決這些問題呢？

如今，馬雲和阿里巴巴的合夥人，創辦了一所15年制的私立學校——雲谷學校，
從孩子的幼兒園階段開始，一直教育到高中畢業。
馬雲說，他們辦這所學校，是希望能做一些創新和探索，然後摸索出一套經驗和方法，
讓中國的每一個孩子，都能成為最好的自己，為中國的教育改革，做一些努力和嘗試。

現在，人工智能已經出現，機器下圍棋，比人還要厲害，
而且對於機器來說，這只是雕蟲小技。在未來，進入數據時代後，
在知識方面，機器一定是比人更聰明的，它比人算得更快、記得更牢，
人類是很難與機器去比知識的。大家想一想，那時候，人類怎麼和機器競爭？
其實只能靠三樣東西，那就是機器不具備的，創意性、創新能力、以及創造性。
所以，在孩子的教育上，培養文化很重要，讓孩子們擁有想像力很重要。


關於雲谷學校的教學，
馬雲說，在雲谷學校，幼兒園啟蒙階段，將通過音樂、美術和運動，激發孩子的靈性，
在孩子心裡埋下文化的基礎和種子。在小學的時候，會培養孩子對體育的熱愛，
培養團隊意識；同時還要讓孩子了解東方智慧和西方知識，
培養正確的價值觀和做人做事的良好習慣。到了初中，除了學習“技能”和“學術”，
還要鍛煉孩子的紀律性，以及面對壓力的能力。
高中，一定要讓孩子找到感興趣的東西，知道自己未來的方向，
並為他們參與全球人才選拔和競爭，做好準備。
對於雲谷的老師，馬雲說，不要求他們把每個孩子的數學、語文教得一定非常好，
當然，肯定也差不到哪兒去，但更重要的，
老師必須懂得激發孩子的興趣，樹立孩子的自信。

現在的很多家長對老師、對學校的期望都太高了，
把孩子的教育，全寄託給學校，這是不對的。
還是上面說的，“教”和“育”是兩個概念，教授知識的主體肯定是老師，是學校，
但在培養文化上，除了老師和學校，家長、家庭也必須參與進來，而且還必須以家長為主，
孩子放學後，不用你幫著做數學、補語文，而是用一個小時，陪孩子玩，
可以是音樂、體育、美術，孩子喜歡的是什麼，家長就陪孩子玩什麼。

馬雲說，雲谷學校，沒有高考壓力和升學率要求，所以培養出來的孩子，
估計很難考國內的重點初中，重點高中。
但是他希望，雲谷的孩子，升入高中以後，經過三年的學習和積澱，
可以在選擇大學的時候，不是為了升學、就業去選擇大學，而是遵循自己的內心、
按自身的興趣和專長，放眼世界去挑選大學。

最後，馬雲說，他跟合夥人一起出資辦雲谷學校，雖然不追求物質上的貴族學校，
但云谷的學生，要有貴族的素養和氣質，要學會謙卑、不浪費、
懂得把資源合理的最大化利用。而這些，都建立在雲谷學校努力要培養出的，
深厚的文化積累基礎上。

以上觀點，供你參考。



本文源自：馬雲與雲谷學校創校團隊第一次接受公開採訪實錄（馬雲：讓每一個孩子都能成為最好的自己）
稿：梁志一
來源:得到

---------------------
主旨：
馬雲和阿里巴巴的合夥人，創辦了一所15年制的私立學校——雲谷學校，
從孩子的幼兒園階段開始，一直教育到高中畢業。
馬雲說，他們辦這所學校，是希望能做一些創新和探索，然後摸索出一套經驗和方法，
讓中國的每一個孩子，都能成為最好的自己，為中國的教育改革，做一些努力和嘗試。

現在，人工智能已經出現，人類怎麼和機器競爭？
其實只能靠三樣東西，那就是機器不具備的，創意性、創新能力、以及創造性。
所以，在孩子的教育上，培養文化很重要，讓孩子們擁有想像力很重要。

關於雲谷學校的教學，
馬雲說，在雲谷學校，幼兒園啟蒙階段，將通過音樂、美術和運動，激發孩子的靈性，
在孩子心裡埋下文化的基礎和種子。在小學的時候，會培養孩子對體育的熱愛，
培養團隊意識；同時還要讓孩子了解東方智慧和西方知識，
培養正確的價值觀和做人做事的良好習慣。到了初中，除了學習“技能”和“學術”，
還要鍛煉孩子的紀律性，以及面對壓力的能力。
高中，一定要讓孩子找到感興趣的東西，知道自己未來的方向，
並為他們參與全球人才選拔和競爭，做好準備。
對於雲谷的老師，老師必須懂得激發孩子的興趣，樹立孩子的自信。

現在的很多家長對老師、對學校的期望都太高了，
把孩子的教育，全寄託給學校，這是不對的。
“教”和“育”是兩個概念，教授知識的主體肯定是老師，是學校，
但在培養文化上，除了老師和學校，家長、家庭也必須參與進來，而且還必須以家長為主，
孩子放學後，不用你幫著做數學、補語文，而是用一個小時，陪孩子玩，
可以是音樂、體育、美術，孩子喜歡的是什麼，家長就陪孩子玩什麼。

❤得到－讀書－萬維鋼：讀書到底有什麼用？

出處：萬維鋼：讀書到底有什麼用？


這條音頻給你說說讀書和成為精英之間的關係。

讀書到底有什麼用？這是每個讀書人都得面對的問題，把它想明白了，
愛讀書的人才能讀得心安理得，不讀書也能成為一個理性的選擇。
那麼，讀書的用處究竟在哪呢？最近，“得到”訂閱專欄《精英日課》的萬維鋼
為了回答《熊逸書院》的熊逸的提問，寫了一篇文章叫《說精英，誰是精英》。
在這篇文章裡，萬維鋼從多個角度討論了讀書和成為精英之間的關係。下面給你說說。


首先，萬維鋼提出了三個概念，分別是食物鏈、智識鍊和幸福鏈。
萬維鋼說，我們的社會的確存在一個“食物鏈”，
一個人掌握的資源越多，在食物鏈上的地位就越高。
但是，你不能放棄其他所有方面，全心全意只追求食物鏈，
因為食物鏈上的排名，基本上不是你自己能決定得了的，
家庭出身、時機，甚至一些非常偶然的因素都很重要，所以食物鏈相當不可控。
接著，萬維鋼提出了另一個概念叫“智識鏈”。智識，就是智慧和見識。智識不是一種資源。
資源可以贈送，可以繼承，可以一出生就有，智識不能。
資源可以出售變現，智識不能直接換成錢。
智識是“三觀”——對世界正確的認識，對人生合理的安排，知道什麼東西是好東西；
智識還是歷史的經驗和做事的手段。
最後，除了食物鍊和智識鏈之外，萬維鋼說還有一條“幸福鏈”。
就是我既不追求富貴也不追求見識，
我就想看看電視劇打打遊戲了解一下明星八卦過好自己的小確幸，你再厲害又能奈我何？

所以人生大概有好幾個維度，在萬維鋼看來，
“智識”是最值得追求的，“精英”的定義，也應該看智識水平的高低，

因為首先，智識可控。
讀書就是提高智識水平最簡單的辦法，門檻低收費少，你只要願意下功夫就可以。
當然，讀書也有天賦和機遇的問題，但是畢竟比食物鏈上的爬升容易多了。
而且智識水平高的人，也善於在其他鏈上找到自己的位置。
如果一個人的食物鏈排名高而智識低，他的地位可能就比較危險。
美國買彩票中了大獎的人、中國在徵地中獲得巨額補償的農民，
往往會在很短的時間內就把財富敗光，
這就是在食物鏈上突然攀升之後智識不夠用了的結果。
如果一個人的智識高但是在食物鏈上的排名低，他大概不用特別擔心。
給他機會他會升上去，實在沒機會還可以培養下一代。

而且事實上，智識鍊和食物鍊是高度相關的。
之前專欄《精英日課》解讀過一本書叫《族群心智》，
書裡就說，一個國家在國際食物鏈上的地位，
跟它的國民智商——更確切地說就是國民智識水平——關係很大。
從個體而論，人的智識水平和收入水平也是正相關的。
社會學家的研究表明，精英階層和工薪階層的思維方式存在明顯的差異。
相對於普通人，精英更相信規則、更能跟陌生人合作、更善於理解抽象概念、
更願意探索未知、更能承擔風險等等。
從整體而言，身居高位而一腦子漿糊的，和見識卓絕而蝸居底層的，都是比較罕見的特例。


其次，說到讀書，萬維鋼說，
現在有一類書，專門給人生提供解決方案，就是咱們常說的“成功學”。
你可能會問了，要想提升食物鏈排名，只讀這些成功學不就行了嗎，
為什麼還要讀國學，讀中西方思想，知道最厲害的人在想什麼呢？
萬維鋼給出的答案是，如果你只讀成功學，你的最高境界，就是活成了一個算法。
給你一個任務，你知道怎麼完成。心中有目標，你知道怎麼實現。
你知道各種激勵自我和自控的手段，你活得非常有效率。
但是你是一個工具。因為你只會“執行”。

算法，跟精英有本質的區別。精英有決策權。
凡是能根據“如果……就……”做判斷的事，都不叫決策，都是算法。
決策，是沒有人告訴你該怎麼辦，沒有已知的對錯，這個時候你怎麼選擇。
比如，我問你：運氣重要還是努力重要？保守好還是進步好？要平等還是要自由？
萬維鋼經常在專欄裡說的一句美國著名作家菲茨杰拉德的名言就是：
“檢驗一流智力的標準，就是看你能不能在頭腦中同時存在兩個相反的想法，
還能維持正常行事的能力。”

以上就是萬維鋼對讀書和精英的看法，供你參考。



本文源自：“得到”訂閱專欄《精英日課》（答熊逸：說精英，誰是精英）
稿：陳軼男
來源:得到

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主旨：
我們的社會的確存在一個“食物鏈”，
一個人掌握的資源越多，在食物鏈上的地位就越高。
智識，就是智慧和見識。智識不是一種資源。
資源可以贈送，可以繼承，可以一出生就有，智識不能。
資源可以出售變現，智識不能直接換成錢。
智識是“三觀”——對世界正確的認識，對人生合理的安排，知道什麼東西是好東西。

讀書就是提高智識水平最簡單的辦法，門檻低收費少，你只要願意下功夫就可以。
如果一個人的智識高但是在食物鏈上的排名低，他大概不用特別擔心。
給他機會他會升上去，實在沒機會還可以培養下一代。

現在有一類書，專門給人生提供解決方案，就是咱們常說的“成功學”。
你可能會問了，要想提升食物鏈排名，只讀這些成功學不就行了嗎，
為什麼還要讀國學？讀中西方思想，知道最厲害的人在想什麼。
但如果你只讀成功學，你的最高境界，就是活成了一個算法。
給你一個任務，你知道怎麼完成。心中有目標，你知道怎麼實現。
你知道各種激勵自我和自控的手段，你活得非常有效率。
但是你是一個工具。因為你只會“執行”。

算法，跟精英有本質的區別。精英有決策權。
凡是能根據“如果……就……”做判斷的事，都不叫決策，都是算法。
決策，是沒有人告訴你該怎麼辦，沒有已知的對錯，這個時候你怎麼選擇。
比如，我問你：運氣重要還是努力重要？保守好還是進步好？要平等還是要自由？
萬維鋼經常在專欄裡說的一句美國著名作家菲茨杰拉德的名言就是：
“檢驗一流智力的標準，
就是看你能不能在頭腦中同時存在兩個相反的想法，還能維持正常行事的能力。”

❤得到－人際－明智決策：這樣影響他人更有效

出處：明智決策：這樣影響他人更有效


這條音頻和你聊聊，如何做出改變自己和影響他人的決策。

平時在生活中，我們經常會出現行為和想法不一致的情況，而且常常做出很多不好的決策。最近有本新書，叫做《決策的力量》，作者鮑勃·尼斯是醫療領域應用行為學理論的專家。
鮑勃·尼斯說，我們的想法和行為常常不一致，是因為我們很難集中注意力，
人的大腦每秒接受大約1000萬比特的信息，但只能處理其中的大約50比特。
由於我們很難把精力分配給每一件事情，大腦就形成了一些處理事情的捷徑。

書裡介紹了我們大腦常用的三個捷徑，
一個是適應社會規範；
一個是避免損失，還有一個是“習慣抓住現在的收益，把損失留給未來”。
適應社會規範、避免損失都很好理解。
最後一個捷徑，也就是“抓住現在的收益，把損失留給未來”，這指的是，人們一般都很注重短期的回報，期待實現最大的心裡滿足。
但同時我們往往會把損失留給未來，因為這些損失會讓人痛苦，
所以人們會希望痛苦出現得越晚越好。


說完了三種大腦的捷徑，書裡提供了一些策略，
不僅可以改變我們的思維方式，還能有效地影響他人。下面和你分享一下。

其中一個策略，叫做主動要求他人做出選擇。
書裡說，人們往往是有好的意願的，但卻沒有機會，或者懶得去找機會。
書裡舉了個例子，2007年到2011年，美國的經濟情況不是很好，
但美國有一家給寵物捐款的慈善組織，收到的個人捐款卻飆升了85%。這是為什麼呢？
因為這個慈善組織在一家寵物公司的零售店做了一件事，那就是每當顧客打算結賬的時候，
收銀屏幕就會彈出一行字，“你願意為無家可歸的寵物捐款嗎？”
然後下面有兩個選項，一個是捐款，一個是拒絕，而且大多數人都選擇了捐款。
這就是主動要求他人作出選擇，步驟很簡單：
主動要求別人暫時停下手頭的事情，給他們提供幾個選項，請他們認真考慮一下。

還有個策略，叫做自願退出。
就是不要再一個個說服他人接受你的選項，而是默認別人都接受你的選項，
同時給他們選擇的自由，可以自願退出。
比如在一些國家，人們要捐贈器官，必須在生前簽署同意捐獻的聲明，
而在另一些國家，捐獻是默認的選擇，如果你不願意，要主動提出來。
調查顯示，默認捐獻器官的國家的捐獻比例，是那些不默認的國家的5-20倍。


你還可以使用“重構選項”的策略。
你可以用合適的說法，給人們設定一個框架，然後讓他們在這個框架裡面思考問題、
作出選擇。作者強調，當你強調自己的選項時，措詞很重要。
書裡舉了政壇上常見的一些措辭：增兵要叫做“提升軍力部署”，死亡稅要叫做“遺產稅”等等。
美國前總統小布什提出過一項法案，叫做《不讓一個孩子落後》，
一聽到這個名字，大部分人都不會反對。

此外，“合理簡化”也是一種辦法。
對於那些你想要別人選擇的選項，你要做的是幫他們消除障礙，
讓他們在決策的時候能輕鬆一些。
但也有一種情況，就是人們在潛意識的狀態下，
容易選一個次優的選項，也就是那些不是最佳的選項。
這時候，你反而要創造一些障礙，讓人停下來認真思考一下，再做決定。

以上就是書裡的主要觀點，供你參考。


本文源自：《決策的力量》中信出版社
稿：泰斯
來源:得到

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主旨：
有一些策略，不僅可以改變我們的思維方式，還能有效地影響他人。
1. 主動要求他人做出選擇
　例如，2007年到2011年，美國的經濟情況不是很好，
　但美國有一家給寵物捐款的慈善組織，收到的個人捐款卻飆升了85%。這是為什麼呢？
　因為這個慈善組織在一家寵物公司的零售店做了一件事，
　那就是每當顧客打算結賬的時候，收銀屏幕就會彈出一行字，
　“你願意為無家可歸的寵物捐款嗎？”然後下面有兩個選項，一個是捐款，一個是拒絕，
　而且大多數人都選擇了捐款。這就是主動要求他人作出選擇，步驟很簡單：
　主動要求別人暫時停下手頭的事情，給他們提供幾個選項，請他們認真考慮一下。
2. 自願退出
　比如在一些國家，人們要捐贈器官，必須在生前簽署同意捐獻的聲明，
　而在另一些國家，捐獻是默認的選擇，如果你不願意，要主動提出來。
　調查顯示，默認捐獻器官的國家的捐獻比例，是那些不默認的國家的5-20倍。
3. 重構選項
　政壇上常見的一些措辭：增兵要叫做“提升軍力部署”，死亡稅要叫做“遺產稅”等等。
　美國前總統小布什提出過一項法案，叫做《不讓一個孩子落後》，
　一聽到這個名字，大部分人都不會反對。
4. 合理簡化
　對於那些你想要別人選擇的選項，你要做的是幫他們消除障礙，
　讓他們在決策的時候能輕鬆一些。
　但也有一種情況，就是人們在潛意識的狀態下，
　容易選一個次優的選項，也就是那些不是最佳的選項。
　這時候，你反而要創造一些障礙，讓人停下來認真思考一下，再做決定。

❤得到－社會－大西洋月刊：矽谷的性別歧視

出處：大西洋月刊：矽谷的性別歧視


這條音頻和你說一說矽谷的性別歧視。

美國《大西洋月刊》今年4月的封面文章，是一篇關於矽谷女性工作環境和現狀的報導。
這篇文章調查了200多名矽谷女性高管，她們都有10年以上的工作經驗。
結果表明，在光鮮亮麗的科技行業中，女性的處境並不是我們想像得那麼好。

首先，文章總結了矽谷女性的五大困境，分別是：
1.要嘛太強勢，要嘛太溫順；2.機會不同等；3.承受無意識的偏見；
4.家庭因素的影響；5.受到性騷擾。這些結論都是有數據支持的。
調查顯示，九成的女性說她們遇到過性別歧視；超
過八成的女性說自己被人認為攻擊性太強；
超過七成的女性曾經因為家庭原因而沒有被應聘公司錄用；
將近六成的女性覺得，她們和男同事不平等；
還有超過六成的女性受到過不止一次的性騷擾。

其次，我們再說說科技行業女性的現狀。
文章說，這些困境不僅讓矽谷的女性數量比男性少很多，
而且女性離開科技行業的比例也是男性的兩倍。
去年的一項統計顯示，在谷歌、蘋果、Facebook三家公司中，
女性員工佔比分別是31%、32%和33%，但在技術人才中，女性只佔了19%、23%和17% 。
矽谷人才創新中心的報告裡說，女性離開科技行業的原因之一，
就是由於工作中受到的這種歧視，讓她們很難升職，也對她們的職業發展很不利。
而且這些女性遇到的問題，少數族裔也遇到過。

所以這幾年，矽谷各大公司採取的方法是，
撥出一筆專款用來改善這種狀況，保持行業人員和結構的多元化。
比如，2015年1月，英特爾公司宣布，將在未來五年撥出3億美元專款，用於多元化工作。
隨後蘋果和谷歌也都撥出了專款來做這件事情。
2016年6月，有33家公司還簽署了一項員工結構多元化的承諾書。

至於具體到方案上面，矽谷各大公司主要採取了兩個辦法。
一個是隱性偏見培訓，還有一個就是利用反歧視應用軟件。這裡我們分別介紹一下：

隱性偏見培訓在矽谷很受歡迎。
簡單地說，它是先將隱性偏見展現出來，再消除偏見。
展現偏見的方式叫做潛在聯繫測試，
這種測試的方法是讓人們盡量快速地把文字和概念聯繫起來，
通過測試，發現潛意識中的刻板印象。
比如說，如果讓一個人看到男性和理科類的詞語舉左手，
看到女性和文科類的詞語舉右手，這個人就很容易完成測試。
但如果交換類別，讓一個人看到男性和文科類的詞語舉左手，女性和理科類的詞語舉右手，
這個人瞬間就亂套了。測試表明，大概有四分之三的人，都會無意識地把男性和理科，
女性和文科分別聯繫在一起。
除了文科和理科，也還可以用工作和家庭等方面的詞語來進行測試，
幫助人們了解自己的隱性偏見。

還有一個辦法，就是通過反歧視的應用軟件來避免隱性偏見。
由於隱性偏見培訓會不斷地強調各種偏見，
反而讓人覺得偏見很正常，無法避免，所以也就放棄去改變。
而反歧視應用軟件通過技術上的控制，可以讓偏見不能發揮作用。
比如有一個招聘軟件，公司在招聘的時候，不會看到性別這類的信息，
而是先對面試的人進行專業技能測試，測試完了才知道這個人是男是女。
就像2000年的一項研究表明，當美國大交響樂團允許樂手在屏幕後面試演的時候，
被選中的女性比例明顯大得多。
這就證明了，如果人們按照實力公平競爭的話，女性可能會獲得更多的機會。

以上就是矽谷女性遇到的五大困境，以及矽谷解決性別歧視的做法，供你參考。



本文源自：《大西洋月刊》（Why is Silicon Valleyso Awful to Women?）BBC（Does Silicon Valleyhave a Sexism Problem？）
稿：鮮非霏
來源:得到

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主旨：
矽谷女性的五大困境，分別是：
1.要嘛太強勢，要嘛太溫順；2.機會不同等；3.承受無意識的偏見；
4.家庭因素的影響；5.受到性騷擾。這些結論都是有數據支持的。
調查顯示，九成的女性說她們遇到過性別歧視；
超過八成的女性說自己被人認為攻擊性太強；
超過七成的女性曾經因為家庭原因而沒有被應聘公司錄用；
將近六成的女性覺得，她們和男同事不平等；
還有超過六成的女性受到過不止一次的性騷擾。

矽谷各大公司主要採取了兩個辦法。
一個是隱性偏見培訓，還有一個就是利用反歧視應用軟件。這裡我們分別介紹一下：
1. 隱性偏見培訓在矽谷很受歡迎。
　簡單地說，它是先將隱性偏見展現出來，再消除偏見。
　通過測試，發現潛意識中的刻板印象。
　比如說，如果讓一個人看到男性和理科類的詞語舉左手，
　看到女性和文科類的詞語舉右手，這個人就很容易完成測試。
　除了文科和理科，也還可以用工作和家庭等方面的詞語來進行測試，
　幫助人們了解自己的隱性偏見。

2. 通過反歧視的應用軟件來避免隱性偏見。
　反歧視應用軟件通過技術上的控制，可以讓偏見不能發揮作用。
　比如有一個招聘軟件，公司在招聘的時候，不會看到性別這類的信息，
　而是先對面試的人進行專業技能測試，測試完了才知道這個人是男是女。
　就像2000年的一項研究表明，當美國大交響樂團允許樂手在屏幕後面試演的時候，
　被選中的女性比例明顯大得多。
　這就證明了，如果人們按照實力公平競爭的話，女性可能會獲得更多的機會。

❤得到－職場－給老闆匯報工作的5個誤區

出處：給老闆匯報工作的5個誤區


這條音頻我們來說說，給老闆匯報工作的5個誤區。

員工們都會遇到給上級匯報工作的情況，雖然好的工作匯報可能不會讓你一步登天，
但是一場糟糕的匯報很有可能就會讓你失去晉升的機會，
最近，有意思教練聯合創始人高琳，通過與其他很多500強企業高管們的交流，
再加上綜合了自己多年的職場經驗，總結了匯報工作的5個誤區。
有意思教練是一家專門進行職場培訓的社群品牌，
下面我們一起來聽聽高管們眼中匯報工作都有哪些誤區。

高琳認為，職位越高的人，注意力時間越短，比如副總裁的注意力可能有2分鐘左右，
那CEO的注意力可能就只有1分鐘，如果在這個時間內抓不住他的注意力，
你的匯報基本就輸給了他的手機或者乾脆會被打斷。
所以匯報的第一個誤區就是沒有重點。
高琳分享了自己生活中一個實際案例，在某次總部大會上，
某個員工在問答環節的兩分鐘之後還沒說到重點，CEO忍不住打斷問他，
你的問題在哪兒呢？這裡要注意，CEO問的不是“你的問題是什麼”而是“在哪裡”，
這就說明這位同事的發言毫無章法，
CEO根本連他的問題在哪兒都不知道，這樣的匯報一定是極其失敗的。


匯報的第二個誤區就是自說自話，
在匯報中，如果領導已經面露不耐煩，或者開始玩手機發郵件，這種時候你就要警覺了，
千萬不要沉浸在自己的內容裡自顧自的講，把整個匯報過程變成一場獨角戲。
一般來說自說自話會有兩種情況，
一種是沒意識，很多人在匯報前都沒有意識到匯報不是一個單向的過程，
而是一場雙向的互動。如果你只想著把自己準備好的內容講完，
完全不關心別人怎麼看待這場匯報，那就會讓這場匯報變成無效匯報。
第二種情況是沒辦法，這種情況是匯報的人已經意識到自己失去了大家的注意，
但是不知道怎麼把老闆們的注意力拉回來，只能在恐懼和自我懷疑中硬著頭皮說下去，
還會想著趕緊結束結果越說越快，這樣的心態只會讓匯報變得更加糟糕。


第三個誤區就是求讚賞和求抱抱型的匯報，
有的人害怕匯報，看到上級就手足無措，也有人匯報工作時用力過猛。
其實這是同一個問題的兩種極端表現，都錯誤的把匯報工作當成展示自己的舞台。
所以，千萬不要試圖從匯報工作中求取認可，因為對於高管們來說，
他們需要同時處理幾十個不同的信息，你的匯報只是他繁忙工作中的一小項而已。
還有一種用力過猛的類型就是求抱抱，
在匯報工作中要嘛說別的團隊不配合，要嘛說可用的資源很匱乏，
但事實上，你的匯報就只有一個目的，
那就是幫助高管們做決策，以及你能夠為他們做什麼，
或者需要他們為你做什麼，任何跟這幾條無關的信息其實都沒有價值。


第四個誤區就是非要按照自己的順序來匯報，
我們通常都會為自己的匯報做準備，而這個準備好的匯報是有我們自己的內在邏輯的。
但當你在跟老闆匯報的時候，他可不會按照你設想好的邏輯來。
老闆的思維經常是跳躍的，他們只想听自己關心的問題，
所以經常會在你說第三點的時候返回去再問你第一點，
或者直接讓你跳過第四點先提問你第五點。有的匯報者不懂靈活變通，
完全不跟著老闆的節奏走，非得回到自己的邏輯才能講下去。
這不僅讓老闆關心的問題沒有得到回答，還會覺得你囉里八嗦，思路不清。
所以在匯報中一定要認識到你的邏輯並不重要，老闆的邏輯才重要。


第五個誤區就是光說問題不提供解決方案。
在團隊中確實需要能夠及時發現問題，看到風險的人，
但在匯報工作的時候，如果只聚焦在問題不提供解決方案，
對公司發展並沒有任何實質性的價值，還會讓老闆覺得你是來抱怨或者拖後腿的。
因為提問題是最容易的，解決問題才是難的。
說到底，一場匯報不是為了讓你顯得很聰明，
而是為了能夠給老闆更多的想法和反饋，幫助他開展工作的。

總結一下，在給老闆匯報工作時，一定要抓住重點，發現問題不重要，
重要的是提出解決方案，同時注意不要自說自話，要順著老闆的思路來走，
關鍵在於搞清楚匯報工作的目的是協助老闆工作，而不是展示自己的才能。

以上觀點,供你參考。



本文源自：微信公眾號“有意思教練”（不會給老闆匯報工作，做的再多都白搭！）
稿：楊霽琳
來源:得到

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主旨：
1. 沒有重點(X)
　在某次總部大會上，某個員工在問答環節的兩分鐘之後還沒說到重點，
　CEO忍不住打斷問他，你的問題在哪兒呢？這裡要注意，
　CEO問的不是“你的問題是什麼”而是“在哪裡”，
　這就說明這位同事的發言毫無章法，CEO根本連他的問題在哪兒都不知道，
　這樣的匯報一定是極其失敗的。
2. 自說自話(X)
　在匯報中，如果領導已經面露不耐煩，或者開始玩手機發郵件，這種時候你就要警覺了，
　千萬不要沉浸在自己的內容裡自顧自的講，把整個匯報過程變成一場獨角戲。
　一般來說自說自話會有兩種情況，
　(1)沒意識
　很多人在匯報前都沒有意識到匯報不是一個單向的過程，而是一場雙向的互動。
　(2)沒辦法
　這種情況是匯報的人已經意識到自己失去了大家的注意，
　但是不知道怎麼把老闆們的注意力拉回來，只能在恐懼和自我懷疑中硬著頭皮說下去，
　還會想著趕緊結束結果越說越快，這樣的心態只會讓匯報變得更加糟糕。
3. 求讚賞和求抱抱型的匯報(X)
　(1)千萬不要試圖從匯報工作中求取認可，因為對於高管們來說，
　他們需要同時處理幾十個不同的信息，你的匯報只是他繁忙工作中的一小項而已。
　(2)在匯報工作中要嘛說別的團隊不配合，要嘛說可用的資源很匱乏，
　但事實上，你的匯報就只有一個目的，那就是幫助高管們做決策，
　以及你能夠為他們做什麼，或者需要他們為你做什麼，
　任何跟這幾條無關的信息其實都沒有價值。
4. 非要按照自己的順序來匯報(X)
　我們通常都會為自己的匯報做準備，而這個準備好的匯報是有我們自己的內在邏輯的。
　但當你在跟老闆匯報的時候，他可不會按照你設想好的邏輯來。
　老闆的思維經常是跳躍的，他們只想听自己關心的問題，
　所以經常會在你說第三點的時候返回去再問你第一點，
　或者直接讓你跳過第四點先提問你第五點。有的匯報者不懂靈活變通，
　完全不跟著老闆的節奏走，非得回到自己的邏輯才能講下去。
　這不僅讓老闆關心的問題沒有得到回答，還會覺得你囉里八嗦，思路不清。
　所以在匯報中一定要認識到你的邏輯並不重要，老闆的邏輯才重要。
5. 光說問題不提供解決方案(X)

❤得到－行銷－理解人性：商品暢銷的原理

出處：理解人性：商品暢銷的原理


這條音頻說的是，怎麼讓商品變得暢銷。

每家公司都希望自己的產品賣得好，但是暢銷的難點在於理解人性，
想辦法影響消費者的選擇。那怎麼才能讓商品暢銷？怎樣影響消費者的選擇呢？
最近有本新書叫《暢銷的原理》，副標題是《為什麼好觀念、好產品會一炮而紅？ 》，
作者馬修·威爾科克斯，是世界著名廣告公司博達大橋廣告公司決策制定研究所的創立者。
這本書總結了人類行為和神經科學的研究成果，找出了驅動人類行為的原理，
從根源上找到了打造暢銷商品的原則，我來給你轉述一下。

第一條原則，讓消費者不費腦子地選擇你的品牌。
人的大腦在進化過程中形成了很多認知捷徑，可以幫助我們快速決策，
所以人在做決策的時候，靠的往往不是理性。比如打棒球的時候，球員怎麼接到球呢？
之前人們認為，大腦像一台超級計算機，可以瞬間計算出空氣阻力、風力和速度等等參數，
然後控制身體去接球。但研究發現，接球的時候我們只關註一個變量，
那就是眼睛和球之間的角度。你可以忽略所有其他的信息，
只依靠這個角度來計算球的運動軌跡。

這個例子說明，驅動人類行為和決定的，並不是理性分析，大腦是會走捷徑的。
因為在進化的過程裡，人類快速做出決策，就不需要使用太多的能量，有利於生存和繁衍。
這給商品營銷帶來了什麼啟示呢？
如果你能讓別人不費腦子地選擇你的品牌，那就很容易做到暢銷。
比如找出最有說服力的理由，證明你的食品比其他品牌都要更美味、更健康，
讓消費者形成條件反射。


第二條暢銷的原則是，告訴消費者，其他人都在做或者都想要。
從眾心理是人類與生俱來的。
有一項關於共同注意力的研究發現，如果有人注視一個物體，
其他人也會跟隨這個人的目光，注視相同的物體。研究者用兩個版本的廣告來做實驗，
第一個廣告是模特的臉和一瓶洗髮水，模特的眼睛正對著鏡頭看。
在第二個廣告中，模特的眼睛看著洗髮水，而不是再看著前面了。
眼球跟踪的結果是，人們在觀看第一個廣告的時候，目光的焦點是模特的臉，
而第二個廣告人們目光的焦點則在洗髮水上。

另外一個研究發現，餐廳菜單上的某個菜品，只要標明“本餐廳最受歡迎”的字樣，
就能提升17%-20%的點單率。
所以說，應用好從眾心理，不用花費太多成本，就能讓一款產品暢銷。


第三條原則是，愉快的結尾會更容易讓人們記憶深刻。
來說一個醫學實驗，做結腸鏡檢查的時候，患者會非常痛苦，
檢查結束後，醫生就會立刻把結腸鏡抽出來。在這個實驗裡，醫生對一部分患者檢查完後，
沒有立刻抽出結腸鏡，而是讓它在患者身體裡停留了幾分鐘。
雖然這跟立刻抽出來相比，疼痛水平差不多，但是患者感覺痛苦減少了10%。

這個研究對於營銷有什麼啟發呢？就是無論做什麼，最後一步一定要做好。
比如用戶在電商平台買東西，
最後一步是訂單支付成功，這個頁面要激起用戶對收貨的期待。


再來說第四條，讓你的品牌有較高的熟悉度。
社會心理學中有一個概念叫曝光效應，
意思就是說人們對某個東西接觸得越多，就越有好感。
其實曝光效應不僅能讓人們對熟悉的東西有好感，還會讓人們的自我感覺良好。
研究者做了這樣一個實驗，實驗對象分為兩組，其中一組看了25個不同的漢字，
每個字看一遍。第二組只看了5個字，每個字看了5遍。相比第一組，
多接觸漢字的第二組實驗對象，心情更好。這個實驗說明了，
熟悉的東西不僅能獲得用戶的認可，還能讓用戶感覺更好。

但是光熟悉還不夠，博達大橋廣告公司的首席創意官說，
最好的廣告都有一個共同的特點，那就是“熟悉又有些不同”。
一方面，人們喜歡熟悉的東西；另一方面，好奇心是人的天性，
人們也會習慣性地避開依賴，探索陌生的事物。
所以，營銷應該善於平衡驚喜和熟悉度，既跟熟悉的東西相關，又要有出乎意料的效果。

除了這四條原則，《暢銷的原理》這本書還介紹了其他原理，比如要讓消費者覺得買對了，
要讓差異化營銷更精準，要營造跟消費者產生聯繫的情境等等。以上觀點供你參考。


本文源自：《暢銷的原理：為什麼好觀念、好產品會一炮而紅？ 》
稿：王海
來源:得到

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主旨：
1. 讓消費者不費腦子地選擇你的品牌
　驅動人類行為和決定的，並不是理性分析，大腦是會走捷徑的。
　因為在進化的過程裡，人類快速做出決策，就不需要使用太多能量，有利於生存和繁衍。
　如果你能讓別人不費腦子地選擇你的品牌，那就很容易做到暢銷。
　比如找出最有說服力的理由，證明你的食品比其他品牌都要更美味、更健康，
　讓消費者形成條件反射。
2. 告訴消費者，其他人都在做或者都想要
　從眾心理是人類與生俱來的。
　一個研究發現，餐廳菜單上的某個菜品，
　只要標明“本餐廳最受歡迎”的字樣，就能提升17%-20%的點單率。
　所以說，應用好從眾心理，不用花費太多成本，就能讓一款產品暢銷。
3. 愉快的結尾會更容易讓人們記憶深刻
　來說一個醫學實驗，做結腸鏡檢查的時候，患者會非常痛苦，
　檢查結束後，醫生就會立刻把結腸鏡抽出來。在這個實驗裡，
　醫生對一部分患者檢查完後，沒有立刻抽出結腸鏡，
　而是讓它在患者身體裡停留了幾分鐘。
　雖然這跟立刻抽出來相比，疼痛水平差不多，但是患者感覺痛苦減少了10%。
4. 讓你的品牌有較高的熟悉度
　社會心理學中有一個概念叫曝光效應，
　意思就是說人們對某個東西接觸得越多，就越有好感。
　其實曝光效應不僅能讓人們對熟悉的東西有好感，還會讓人們的自我感覺良好。

❤得到－表達－郝廣才：如何寫出一個好故事

出處：郝廣才：如何寫出一個好故事


這條音頻跟你說的是，怎麼寫出一個好故事。

最近，得到訂閱專欄《郝廣才·今天》的主講人郝廣才在得到直播裡，
分享了怎麼寫出一個好故事的心法。郝廣才是台灣著名童書人，
曾經寫過《今天》一書，這本書以一年365天作為時間坐標，
每天記錄一個在歷史上的“今天”曾經發生過的故事。
有豐富故事寫作經驗的郝廣才在直播裡都說了什麼，我來為你轉述一下。


郝廣才認為，有的人文章寫不好，主要是因為“三少”。
哪三個少呢，知道的故事太少，知識太少，寫得太少。要克服這“三少”，
寫出一個好故事，你可以嘗試根據下面的三個要點去摸索。

第一個要點，文章開頭就要“正中紅心”。就像射箭一樣，你要找准文章的“靶心”，
就是明確主題；再找到通往靶心的箭，比如提個問題作為開篇。
舉個例子，假如你要寫《北風與太陽》這個寓言故事，
靶心就是這個故事和背後的道理，這時候你就可以用一個問句來開頭，
根據故事的結尾來提問，比如“北風和太陽哪一個會讓人把外套脫下來呢？
是太陽比較厲害呢，還是北風比較厲害？”這樣就能緊扣主題，寫好開頭了。

聽了這個，如果你還是沒有辦法提出問題，還可以嘗試另一個急救辦法，找一個“開關”。
也就是說，你可以建立一個“萬能詞”，不管寫什麼主題，當你沒有靈感的時候，
都可以從這個特定的詞寫起，展開聯想，讓這個“萬能詞”和你說的內容相關聯。
郝廣才拿自己打比方，如果他想不出開頭怎麼寫，就會使用“翅膀”這個詞，
圍繞這個詞做一些文章，可以用比喻之類的寫作方法，來引出你說要說的事情。


說完了開頭怎麼寫，我們再來聽聽寫好故事的第二個要點，把故事寫得動人。
郝廣才說，最動人的故事一定是和英雄有關的。
掌握了英雄故事的結構，咱們就能寫好一個動人的故事。
英雄故事的結構就像一個鐘錶盤上的12個刻度，從1到12的循環，
發生一個英雄故事也可以分成12步。
這12步，分別是得到召喚，請求智者支援，啟程迎接挑戰，開始面對困難的試煉，
然後面臨恐懼，遭遇危機，接著得到寶物，解決問題，榮歸故里，重獲新生，
獲得領悟，最後捨棄功與名回到現實。
這12步都想清楚了，你就能寫出一個完滿的英雄故事了。
特別是英雄成功之後，回到現狀一定是感人的一筆，比如幫助勾踐興越國、
滅吳國的名將范蠡，功成名就之後急流勇退做起了生意，這樣的故事就比較動人。

除了英雄故事，寫小人物的大故事也很能讓人感動。
比如，五歲小女孩凱瑟琳通過堅持和呼籲募集蚊帳這個善舉，
救了超過百萬個非洲兒童的故事，就是小人物的大故事。
這個故事裡如果光說比爾·蓋茨為此捐了300萬美金，肯定就沒那麼動人了。


寫好故事的第三要點，也是最後一點，讓故事深入人心。
要讓人記住你寫的故事，你可以用下面的幾招：
第一招，圖像思考，也就是你所有的語言表述，都要能畫成圖像。
比如說你講一個人笨，笨就很抽象，看不見。
可是你講笨豬，你看到豬，你知道它是怎麼笨法。笨驢，驢的笨法跟豬的笨法不一樣。

再比如，風其實是有情緒的，如果你只說它是暖風、和風、微風，沒用。
但你說，從玫瑰花園吹來的風這是暖風，從枯樹林吹來的風這是冷風，這就能讓人感知到。
如果你想形容“陰森恐怖”的風，那你還可以說，“這風像是從墳墓堆吹來的”，
這樣就比較形象。總的來說，就是你要用有形的東西、
大家能感知的東西、具體的東西來形容抽象的東西。

第二招，學會對比。好的句子都是有對比的，大海撈針，雷聲大雨點小，萬人空巷等等。
你跟一個人說愛他，怎麼愛，什麼愛到入骨，這都不夠愛。
你要把對比拿出來，愛的對比是什麼，恨。你如果說，“即使全世界都恨你，
我還是會愛著你”，這個對比就出來了，故事的效果也出來了。

以上就是郝廣才關於怎麼寫出一個好故事的心法，供你參考。



本文源自：得到直播·郝廣才寫作課
稿：袁格格
來源:得到

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主旨：
有的人文章寫不好，主要是因為“三少”。
哪三個少呢，知道的故事太少，知識太少，寫得太少。要克服這“三少”，
寫出一個好故事，你可以嘗試根據下面的三個要點去摸索。
1. 文章開頭就要“正中紅心”
　舉個例子，假如你要寫《北風與太陽》這個寓言故事，
　靶心就是這個故事和背後的道理，這時候你就可以用一個問句來開頭，
　根據故事的結尾來提問，比如“北風和太陽哪一個會讓人把外套脫下來呢？
　是太陽比較厲害呢，還是北風比較厲害？”這樣就能緊扣主題，寫好開頭了。
　聽了這個，如果你還是沒有辦法提出問題，還可以嘗試另一個急救辦法，找一個“開關”。
　也就是說，你可以建立一個“萬能詞”，不管寫什麼主題，當你沒有靈感的時候，
　都可以從這個特定的詞寫起，展開聯想，讓這個“萬能詞”和你說的內容相關聯。
　郝廣才拿自己打比方，如果他想不出開頭怎麼寫，就會使用“翅膀”這個詞，
　圍繞這個詞做一些文章，可以用比喻之類的寫作方法，來引出你說要說的事情。
2. 把故事寫得動人
　英雄故事的結構就像一個鐘錶盤上的12個刻度，從1到12的循環，
　發生一個英雄故事也可以分成12步。
　這12步，分別是得到召喚，請求智者支援，啟程迎接挑戰，開始面對困難的試煉，
　然後面臨恐懼，遭遇危機，接著得到寶物，解決問題，榮歸故里，重獲新生，
　獲得領悟，最後捨棄功與名回到現實。
　除了英雄故事，寫小人物的大故事也很能讓人感動。
　比如，五歲小女孩凱瑟琳通過堅持和呼籲募集蚊帳這個善舉，
　救了超過百萬個非洲兒童的故事，就是小人物的大故事。
3. 讓故事深入人心
　要讓人記住你寫的故事，你可以用下面的幾招：
　(1)圖像思考，也就是你所有的語言表述，都要能畫成圖像。
　比如說你講一個人笨，笨就很抽象，看不見。可是你講笨豬，你看到豬，
　你知道它是怎麼笨法。笨驢，驢的笨法跟豬的笨法不一樣。
　(2)學會對比。好的句子都是有對比的，大海撈針，雷聲大雨點小，萬人空巷等等。
　你跟一個人說愛他，怎麼愛，什麼愛到入骨，這都不夠愛。
　你要把對比拿出來，愛的對比是什麼，恨。你如果說，“即使全世界都恨你，
　我還是會愛著你”，這個對比就出來了，故事的效果也出來了。

❤得到－商業－漫威電影商業逆襲三大秘訣

出處：漫威電影商業逆襲三大秘訣


這條音頻我們來說說，漫威電影成功的三大秘訣。

美國漫威影業公司稱得上是電影行業神話級的成功案例，也是超級英雄電影的標杆，
旗下有美國隊長、蜘蛛俠、鋼鐵俠、雷神等超級英雄。漫威成功的原因是什麼呢？
《快公司》雜誌五月的封面推薦文章說，漫威電影成功有三大秘訣，
“得到”訂閱專欄《馬徐駿·世界名刊速讀》為你解讀了這篇文章。下面就給你具體說一說。


首先來簡單介紹一下漫威成功的商業模式。
漫威在9年時間裡一共出品了15部電影，每部電影中都埋下了相互聯繫的伏筆，
他們把這些作品中的每個系列都整合、串聯起來，變成了一個世界觀統一的龐大整體，
這就叫做漫威的“電影宇宙”。這個做法事實上是一個極其成功的商業案例，
從收入上來說，漫威用這15部電影在全球創造了100億美金的總票房紀錄；
從影響力來說，很多好萊塢製片公司都在跟風漫威的“電影宇宙”，
這又正說明了漫威在電影行業的標杆地位。

但是，大多數電影公司只看到了漫威的成功，卻沒有細心研究漫威所做的努力和付出。
漫威成功的秘訣就在於三點：遠見、反套路和掌控力。

先說第一個秘訣：大膽、有遠見，而且不要著急。
漫威電影宇宙的第一部影片《鋼鐵俠》是在2008年上線的，
但早在2000年的時候，漫威電影的總裁兼製作人凱文·費奇（Kevin Feige）
就已經在計劃搭建“電影宇宙”了，要在漫威超級英雄的故事拍成電影之後，
把它們全部串聯起來，變成一個龐大的系列電影。
第一部《鋼鐵俠》電影中已經埋了彩蛋和伏筆，出現了神盾局局長，
給電影宇宙今後的劇情鋪路，但當時誰也沒看出來漫威在下一盤很大的棋。
漫威就這樣沉穩地拍了四年電影，一直到2012年，
電影《復仇者聯盟》把超級英雄們串聯了起來，才一下引爆了整個世界，
這就是漫威的野心和耐心的成果。

《快公司》的文章舉了個反例，就是漫威的競爭對手DC漫畫公司。
漫威和DC的超級英雄電影都改編自他們自己的超級英雄漫畫，
DC實際上才是漫畫界畫超級英雄的鼻祖，但在電影領域卻被漫威反超了。
為了和漫威競爭，DC也倉促上馬，要搞“電影宇宙”，
結果卻只拍出了像去年的《蝙蝠俠大戰超人》那樣的電影。


漫威的第二個成功秘訣是：反套路。
 “超級英雄”電影很容易陷入套路化，
但“反套路”就是漫威的殺手鐧，說白了，就是持續地給人帶來全方位的驚喜。
就拿電影類型來說，我們一般認為超級英雄電影單純靠特效，
但漫威給自己所有的電影都混雜了其他的風格，
幾乎每一部新電影都力圖在之前的基礎上做出突破和改變，融入新元素。
比如《美國隊長1》是按照戰爭片的形式來拍的，
到了《美國隊長2》就用上了諜戰驚悚片的元素；
《銀河護衛隊》呢，則是以太空作為舞台的男性動作片。

再比如選演員，漫威的選角總能出人意料。
誰也沒想到他們選了一個需要先減肥才能出演的小胖子演員來演《銀河護衛隊》的主角，
也沒人想到英劇《神探夏洛克》的男主角“卷福”居然會演《奇異博士》。
又比如對劇情的改編，為了給大家帶來驚喜，
漫威甚至不惜殺死一些漫畫原著中的重要角色，改變劇情，甚至重啟整條時間線。
總之，就是讓你想不到。

第三個成功秘訣就是：掌控力。這裡要提到漫威的用人之道。
很多人抱怨漫威對自己旗下的內容控制得非常嚴格，
給導演的自由度太少了，但其實優秀的公司一定是對品質控制要求極高的，
漫威靠的就是一個類似智囊團的六人創意委員會，由編劇和製作人組成，
主要負責討論角色、確定劇情走向、確定電影風格。
另外，漫威選導演，不在意是不是大牌，而是看你有沒有合作的意願、
能不能給電影帶來一些新鮮的元素。
比如《銀河護衛隊》的導演之前是拍小成本喪屍電影的，
沒什麼名氣，但漫威還是看中了他，他也果然讓電影大獲成功。

總結一下，要模仿漫威很容易，但要復制漫威的成功就非常難了，漫威在電影行業激烈的競爭下還能成功，秘訣就在於有遠見、反套路和掌控力。以上內容，供你參考。



本文源自：
《快公司》雜誌5月封面推薦文章（Why Marvel Rules The Universe）
《馬徐駿世界名刊速讀》5月5日內容（《快公司》|漫威的商業逆襲之路）
稿：朱宗虹
來源:得到

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主旨：
1. 大膽、有遠見，而且不要著急
　漫威電影宇宙的第一部影片《鋼鐵俠》是在2008年上線的，
　但早在2000年的時候，漫威電影的總裁兼製作人凱文·費奇（Kevin Feige）
　就已經在計劃搭建“電影宇宙”了，要在漫威超級英雄的故事拍成電影之後，
　把它們全部串聯起來，變成一個龐大的系列電影。
　第一部《鋼鐵俠》電影中已經埋了彩蛋和伏筆，出現了神盾局局長，
　給電影宇宙今後的劇情鋪路，但當時誰也沒看出來漫威在下一盤很大的棋。
　漫威就這樣沉穩地拍了四年電影，一直到2012年，
　電影《復仇者聯盟》把超級英雄們串聯了起來，才一下引爆了整個世界，
　這就是漫威的野心和耐心的成果。
2. 反套路
“超級英雄”電影很容易陷入套路化，
　但“反套路”就是漫威的殺手鐧，說白了，就是持續地給人帶來全方位的驚喜。
　幾乎每一部新電影都力圖在之前的基礎上做出突破和改變，融入新元素。
　比如《美國隊長1》是按照戰爭片的形式來拍的，
　到了《美國隊長2》就用上了諜戰驚悚片的元素；
　《銀河護衛隊》呢，則是以太空作為舞台的男性動作片。
3. 掌控力。這裡要提到漫威的用人之道
　很多人抱怨漫威對自己旗下的內容控制得非常嚴格，
　給導演的自由度太少了，但其實優秀的公司一定是對品質控制要求極高的，
　漫威靠的就是一個類似智囊團的六人創意委員會，由編劇和製作人組成，
　主要負責討論角色、確定劇情走向、確定電影風格。
　另外，漫威選導演，不在意是不是大牌，而是看你有沒有合作的意願、
　能不能給電影帶來一些新鮮的元素。

❤得到－創新－王小川：激進創新加速企業衰老

出處：王小川：激進創新加速企業衰老


這條音頻來和你說說，搜狗CEO王小川對企業創新的看法，以及對互聯網變化趨勢的判斷。

最近，搜狗CEO王小川在一次採訪當中，
談到了自己對企業創新和互聯網環境變化的一些新思考，我們篩選出重點給你轉述一下。

第一，激進式的創新會加快企業衰老。
很多企業都認為，參與激烈的競爭會讓企業保持活力。
但王小川認為，一個公司就像一個生命，也會衰老、變慢。
對外來說，如果用激進的方式去參與競爭，就會老得快。一個公司為了贏，跑得快，
可能內臟會受傷，這就不是一種活力了。內臟受傷不可能長壽。

對內來說，如果每個細胞都想長得更大，就會得癌症。
每個員工都有成長的慾望，就會想出無數的題目來做。
比如，要是讓每個團隊往上報需要增加的人數，團隊每年都會多70%的人，
連續三年都是這樣。王小川前兩年答應了，因為業績好。
但第三年業務上沒有做什麼新的事，增加70%的人就沒必要了。

王小川說，要克制衝動並且對抗誘惑。
企業之間的競爭就像生物一樣，你可能是頭獅子，實力很強，但是哪天突然環境一變，
受到巨大的衝擊和挑戰，獅子就受傷了可能迅速掉隊。
你要具備時刻應對變化的能力，能跟上互聯網變化的速度就可以。


第二，在移動互聯網時代，搜索業務仍然有很大市場。
大家普遍認為，在移動端，搜索會被各種垂直的APP分流。
但是王小川認為，要這樣看待移動互聯網時代的搜索業務。
一方面，在PC端，搜索的中心是流量的入口，也是所有應用的核心。
而在移動端，搜索確實不在最中心的位置，它只是若干應用和服務中的一種。
另一方面，照未來的發展，無線端總的市場規模可能比PC端大十倍，
搜索市場規模可能比PC端大兩倍，只不過可能不像有的領域有十倍的成長空間。
而且隨著服務更多，慢慢的可能人工智能又會變成中心位置。
以前都說不是中心就沒希望，現在來看是不成立的。


第三，互聯網的變化趨勢，是以手機為中心的APP或者服務，
接下來需要跟實體的東西更多結合。
比如說像共享單車、醫療、物聯網，都不只是手機裡一個APP就能解決的事情，
它跟實際的生活服務都有關係，這都是互聯網接下來的變化。

變化既是機會也是挑戰。搜狗在變化中也看到了機會，
比如人工智能領域的自然語言處理，很少有創業公司能搞定。
王小川說他們選了最難的道路，但是有優勢。

對於未來，有什麼新的領域會有創業機會呢？
王小川說，一方面，傳統產業重新洗牌和升級，一些傳統行業像物流、醫療，
技術會進入得比較慢，不過這些行業仍然會以連接作為核心。
另一方面，跟人打交道的智能硬件，交互界面會有大的變化。這是兩個大的方向。


以上內容，供你參考。



本文源自：騰訊科技對王小川的專訪（搜狗CEO王小川：激進式創新為何會加速企業衰老）
稿：賈琳
來源:得到

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主旨：
1. 激進式的創新會加快企業衰老。
　很多企業都認為，參與激烈的競爭會讓企業保持活力。
　但一個公司就像一個生命，也會衰老、變慢。
　對外來說，如果用激進的方式去參與競爭，就會老得快。
2. 在移動互聯網時代，搜索業務仍然有很大市場。
　照未來的發展，無線端總的市場規模可能比PC端大十倍，
　搜索市場規模可能比PC端大兩倍，只不過可能不像有的領域有十倍的成長空間。
3. 互聯網的變化趨勢，
　是以手機為中心的APP或者服務，接下來需要跟實體的東西更多結合。

對於未來，有什麼新的領域會有創業機會呢？
一方面，傳統產業重新洗牌和升級，一些傳統行業像物流、醫療，
技術會進入得比較慢，不過這些行業仍然會以連接作為核心。
另一方面，跟人打交道的智能硬件，交互界面會有大的變化。這是兩個大的方向。

❤得到－醫健－預防老年性癡呆的方法

出處：預防老年性癡呆的方法


這條音頻和你說說預防老年性癡呆方面的新突破。

《科學美國人》英文版4月刊的封面文章，介紹了有關預防阿爾茨海默病的新進展，
阿爾茨海默病能摧毀人的大腦、性格、記憶，65歲以前發病，叫做早老性癡呆，
65歲以後發病，叫做老年性癡呆。

文章說，估計世界各地約有5000萬的癡呆症患者。
到2050年，如果沒有新的治療方法能夠延緩病情，可能會有超過1.3億人患有癡呆症，
而這些癡呆症患者中，大約有60％至70％的人有阿爾茨海默病。
更可怕的是，在過去30年裡，人們至少用了兩百種實驗性藥物，
都沒辦法治療阿爾茨海默病。

不過這種病的病情發展也許可以延緩。
瑞典卡羅林斯卡學院的研究者，介紹了一項新的臨床試驗，在沒有新藥的情況下，
通過鍛煉身體、改善飲食、並對那些能導致心血管疾病的風險因素進行監測，
可以預防或延遲認知障礙。即使是對那些攜帶基因而且面臨更大風險的人，也是有效的。

研究人員追踪了1260名患者，都是老年性癡呆的高風險人群，
而且這些人的認知表現相對於年齡來說，要么平平，要么就是出現了早衰的情況。
然後，研究人員把這些人隨機分成兩組。他們都接受了最好的醫療建議，
以及定期的認知測試。但是其中一組，還特別接受了一系列的指導措施，
包括營養指導、認知訓練和身體鍛煉的組合，心血管狀態也進行了較為密切的監測。
經過兩年的治療，從統計數字上來看，接受特別指導措施的這一組人，
比另一組人的恢復效果要好。
也就是說，這項研究所使用的一系列指導措施，對預防認知退化是有效的。


那具體是怎麼做的呢？
第一是營養攝入方面，要平衡蛋白質、脂肪、碳水化合物和鹽，限制反式脂肪酸、
鹽酸和酒精的攝入。專家推薦的飲食，主要有水果、蔬菜、全穀物和菜籽油，
還要補充維生素D。

第二是運動，包括肌肉力量訓練、有氧運動和平衡姿勢訓練。
研究中，給每個人量身定制訓練計劃，在頭半年先由一名物理治療師帶著練，
然後再自己練。每週去健身房兩到三次，練肌肉力量，每次30到45分鐘，最多60分鐘。
此外每週還要接受兩到三次有氧訓練，根據個人喜好，可以選擇走路、慢跑或者健美操。

第三，進行認知訓練，主要通過電腦上的一些軟件來訓練。

第四，定期檢查代謝和血管健康，測量體重、血壓、臀圍和腰圍，
並請醫生定期審查結果，然後調整自己的生活習慣。

以上觀點，供你參考。



本文源自：《科學美國人》英文版4月刊封面“A Rare success against Alzheimer's”
稿：泰斯
來源:得到


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主旨：
《科學美國人》英文版4月刊的封面文章，介紹了有關預防阿爾茨海默病的新進展，
估計世界各地約有5000萬的癡呆症患者。
到2050年，如果沒有新的治療方法能夠延緩病情，可能會有超過1.3億人患有癡呆症，
而這些癡呆症患者中，大約有60％至70％的人有阿爾茨海默病。
更可怕的是，在過去30年裡，人們至少用了兩百種實驗性藥物，
都沒辦法治療阿爾茨海默病。不過這種病的病情發展也許可以延緩。
瑞典卡羅林斯卡學院的研究者，介紹了一項新的臨床試驗，在沒有新藥的情況下，
通過鍛煉身體、改善飲食、並對那些能導致心血管疾病的風險因素進行監測，
可以預防或延遲認知障礙。即使是對那些攜帶基因而且面臨更大風險的人，也是有效的。

具體是怎麼做的呢？
1. 營養攝入方面，要平衡蛋白質、脂肪、碳水化合物和鹽，限制反式脂肪酸、
　鹽酸和酒精的攝入。專家推薦的飲食，主要有水果、蔬菜、全穀物和菜籽油，
　還要補充維生素D。
2. 運動，包括肌肉力量訓練、有氧運動和平衡姿勢訓練。
　研究中，給每個人量身定制訓練計劃，在頭半年先由一名物理治療師帶著練，
　然後再自己練。每週去健身房兩到三次，練肌肉力量，每次30到45分鐘，最多60分鐘。
　此外每週還要接受兩到三次有氧訓練，根據個人喜好，可以選擇走路、慢跑或者健美操。
3. 進行認知訓練，主要通過電腦上的一些軟件來訓練。
4. 定期檢查代謝和血管健康，測量體重、血壓、臀圍和腰圍，
　並請醫生定期審查結果，然後調整自己的生活習慣。

❤得到－科技－凱文·凱利解讀人工智能神話

出處：凱文·凱利解讀人工智能神話


這條音頻說的是，凱文·凱利怎麼看待人工智能和人類的競爭。

近年來關於人工智能的討論，我們最常聽到的，已經不是人工智能會不會超越人類，
而是人工智能會用多長時間超越人類。但《連線》雜誌創始主編、
《必然》的作者凱文·凱利卻不這麼認為，他認為人工智能超越人類可能只是個神話。
最近，他在科技網站Backchannel上發表了一篇文章，
分析了為什麼超人類的人工智能可能只是個神話。

首先，凱文·凱利提到，很多人，包括霍金、比爾·蓋茨這樣的聰明人，
都已經在擔憂人工智能會超越人類了，但是，人工智能接管世界需要五個前提，
凱文·凱利認為這些前提目前還沒有任何證據的支持。

人工智能超越人類的第一個前提，是它會比人聰明。
這種觀點的基礎是，智能是單一維度的。
比如在一張圖上，一邊是小動物之類的東西，統稱低等智能，另一頭是天才，叫高等智能，
而代表智能的這條線會持續增長，越來越高，最終超過我們，甚至圖上都畫不下了。

但凱文·凱利認為，智能並不是單一的維度，而是多種認知類型和模式的綜合體，
拿動物來說，我們能把鸚鵡、海豚、松鼠和大猩猩的智能按順序排列嗎？
目前還不能，原因有很多，其中一個就是找不到衡量智能的指標。

不同物種有不同的認知組合，比如松鼠能記住幾千顆橡樹果實的位置，
人類就不行，在這種類型的認知上，松鼠是超過人類的。
人工智能也是一樣的情況，在特定維度上，它已經超越了人類，
比如計算機比你算得快，但它不是比你更聰明，只是和你不一樣，
是我們設計了計算機擅長的特定模式。
目前，人工智能在很多維度上都超過了人類，但卻沒有在所有維度上獲勝。


相信人工智能超越人類的第二點原因，是人們認為存在一個通用的智能，
也就是說，我們可以建立一個在最大限度提高所有思維模式的智能。
對於這點，凱文·凱利不認同。他說，我們總是希望創造一個像瑞士軍刀那樣的，
有很多功能的東西，這樣的智能可能在許多方面都不錯，
但沒有哪個方面能做到極致，我們不能優化每一個維度。


第三個觀點是，我們可以把人類的智能集成在矽片上。
但凱文·凱利認為，想達到跟人類相似的思維，唯一的辦法，
就是在類似人類的血肉組織上進行計算，矽片上的人工智能可以生成複雜的思維，
但那和人類的思維不同。如果能用人類這樣可以增長的神經開發出人工大腦，
那所產生的思維可能會跟人類更相近，但想創造這樣的神經系統，成本是非常大的。


第四點，很多人相信，智能可以有無限的規模，凱文·凱利同樣沒有發現這個觀點的證據，
溫度、空間、時間、速度等等，都有極限，
以目前的科學研究來說，宇宙中還沒有哪種物理維度是無限的。

另外，也有人相信，人工智能會呈現指數級的增長，但凱文·凱利表示，根據他的了解，
目前沒有任何證據表明人工智能正在經歷這種增長，也就是說，還沒有呈現爆發態勢。
他認為，我們應該將人工智能的情況看做寒武紀物種的大爆發，而不是核爆炸，
同時他也說了，技術加速發展，並不會催生“超級人類”，
只會催生“超常人類”，它會脫離我們的經驗範圍，但未必高於我們。


最後，凱文·凱利反駁了一個觀點，就是“擁有無限能力的人工智能可以解決很多未解難題”，他說，智能和思考只是科學的一部分，除了思考之外，了解一個問題還要進行很多實驗，
分析很多數據。人工智能必須應用於現實世界才有實用性，如果沒有實驗，
沒有開發原型產品，沒有失敗，沒有跟現實進行互動，人工智能的思考就無法得出結果。


當然，凱文·凱利說，他的分析也可能都是錯誤的，
也許以後會發現通用的智能衡量標準，但目前他不認同這種可能。
他能理解人們對超人類人工智能的擔憂，
只不過他覺得這種擔憂不應該影響我們的科學發展方向。

以上觀點，供你參考。



本文源自：Backchannel（The AI Cargo Cult: The Myth of a Superhuman AI）
稿：普魯托
來源:得到

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主旨：
人工智能接管世界需要五個前提
1. 智能是單一維度的
　不同物種有不同的認知組合，比如松鼠能記住幾千顆橡樹果實的位置，
　人類就不行，在這種類型的認知上，松鼠是超過人類的。
　人工智能也是一樣的情況，在特定維度上，它已經超越了人類，
　比如計算機比你算得快，但它不是比你更聰明，只是和你不一樣，
　是我們設計了計算機擅長的特定模式。
　目前，人工智能在很多維度上都超過了人類，但卻沒有在所有維度上獲勝。
2. 存在一個通用的智能
　我們總是希望創造一個像瑞士軍刀那樣的，有很多功能的東西，
　這樣的智能可能在許多方面都不錯，
　但沒有哪個方面能做到極致，我們不能優化每一個維度。
3. 人類的智能集成在矽片上
　如果能用人類這樣可以增長的神經開發出人工大腦，
　那所產生的思維可能會跟人類更相近，但想創造這樣的神經系統，成本是非常大的。
4. 智能可以有無限的規模
　但溫度、空間、時間、速度等等，都有極限，
　以目前的科學研究來說，宇宙中還沒有哪種物理維度是無限的。
　目前沒有任何證據表明人工智能正在經歷這種增長，也就是說，還沒有呈現爆發態勢。
　我們應該將人工智能的情況看做寒武紀物種的大爆發，而不是核爆炸，
　同時他也說了，技術加速發展，並不會催生“超級人類”，
　只會催生“超常人類”，它會脫離我們的經驗範圍，但未必高於我們。
5. 擁有無限能力的人工智能可以解決很多未解難題
　人工智能必須應用於現實世界才有實用性，如果沒有實驗，
　沒有開發原型產品，沒有失敗，沒有跟現實進行互動，人工智能的思考就無法得出結果。

❤得到－商業－文化產業下一步會怎麼走？

出處：文化產業下一步會怎麼走？


這條音頻跟你說說，微影資本合夥人唐肖明對視頻網站、直播、短視頻、知識付費的見解。

唐肖明在成為微影資本合夥人之前，曾是中國文化產業投資基金的執行董事，
他擁有近20年的文化產業股權投資以及運營經驗，
在過去的半年裡，微影資本參與了一下科技、十點讀書、果醬直播等公司的融資。
最近，36氪對他進行了採訪，主要聊了他對視頻網站、直播、短視頻、
知識付費等領域的想法。下面，我來給你轉述一下。

關於視頻平台，唐肖明認為，現在像愛奇藝、優酷、騰訊這樣的大視頻平台，
格局和排名基本已經穩固，而且到現在為止還在燒錢，
所以這個領域已經很難再產生新玩家，
而這幾家巨頭，通過付費用戶和廣告，最近2年會走向盈利。
原因有兩個，一是付費用戶的盈利會彌補它們的虧損，
二是在唐肖明看來，大家表面上看視頻網站是在互相燒錢競爭，
但從大的宏觀格局來看，其實它們是一直在與傳統的電視台爭奪用戶的時間，
從去年開始，傳統電視台的廣告收入就下降明顯，進入了衰落的通道。

關於直播，唐肖明認為，跟剛才說的那幾個大視頻平台不一樣，
直播雖然存在巨頭，但也可能會出現幾個垂直領域的細分平台，
主要就是直播存在現金流，平台盈利會相對容易，
所以直播平台間不太會互相燒錢競爭，整個行業也會多容納幾個玩家。
另外，雖然映客、一直播等幾個大平台，
說是要把內容做得更垂直細分，但這並不會阻斷小平台的發展。
唐肖明舉例說，當年門戶網站的汽車頻道很強，但後來在汽車的垂直領域，
還是出現了汽車之家和易車，這是因為在某些領域，還是需要專業的團隊來幹專業的事兒，
只要有足夠的盈利空間，小公司就有機會。

關於短視頻：唐肖明認為，可能不會存在一個單獨的短視頻行業，
那種又做圖片，又做短視頻，又做直播，又做長視頻的綜合性平台，更可能出現。
因為短視頻這種形式，還是媒體屬性比較多。
另外，現在很多人覺得，有了直播和短視頻，用戶看視頻網站的時間就會變短，
但唐肖明認為，長視頻就是長視頻，短視頻就是短視頻，用戶的消費習慣是不一樣的。
而且現在，直播和短視頻並沒有減少用戶看長視頻的時間，
倒是傳統電視台的開機率下降了。
而且在未來，長視頻一定會向著大片的模式發展，然後通過廣告這些形式找到賺錢模式。

關於知識付費，唐肖明認為，知識付費應該更正為內容付費，或者乾脆就叫“情感付費”。
無論什麼時候，用戶肯定都是為了某一個內容去付費，或者是為了某種心理需求去付費。
用戶的心理狀態可能是焦慮，可能是追求成功學，都是為了滿足心理的感受。
這一輪內容付費，其實只是移動互聯網的發展對整個出版行業的重構。
以前，人們是去買書這種讀物，而現在變成了去買相關的音頻來聽，
這是消費市場在移動互聯網狀態下的遷移。這一輪的內容付費存在很多機會，
因為以前大公司可以壟斷互聯網流量，但在內容領域是不可能壟斷創意的。


最後，唐肖明說，現在很多人認為中國缺少好的娛樂產品是因為我們技術上不行，
但實際情況是，中國人的技術一點兒都不差，只是缺少做好產品的耐心。
娛樂產品，除了純技術的東西，還要結合創意、美學、情感體驗，是很綜合的東西。
比如迪士尼樂園和環球影城，它們的技術也沒有什麼太先進的東西，
中國的華僑城、華強方特在技術上不比它們落後。做產品，做的還是綜合的體驗能力。
未來，還會有很多創新的娛樂模式出現，因為現在的市場還是缺少供給的。
一個狼人殺已經被玩得不亦樂乎，這說明需求有，但真的是缺好產品。

以上，就是唐肖明對於文化產業的主要觀點，供你參考。



本文源自：36氪與唐肖明的對話
（直播、短視頻、知識付費，我們和這個行業最資深的投資人聊了聊未來）
稿：梁志一
來源:得到

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主旨：
1. 視頻平台
現在像愛奇藝、優酷、騰訊這樣的大視頻平台，
格局和排名基本已經穩固，而且到現在為止還在燒錢，
所以這個領域已經很難再產生新玩家，
而這幾家巨頭，通過付費用戶和廣告，最近2年會走向盈利。

2. 直播
直播雖然存在巨頭，但也可能會出現幾個垂直領域的細分平台，
主要就是直播存在現金流，平台盈利會相對容易，
所以直播平台間不太會互相燒錢競爭，整個行業也會多容納幾個玩家。

3. 短視頻
現在很多人覺得，有了直播和短視頻，用戶看視頻網站的時間就會變短，
但是長視頻就是長視頻，短視頻就是短視頻，用戶的消費習慣是不一樣的。
而且現在，直播和短視頻並沒有減少用戶看長視頻的時間，

倒是傳統電視台的開機率下降了。
在未來，長視頻一定會向著大片的模式發展，然後通過廣告這些形式找到賺錢模式。

4. 知識付費
識付費應該更正為內容付費，或者乾脆就叫“情感付費”。
無論什麼時候，用戶肯定都是為了某一個內容去付費，或者是為了某種心理需求去付費。
用戶的心理狀態可能是焦慮，可能是追求成功學，都是為了滿足心理的感受。
這一輪內容付費，其實只是移動互聯網的發展對整個出版行業的重構。
以前，人們是去買書這種讀物，而現在變成了去買相關的音頻來聽，
這是消費市場在移動互聯網狀態下的遷移。這一輪的內容付費存在很多機會，
因為以前大公司可以壟斷互聯網流量，但在內容領域是不可能壟斷創意的。

❤得到－企管－孫振耀：管理的本質是做對的事

文章出處：孫振耀：管理的本質是做對的事


這條音頻跟你分享一下，孫振耀對於企業經營管理的看法。

孫振耀是及優教育科技創始人、領教工坊的領教以及董事，
曾經擔任惠普全球副總裁、中國區總裁。最近，孫振耀在得到訂閱專欄《5分鐘商學院》
擔任客座教授，接受了知識新聞工作室的專訪，分享了他轉型為創業者的經驗，
並探討了民營企業特別是創業企業存在的問題以及解決的方法。我來給你轉述一下。

先來說說，孫振耀認為，管理是永遠的藍海。
戰略是決定對的事，管理則是把這個事情做對。
他在和很多企業家交流的時候，
發現一些企業家總想從戰略上或者商業模式上尋找成功的捷徑。
但實際上，經營管理的本質還是三分戰略、七分執行。
企業在不同的發展階段，遇到的問題也不一樣，
要學會辨識、解決不同的問題，不要過度管理，也不要管理不足。

那麼，企業發展分為哪幾個階段呢？
孫振耀說，可以分成A、B、C三個階段。 
A階段是創業型企業，也就是手跟心一致。
手是執行力，心是團隊奮鬥精神，不斷地去試錯，不怕失敗，相信一定會做成。
 B型企業，除了手和心，需要加上腦，就是要有想法、有戰略、有點專業。
比如說開一個微信公眾號，一開始只是隨便做一做，後來發現公眾號這個事情很重要，
那麼從內容生產到怎麼發布、再到怎麼運營，都要去總結沉澱，不能再無知無畏地試錯。
也就是手、心、腦都有了，這叫B型企業。
 C型企業就是手、心、腦還要加上身體，也就是要開始搭建體系、引入流程、職能分工。


許多A型企業老是在一個水平上突破不了。
孫振耀分析說，這可能是因為它缺腦，也就是專業不夠；
也有可能是缺身體，也就是沒有體系。這時就要分清次序，先做什麼再做什麼，
專業第一，然後再看制度，制度不要比專業更早建立，
要有專業的人先去試，從鬆散到形成一種共識，最後變成一種制度。

再來說說，孫振耀的創業經驗。
他認為，在從原來的惠普高管，轉型成為一名創業者的過程中，
過去的經驗對創業來講其實是個包袱，因為創業和做外企管理是完全不同的。
創業是0到1的過程，而做外企管理則是1到100、再到1000的過程。
而且公司有明確分工，所以如果你是銷售崗位就不了解產品，生產崗位就不知道銷售。
而創業則是要實現自己的理想、自己要去發展業務，甚至對產品都要有想法，
每一樣都要自己捲起袖子來幹，這是一種綜合能力。
孫振耀認為，企業要想獲得成功，最終既要有創業的能力，還要有經營管理的能力，
否則企業就可能會遇到坎，撞到天花板。

孫振耀總結自己的創業經歷後，得出結論說，創業者要認清自己的原生狀態。
他說，剛開始創業時，他和許多企業家一樣，都會先找機會、看資源。
後來漸漸發現，很多機會其實是自己幹不了的，
不是說過去管理一家公司可以成功，現在從零開始創業就也可以成功。
事實上，創業者最重要的是應該發現這個團隊的原生能力是什麼。
比如，你創業要做共享健身房，那你是做過教練，還是健身愛好者？
你是不是了解這個行業本質的問題？如果對一個行業沒有洞察，就很難有創新。

同時，外企的經驗不能照搬。孫振耀認為，外企和民營企業有很大差異。
民企是老闆文化，外企是組織文化。民企的決策模式是老闆拍案，
外企的決策模式更多是分層授權。民企是傘狀的指揮模式，
老闆是原點，很多員工都是點對點對老闆；外企則是網狀的模式，不是圍繞老闆一人來的。


最後，孫振耀還分享了他看到的民營企業普遍存在的問題。
第一，民企的管理方法論本身系統性比較差。什麼是系統性？
就是要有制度，還要有駐杜配套的措施。很多民企制度建立起來了，
但是制度背後的東西還不夠完善。比如老闆要裁人，那麼還有更好的人取代他嗎？
公司的人才培養體系跟上了嗎？老闆又怎麼能確認這個人真的應該被裁掉？
另外這個人是現在不行，還是未來也不行？是這個崗位不行，還是所有的崗位都不行？
如果這些問題沒想明白，盲目裁人也不能解決問題。

第二，民企綜合環境還不夠穩定。
民企更傾向於做事件性的管理，有事開會，沒事就不開會。
如果一直在解決短期問題，那麼企業就永遠處在不穩定的狀態，
這種情況要把管理做好是很難的。

以上就是《5分鐘商學院》客座教授孫振耀關於企業經營管理的看法，供你參考。



本文源自：知識新聞工作室對孫振耀的專訪
稿：李東貝
來源:得到

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主旨：
管理是永遠的藍海。戰略是決定對的事，管理則是把這個事情做對。
他在和很多企業家交流的時候，

發現一些企業家總想從戰略上或者商業模式上尋找成功的捷徑。
但實際上，經營管理的本質還是三分戰略、七分執行。
企業在不同的發展階段，遇到的問題也不一樣，
要學會辨識、解決不同的問題，不要過度管理，也不要管理不足。
　
那麼，企業發展分為哪幾個階段呢？可以分成A、B、C三個階段。
A階段是創業型企業，也就是手跟心一致。
手是執行力，心是團隊奮鬥精神，不斷地去試錯，不怕失敗，相信一定會做成。
許多A型企業老是在一個水平上突破不了。這可能是因為它缺腦，也就是專業不夠；
也有可能是缺身體，也就是沒有體系。這時就要分清次序，先做什麼再做什麼，
專業第一，然後再看制度，制度不要比專業更早建立，
要有專業的人先去試，從鬆散到形成一種共識，最後變成一種制度。
B型企業，除了手和心，需要加上腦，就是要有想法、有戰略、有點專業。
比如說開一個微信公眾號，一開始只是隨便做一做，後來發現公眾號這個事情很重要，
那麼從內容生產到怎麼發布、再到怎麼運營，都要去總結沉澱，不能再無知無畏地試錯。
也就是手、心、腦都有了，這叫B型企業。
C型企業就是手、心、腦還要加上身體，也就是要開始搭建體系、引入流程、職能分工。

民營企業普遍存在的問題。
1. 民企的管理方法論本身系統性比較差。什麼是系統性？
　就是要有制度，還要有駐杜配套的措施。很多民企制度建立起來了，
　但是制度背後的東西還不夠完善。比如老闆要裁人，那麼還有更好的人取代他嗎？
　公司的人才培養體系跟上了嗎？老闆又怎麼能確認這個人真的應該被裁掉？
　另外這個人是現在不行，還是未來也不行？是這個崗位不行，還是所有的崗位都不行？
　如果這些問題沒想明白，盲目裁人也不能解決問題。
2. 民企綜合環境還不夠穩定。
　民企更傾向於做事件性的管理，有事開會，沒事就不開會。
　如果一直在解決短期問題，那麼企業就永遠處在不穩定的狀態，
　這種情況要把管理做好是很難的。

❤得到－經濟－誰製造了稀缺？

出處：誰製造了稀缺？

這條音頻說的是誰製造了稀缺。

我們都知道，在市中心的咖啡館買咖啡，或者在旅遊景點吃飯，往往比較貴。
這也不難解釋，因為地段比較稀缺，成本高嘛。但是地段的稀缺是誰造成的呢？
最近有本經典書再版，叫《臥底經濟學》，作者是蒂姆·哈福德，
曾經擔任過牛津大學經濟學教授等職位。他在這本書中解答了“誰製造了稀缺”這個問題。
我給你轉述一下。

哈福德在書中說，造成稀缺的原因有兩種，一種是天然的，另一種是人為的。
人為的稀缺比較好理解，比如商家會故意製造出稀缺，讓消費者買單。
像飛機的頭等艙比普通座位貴好幾倍，
就是因為航空公司想讓有錢人買高價票，就盡可能地讓最佳服務看上去很稀缺。


下面重點來說說天然稀缺是怎麼回事。
假設你上班路上順手買了一杯星巴克，這杯咖啡的錢被誰賺走了呢？是星巴克的老闆嗎？
其實他只是賺了小頭。星巴克賣得貴，不光是因為質量、服務好，更是因為店舖的位置。
好地段的商舖是稀缺資源，出租店舖的商家，一般會和咖啡屋簽訂排他協議，
也就是說附近這一排商店不允許有第二家咖啡屋。
這時候店鋪資源是稀缺的，但是經營咖啡屋的商家卻很多，
所以最後的租金一定會高到抵消咖啡屋的大部分利潤。
也就是說，我們買的每一杯星巴克，大部分錢其實是給到了店鋪房主的手裡。


那為什麼有些地段具有稀缺性呢？
這要講到一個經濟學理論，李嘉圖的邊際土地理論。
假設有一個偏遠小鎮，移民很少，但是有很多肥沃的土地。
有一天，一個農夫來到這個小鎮，想租100畝肥沃土地來種糧食。
雖然地主們都知道100畝的糧食能賣多少錢，但不知道該向農夫收多少租金，
因為肥沃的土地有很多，每個地主都想租給這個農夫。
結果就是農夫用很少的錢就能租到肥沃土地。在這裡，我們又看到了稀缺的力量，
掌握資源的人不一定能賺到錢，定價能力來自於稀缺性，農夫是稀缺的，
而肥沃土地有很多，所以地主沒有定價能力。

如果這個小鎮的移民越來越多，肥沃的土地越來越少，直到沒有剩餘的肥沃土地。
這時候情況就會發生反轉，肥沃的土地成為了稀缺資源，
地主自然有了定價的權利，所以就可以提高地租了。提高到什麼程度呢？
這要取決於邊際土地的產值。假設肥沃土地每畝的產量是400斤糧食，
而相對貧瘠的土地糧食產量是300斤，它們之間差100斤，假如一斤糧食1塊錢，
那肥沃土地的地租就應該是100塊。這裡的貧瘠土地，在經濟學的模型中就是“邊際土地”，
也就是那些可種可不種的土地。肥沃土地的租金，就是和邊際土地收益的差值。

當然邊際土地也不是恆定的。
最開始，只有幾個農夫來到小鎮，肥沃土地也是邊際土地，因為所有農夫都可以種。
當農夫越來越多，肥沃土地變得稀缺的時候，相對貧瘠的土地就變成了邊際土地，
這時候肥沃土地就會開始收租金。如果後來連相對貧瘠的土地都不夠了，
更貧瘠的土地就會變成邊際土地。相對貧瘠的土地也要收租金，而肥沃土地的租金會上漲。

說完了李嘉圖的邊際土地理論，我們回到咖啡屋的問題上來，是什麼決定了地段的價格呢？好地段的咖啡屋相當於肥沃的土地，消費者願意給好地段的咖啡屋出高價，
所以好地段的租金就會高。高多少呢？大約就是和邊際店鋪產值的差額。
所以說，星巴克之所以貴，除了質量、服務等因素之外，更主要是因為位置稀缺；
位置之所以稀缺，是因為消費者願意出高價購買這個地段的咖啡。

以上，就是《臥底經濟學》中有關稀缺的看法，供你參考。



本文源自：《臥底經濟學》
稿：王海
來源:得到

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主旨：
造成稀缺的原因有兩種，一種是天然的，另一種是人為的。
人為的稀缺比較好理解，比如商家會故意製造出稀缺，讓消費者買單。
像飛機的頭等艙比普通座位貴好幾倍，
就是因為航空公司想讓有錢人買高價票，就盡可能地讓最佳服務看上去很稀缺。

下面重點來說說天然稀缺是怎麼回事。
假設你上班路上順手買了一杯星巴克，這杯咖啡的錢被誰賺走了呢？是星巴克的老闆嗎？
其實他只是賺了小頭。星巴克賣得貴，不光是因為質量、服務好，更是因為店舖的位置。
好地段的商舖是稀缺資源，出租店舖的商家，一般會和咖啡屋簽訂排他協議，
也就是說附近這一排商店不允許有第二家咖啡屋。
這時候店鋪資源是稀缺的，但是經營咖啡屋的商家卻很多，
所以最後的租金一定會高到抵消咖啡屋的大部分利潤。
也就是說，我們買的每一杯星巴克，大部分錢其實是給到了店鋪房主的手裡。

那為什麼有些地段具有稀缺性呢？
這要講到一個經濟學理論，李嘉圖的邊際土地理論。
假設有一個偏遠小鎮，移民很少，但是有很多肥沃的土地。
有一天，一個農夫來到這個小鎮，想租100畝肥沃土地來種糧食。
雖然地主們都知道100畝的糧食能賣多少錢，但不知道該向農夫收多少租金，
因為肥沃的土地有很多，每個地主都想租給這個農夫。
結果就是農夫用很少的錢就能租到肥沃土地。在這裡，我們又看到了稀缺的力量，
掌握資源的人不一定能賺到錢，定價能力來自於稀缺性，農夫是稀缺的，
而肥沃土地有很多，所以地主沒有定價能力。
當然邊際土地也不是恆定的。
最開始，只有幾個農夫來到小鎮，肥沃土地也是邊際土地，因為所有農夫都可以種。
當農夫越來越多，肥沃土地變得稀缺的時候，相對貧瘠的土地就變成了邊際土地，
這時候肥沃土地就會開始收租金。如果後來連相對貧瘠的土地都不夠了，
更貧瘠的土地就會變成邊際土地。相對貧瘠的土地也要收租金，而肥沃土地的租金會上漲。

所以說，星巴克之所以貴，除了質量、服務等因素之外，更主要是因為位置稀缺；
位置之所以稀缺，是因為消費者願意出高價購買這個地段的咖啡。

❤得到－企管－衛哲：五個方面提高企業效率

出處：衛哲：五個方面提高企業效率


這條音頻跟你說說，如何提高企業的效率。

最近，嘉禦基金合夥創始人兼董事長、前阿里巴巴集團執行副總裁衛哲，
在混沌研習社發表了一次演講。衛哲說，他做投資五年多以來，
聽創業者說的總是“我的規模有多大”、“我的增長速度有多快”，
但是從來沒有人說“我的效率有多高” 。衛哲認為，互聯網最大的作用就是提高效率，
沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺。他從五個方面和我們分享了，
該怎樣提升企業的效率，下面我來給你轉述一下。


第一是個人效率的提升。衛哲說，
自我驅動是個人效率最好的來源，成長是每個人自己的事，你不想成長，誰也不能逼你。
比如說，淘寶內部的“賽馬會”，員工如果想晉升，年初可以主動報名，
不報名的人就一定不會晉升。那麼能不能連升兩級？可以啊，你報名連升兩級，
公司就用兩級的標準要求你。這就像賽馬，自願報名參賽，強者勝出。

個人效率的提升，光靠自我驅動還不夠，還要有自我約束。
舉個例子，阿里的員工如果加班，就可以免費吃晚餐。
以前，員工申請吃這個加班工作餐需要打報告，然後主管審批、發券，員工領券吃飯。
考慮到這一長串流程中消耗的人工成本，阿里取消了加班工作餐的審批制度，
全靠員工自覺。結果公司年底審計時發現，全年消耗的加班餐費比之前稍微有所增加，
但如果算一算節省的人工成本，審批制度的取消反而是提升了整個公司的效率。


第二是組織效率的提升。衛哲說，在互聯網時代，組織效率的提升需要四個“在線”。
什麼是“在線”呢？你看，在PC時代，人機是分離的，但是在移動互聯網時代，
人在哪里手機就在哪裡，每個人都是實時“在線”的。
這四個“在線”依次是員工在線、產品在線、客戶在線以及管理在線。

舉個例子，母嬰電商平台“孩子王”就很好地利用了這四個在線。
孩子王的每一個員工都用手機輔助工作，首先做到員工在線。
通過手機，每個員工都可以接觸到有七千個商品的龐大產品庫，這是產品在線。
員工每接觸到一個客戶，都會把他發展成電子會員，
拉入自己建立的對話群，做到客戶在線。
此外，每個分店的店長都會在所有員工創建的對話群裡，
這就意味著員工不能在群裡和客戶亂說，或者銷售不是孩子王的產品，這就是管理在線。
做到這四個在線，組織效率就有了很大提升。


第三是資產效率的提升。衛哲認為，提高資產效率只有兩種方法，
一個是防止產生新的閒置資源，還有一個是釋放閒置資源。
怎樣來防止新的閒置資源出現呢？
以前生產什麼東西，都是先生產產品，再去找消費者，
所以就常常出現東西賣不出去的情況。而現在呢，是按需定制，先有需求，
再有產品，這樣就不會創造閒置產品，真正做到零庫存。

那怎麼釋放閒置資源呢？這要提到分享經濟了。比如滴滴打車，本來車和司機都是閒著的，把閒置的資源釋放出來，資源利用效率提高了，成本當然就比較低。

衛哲還提到說，從這個資產效率還可以看出一個模式能不能成。
比如有人問衛哲，你覺得摩拜單車、ofo怎麼樣？
衛哲不在乎他們有多少車，只問了每輛車每天的使用率。他說，只要看到有資產，
就要問這個資產的使用率，如果這個比較低，那麼就是這個公司的效率低，創造的價值低。


第四是戰略效率的提升。
衛哲說，很多人看到“戰略”就想到“發展規模”，覺得公司一定要規模大。
但其實，不是所有公司都要把戰略目標定位在全國，規模不一定能夠帶來效率的。
比如說外賣平台，用戶點餐，是想看自己周圍的3平方公里有什麼好吃的，
你說你這個平台在全國有一百萬家餐廳，那和用戶有什麼關係呢？
所以，創業者要先在小範圍裡把產品做起來，
積累經驗和品牌力，再擴張到其它區域，成功的概率才會比較高。

最後一個是創新效率的提升，這一點是針對有一定規模的公司的。
因為篇幅的原因，這裡不再和你詳說，感興趣的話，可以找來衛哲的演講原文來看一看。

以上就是衛哲關於效率提升的方法，供你參考。



本文源自：公眾號“混沌研習社”（衛哲：沒有效率的增長，不是慢性自殺，而是加速自殺｜研習社課程筆記）
稿：路遙知馬厲
來源:得到

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主旨：
這裡只提四項。
1. 個人效率提升
　(1)自我驅動，這是個人效率最好的來源，成長是每個人自己的事，
　你不想成長，誰也不能逼你。比如說，淘寶內部的“賽馬會”，
　員工如果想晉升，年初可以主動報名，不報名的人就一定不會晉升。
　那麼能不能連升兩級？可以啊，你報名連升兩級，公司就用兩級的標準要求你。
　這就像賽馬，自願報名參賽，強者勝出。
　(2)自我約束
　舉個例子，阿里的員工如果加班，就可以免費吃晚餐。
　以前，員工申請吃這個加班工作餐需要打報告，然後主管審批、發券，員工領券吃飯。
　考慮到這一長串流程中消耗的人工成本，阿里取消了加班工作餐的審批制度，
　全靠員工自覺。結果公司年底審計時發現，全年消耗的加班餐費比之前稍微有所增加，
　但如果算一算節省的人工成本，審批制度的取消反而是提升了整個公司的效率。
2. 組織效率提升：員工在線、產品在線、客戶在線以及管理在線。
　舉個例子，母嬰電商平台“孩子王”就很好地利用了這四個在線。
　每一個員工都用手機輔助工作，首先做到員工在線。
　通過手機，每個員工都可以接觸到有七千個商品的龐大產品庫，這是產品在線。
　員工每接觸到一個客戶，都會把他發展成電子會員，
　拉入自己建立的對話群，做到客戶在線。
　員工不能在群裡和客戶亂說，或者銷售不是孩子王的產品，這就是管理在線。
3. 資產效率提升
　一個是防止產生新的閒置資源，還有一個是釋放閒置資源。
　按需定制，先有需求，再有產品，這樣就不會創造閒置產品，真正做到零庫存。
　那怎麼釋放閒置資源呢？這要提到分享經濟了。比如滴滴打車。
4. 戰略效率提升
　創業者要先在小範圍裡把產品做起來，積累經驗和品牌力，
　再擴張到其它區域，成功的概率才會比較高。

❤得到－科學－人類正成為進化的主宰者？

出處：人類正成為進化的主宰者？


這條音頻的內容是，人類正在成為自己進化的主宰者。

我們一般認為，自然選擇是人類進化的唯一原因，但現在有了不同的聲音。
最近，“得到”訂閱專欄《馬徐駿·世界名刊速讀》，
介紹了《國家地理》英文版四月刊的封面文章。這些篇文章的作者叫D. T. Max，
畢業於哈佛大學，是美國《紐約客》雜誌的專欄作家，
在寫人物傳記、歷史和生物學方面很厲害。他在文章裡提出了這麼一個說法，
那就是，人類的進化已經超越了自然規律，人類正在把進化的方向和主動權放在自己手中。

我們先回顧一下自然選擇這個學說。
生活在地球上的人類，其實都是應對不同環境進化而來的差異個體。
不同地方的人的身體，都適應著各自的生長環境。比如，生活在平原上的人到了高原地區，
會有高原反應，但那些原本就生活在高原上的人就不會，因為他們的身體已經通過進化，
讓血液裡的血紅蛋白能鎖定更多氧氣，從而適應了高原的低含氧量環境。
安第斯人、埃塞俄比亞人都是這種進化的類型。

其實，進化不是只發生在以前，最近的研究證實，人類的身體至今仍然發生著進化。
但文章指出，如今，影響人類進化的，已經不僅僅是自然選擇導致的基因突變了，
我們發明的科技、我們認可的文化，會和自然選擇一起，共同決定我們會進化到什麼程度。

科技正在改變我們的生活。汽車代替了腳，搜索引擎成了大腦之外的記憶存儲器，
甚至可以說，人類的生命已經只有一部分是生物的，另外一部分帶著科技和文化的屬性。
這必定會影響我們的進化。

文章裡主要介紹了兩種現在已經實現的、
並且可以改變人類進化的生物技術，分別是胚胎選擇技術和基因編輯技術。

胚胎選擇技術，就是在胚胎時期進行人為選擇和優勝劣汰。
牛津大學人類未來研究所的兩位學者在2013年發布了一個研究，
結果表明，如果在每十個人工培育的胚胎中，選出智商最高的胚胎進行繁殖的話，
下一代的智商可以提高11.5分，現在高智商的人，智力水平大約120分，
如果每代人增加11.5，十代人之後，這個家族後代的智力就會比先祖高出115，
幾乎等於翻倍了。而且學者普遍相信，
在接下來的5到10年裡，選出具備更高等認知能力的胚胎，並不是一件難事。

而基因編輯技術是指，把人體當中某個DNA的片段，
取下並換上一段不同的DNA，這個過程原來需要好幾年，現在已經可以做到又快又準了。
這對於治療像地中海貧血症這樣的先天性基因疾病來說，非常有效。
作者打比方說，如果說人工繁殖胚胎相當於在餐廳點菜的話，
那麼基因編輯技術，就相當於顧客自己到廚房決定炒什麼菜。

文章認為，未來人類的進化會更複雜，雖然自然選擇還會起主導作用，
但憑藉科技，人類正逐漸參與到自己的進化過程中來，甚至擁有更多的主動權。

科學家預測，可能40年後，會有一批人被送到火星去安家。
這些人可能通過不斷地進化來適應火星的環境，比如，由於火星的重力只有地球的1/3，
他們的身材會更加修長，而由於在火星上不會接觸到塵土，
他們可能會失去眼睫毛和身上的毛髮等等。


當然，這裡面也有隱患，就是這些技術可能會被濫用。
胚胎選擇技術的濫用就已經存在，比如被用來做性別篩選，提前選擇要男孩或者要女孩。
有一些生物道德學家認為，我們應該經過充分理解、探討，
先對如何進化達成共識，再著手推廣這些技術。
但也有一些科學家很悲觀，他們認為人類不會等到那個時候，
一旦這些技術被證明是安全的，道不道德這個問題就會被人們忘掉。
面對治愈絕症的誘惑，面對延緩衰老的誘惑，人類真的能扛得住嗎？

以上觀點，供你參考。



本文源自：《國家地理》英文版4月刊封面“the next human”、《馬徐駿·世界名刊速讀》
稿：泰斯
來源:得到

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主旨：
人類的進化已經超越了自然規律，人類正在把進化的方向和主動權放在自己手中。

我們先回顧一下自然選擇這個學說。
生活在地球上的人類，其實都是應對不同環境進化而來的差異個體。
不同地方的人的身體，都適應著各自的生長環境。比如，生活在平原上的人到了高原地區，
會有高原反應，但那些原本就生活在高原上的人就不會，因為他們的身體已經通過進化，
讓血液裡的血紅蛋白能鎖定更多氧氣，從而適應了高原的低含氧量環境。
安第斯人、埃塞俄比亞人都是這種進化的類型。
其實，進化不是只發生在以前，最近的研究證實，人類的身體至今仍然發生著進化。
科技正在改變我們的生活。汽車代替了腳，搜索引擎成了大腦之外的記憶存儲器，
甚至可以說，人類的生命已經只有一部分是生物的，另外一部分帶著科技和文化的屬性。
這必定會影響我們的進化。

胚胎選擇技術，就是在胚胎時期進行人為選擇和優勝劣汰。
牛津大學人類未來研究所的兩位學者在2013年發布了一個研究，
結果表明，如果在每十個人工培育的胚胎中，選出智商最高的胚胎進行繁殖的話，
下一代的智商可以提高11.5分，現在高智商的人，智力水平大約120分，
如果每代人增加11.5，十代人之後，這個家族後代的智力就會比先祖高出115，
幾乎等於翻倍了。而且學者普遍相信，
在接下來的5到10年裡，選出具備更高等認知能力的胚胎，並不是一件難事。
憑藉科技，人類正逐漸參與到自己的進化過程中來，甚至擁有更多的主動權。

當然，這裡面也有隱患，就是這些技術可能會被濫用。
有一些生物道德學家認為，我們應該經過充分理解、探討，
先對如何進化達成共識，再著手推廣這些技術。
但也有一些科學家很悲觀，他們認為人類不會等到那個時候，
一旦這些技術被證明是安全的，道不道德這個問題就會被人們忘掉。
面對治愈絕症的誘惑，面對延緩衰老的誘惑，人類真的能扛得住嗎？

❤得到－社會－網絡時代的生存法則

出處：網絡時代的生存法則

這條音頻的內容是，我們如何更好地理解和運用網絡的力量。

前不久出版了一本新書，名叫《第七感》，
副標題是“權力、財富與這個世界的生存法則”，作者喬舒亞·庫珀·雷默是全球著名的思想家。
雷默在這本書裡，把他對世界經濟、政治的認知進一步升級，
特別強調了網絡對我們的意義。書裡提出的“第七感”，就是理解並且運用網絡的力量。


我們先說說網絡的兩個特性。
其中一個特性是，在一切互聯的情況下，空間和時間被極大地壓縮了。
書裡舉了個例子，假設有一個程序，處理完需要一個1小時，
如果用100萬台計算機同時處理的話，可能一瞬間就完成了，這就是一個典型的時間壓縮。
書裡說，時間和空間的壓縮，從某種程度上就是延長了人的生命，
你原本需要很長時間能完成的事情，在萬物互聯的時代，你可能只需要幾秒鐘，
所以更好地利用網絡，就是更好地生活。

當今的網絡還有一個特性，那就是系統越來越複雜，這是一切互聯帶來的結果。
連接意味著複雜性和進化。
任何系統中，作用因素和連接類型越多，就會越複雜，越難以預測。
但你要明白，在未來，連接是不可避免的，進化和混亂也是不可避免的。
一個複雜過程的根本不確定性意味著，
當我們看這個世界的時候，我們總會忘了它也正在發生變化。
而且，在復雜系統裡，你任何一個細微的擾動，都會導致整個系統的變化。
這個複雜的系統越來越不好預測，你了解的信息永遠都是一小部分。
舉個例子，就基因測試而言，未來大數據的分析將基於無限的模型，
我們用過去的邏輯是沒辦法理解的。
此外，基因測試能得出怎樣的結果，要依靠網絡的力量，以及大數據的力量。


反過來說，
正是因為網絡的存在，在這個原本不可知的系統裡，我們又掌握了一些可知的東西。
書中舉了眼科的例子，有了大數據之後，機器在診斷眼科疾病的時候，
比過去人類的診斷有了更大的優勢，因為全世界的眼科病例的案例都可以實時共享，
讓機器自我學習。所以，作者說，有效利用網絡，可能會誕生一個新的階級，
也就是說，掌握網絡力量的群體，和其他群體是有區別的。

但事物都有兩面性，網絡的力量很強大，
但如果這個強大被壞人利用了，就會變成非常大的威脅。而且書裡說，
網絡有一個困境，那就是網絡的三個要素迅速、開放和安全，你只能選擇其中兩個。
如果你選擇迅速和安全，那就要保持適當的封閉性，就好像你進入了一個私家會所一樣。
如果你選擇開放和安全，那就要放棄速度，就好像機場一樣，
對所有乘客都是開放的，但你要慢慢地過一道道安檢。
如果你選擇高速和開放，那就不得不放棄安全，準備面對隨時可能出現的風險。
書裡說，最後這個選擇，也就是高速和開放，看起來會是未來的趨勢。


所以網絡安全很重要，而且未來會越來越重要。那怎麼保證我們的安全呢？
書裡說，雖然互聯網是開放的，但這些開放的系統其實也是有人看守的。
所以每個系統都要嚴格把守住自己的門戶，保障自己系統內成員的安全。
這裡的門戶有點兒類似真實世界裡的國家。那一個門戶具體怎麼做呢？
書裡提出了幾點要求：
一是要保障門戶內部成員的安全；
二是不強迫其他人進入它的門戶系統；
三是也應該歡迎其他成員進入這個門戶，但要謹慎，並且收取一定的費用；
四是保持自由原則；
五是不允許其他人破壞這個門戶系統。

以上觀點，供你參考。



本文源自：《第七感：權力、財富與這個世界的生存法則》
音頻稿：亞平寧
講述：成亞

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主旨：
網絡的兩個特性。
1. 一切互聯的情況下，空間和時間被極大地壓縮
　舉個例子，假設有一個程序，處理完需要一個1小時，
　如果用100萬台計算機同時處理的話，可能一瞬間就完成了，這就是一個典型的時間壓縮。
　某種程度上就是延長了人的生命，你原本需要很長時間能完成的事情，
　在萬物互聯的時代，你可能只需要幾秒鐘，所以更好地利用網絡，就是更好地生活。
2. 系統越來越複雜，這是一切互聯帶來的結果
　任何系統中，作用因素和連接類型越多，就會越複雜，越難以預測。
　但你要明白，在未來，連接是不可避免的，進化和混亂也是不可避免的。
　一個複雜過程的根本不確定性意味著，
　當我們看這個世界的時候，我們總會忘了它也正在發生變化。
　而且，在復雜系統裡，你任何一個細微的擾動，都會導致整個系統的變化。
　這個複雜的系統越來越不好預測，你了解的信息永遠都是一小部分。
　反過來說，正是因為網絡的存在，在這個原本不可知的系統裡，
　我們又掌握了一些可知的東西。舉個眼科的例子，有了大數據之後，
　機器在診斷眼科疾病的時候，比過去人類的診斷有了更大的優勢，
　因為全世界的眼科病例的案例都可以實時共享，讓機器自我學習。
　所以，有效利用網絡，可能會誕生一個新的階級，
　也就是說，掌握網絡力量的群體，和其他群體是有區別的。
然而，網絡有一個困境，那就是網絡的三個要素迅速、開放和安全，你只能選擇其中兩個。
如果你選擇迅速和安全，那就要保持適當的封閉性，就好像你進入了一個私家會所一樣。
如果你選擇開放和安全，那就要放棄速度，就好像機場一樣，
對所有乘客都是開放的，但你要慢慢地過一道道安檢。
如果你選擇高速和開放，那就不得不放棄安全，準備面對隨時可能出現的風險。
而高速和開放，看起來會是未來的趨勢。

那怎麼保證我們的安全呢？
一是要保障門戶內部成員的安全；
二是不強迫其他人進入它的門戶系統；
三是也應該歡迎其他成員進入這個門戶，但要謹慎，並且收取一定的費用；
四是保持自由原則；
五是不允許其他人破壞這個門戶系統。