文章出處：孫振耀：管理的本質是做對的事
這條音頻跟你分享一下，孫振耀對於企業經營管理的看法。
孫振耀是及優教育科技創始人、領教工坊的領教以及董事，
曾經擔任惠普全球副總裁、中國區總裁。最近，孫振耀在得到訂閱專欄《5分鐘商學院》
擔任客座教授，接受了知識新聞工作室的專訪，分享了他轉型為創業者的經驗，
並探討了民營企業特別是創業企業存在的問題以及解決的方法。我來給你轉述一下。
先來說說，孫振耀認為，管理是永遠的藍海。
戰略是決定對的事，管理則是把這個事情做對。
他在和很多企業家交流的時候，
發現一些企業家總想從戰略上或者商業模式上尋找成功的捷徑。
但實際上，經營管理的本質還是三分戰略、七分執行。
企業在不同的發展階段，遇到的問題也不一樣，
要學會辨識、解決不同的問題，不要過度管理，也不要管理不足。
那麼，企業發展分為哪幾個階段呢？
孫振耀說，可以分成A、B、C三個階段。
A階段是創業型企業，也就是手跟心一致。
手是執行力，心是團隊奮鬥精神，不斷地去試錯，不怕失敗，相信一定會做成。
B型企業，除了手和心，需要加上腦，就是要有想法、有戰略、有點專業。
比如說開一個微信公眾號，一開始只是隨便做一做，後來發現公眾號這個事情很重要，
那麼從內容生產到怎麼發布、再到怎麼運營，都要去總結沉澱，不能再無知無畏地試錯。
也就是手、心、腦都有了，這叫B型企業。
C型企業就是手、心、腦還要加上身體，也就是要開始搭建體系、引入流程、職能分工。
許多A型企業老是在一個水平上突破不了。
孫振耀分析說，這可能是因為它缺腦，也就是專業不夠；
也有可能是缺身體，也就是沒有體系。這時就要分清次序，先做什麼再做什麼，
專業第一，然後再看制度，制度不要比專業更早建立，
要有專業的人先去試，從鬆散到形成一種共識，最後變成一種制度。
再來說說，孫振耀的創業經驗。
他認為，在從原來的惠普高管，轉型成為一名創業者的過程中，
過去的經驗對創業來講其實是個包袱，因為創業和做外企管理是完全不同的。
創業是0到1的過程，而做外企管理則是1到100、再到1000的過程。
而且公司有明確分工，所以如果你是銷售崗位就不了解產品，生產崗位就不知道銷售。
而創業則是要實現自己的理想、自己要去發展業務，甚至對產品都要有想法，
每一樣都要自己捲起袖子來幹，這是一種綜合能力。
孫振耀認為，企業要想獲得成功，最終既要有創業的能力，還要有經營管理的能力，
否則企業就可能會遇到坎，撞到天花板。
孫振耀總結自己的創業經歷後，得出結論說，創業者要認清自己的原生狀態。
他說，剛開始創業時，他和許多企業家一樣，都會先找機會、看資源。
後來漸漸發現，很多機會其實是自己幹不了的，
不是說過去管理一家公司可以成功，現在從零開始創業就也可以成功。
事實上，創業者最重要的是應該發現這個團隊的原生能力是什麼。
比如，你創業要做共享健身房，那你是做過教練，還是健身愛好者？
你是不是了解這個行業本質的問題？如果對一個行業沒有洞察，就很難有創新。
同時，外企的經驗不能照搬。孫振耀認為，外企和民營企業有很大差異。
民企是老闆文化，外企是組織文化。民企的決策模式是老闆拍案，
外企的決策模式更多是分層授權。民企是傘狀的指揮模式，
老闆是原點，很多員工都是點對點對老闆；外企則是網狀的模式，不是圍繞老闆一人來的。
最後，孫振耀還分享了他看到的民營企業普遍存在的問題。
第一，民企的管理方法論本身系統性比較差。什麼是系統性？
就是要有制度，還要有駐杜配套的措施。很多民企制度建立起來了，
但是制度背後的東西還不夠完善。比如老闆要裁人，那麼還有更好的人取代他嗎？
公司的人才培養體系跟上了嗎？老闆又怎麼能確認這個人真的應該被裁掉？
另外這個人是現在不行，還是未來也不行？是這個崗位不行，還是所有的崗位都不行？
如果這些問題沒想明白，盲目裁人也不能解決問題。
第二，民企綜合環境還不夠穩定。
民企更傾向於做事件性的管理，有事開會，沒事就不開會。
如果一直在解決短期問題，那麼企業就永遠處在不穩定的狀態，
這種情況要把管理做好是很難的。
以上就是《5分鐘商學院》客座教授孫振耀關於企業經營管理的看法，供你參考。
本文源自：知識新聞工作室對孫振耀的專訪
稿：李東貝
來源:得到
-----------------------
主旨：
管理是永遠的藍海。戰略是決定對的事，管理則是把這個事情做對。
他在和很多企業家交流的時候，
這條音頻跟你分享一下，孫振耀對於企業經營管理的看法。
孫振耀是及優教育科技創始人、領教工坊的領教以及董事，
曾經擔任惠普全球副總裁、中國區總裁。最近，孫振耀在得到訂閱專欄《5分鐘商學院》
擔任客座教授，接受了知識新聞工作室的專訪，分享了他轉型為創業者的經驗，
並探討了民營企業特別是創業企業存在的問題以及解決的方法。我來給你轉述一下。
先來說說，孫振耀認為，管理是永遠的藍海。
戰略是決定對的事，管理則是把這個事情做對。
他在和很多企業家交流的時候，
發現一些企業家總想從戰略上或者商業模式上尋找成功的捷徑。
但實際上，經營管理的本質還是三分戰略、七分執行。
企業在不同的發展階段，遇到的問題也不一樣，
要學會辨識、解決不同的問題，不要過度管理，也不要管理不足。
那麼，企業發展分為哪幾個階段呢？
孫振耀說，可以分成A、B、C三個階段。
A階段是創業型企業，也就是手跟心一致。
手是執行力，心是團隊奮鬥精神，不斷地去試錯，不怕失敗，相信一定會做成。
B型企業，除了手和心，需要加上腦，就是要有想法、有戰略、有點專業。
比如說開一個微信公眾號，一開始只是隨便做一做，後來發現公眾號這個事情很重要，
那麼從內容生產到怎麼發布、再到怎麼運營，都要去總結沉澱，不能再無知無畏地試錯。
也就是手、心、腦都有了，這叫B型企業。
C型企業就是手、心、腦還要加上身體，也就是要開始搭建體系、引入流程、職能分工。
許多A型企業老是在一個水平上突破不了。
孫振耀分析說，這可能是因為它缺腦，也就是專業不夠；
也有可能是缺身體，也就是沒有體系。這時就要分清次序，先做什麼再做什麼，
專業第一，然後再看制度，制度不要比專業更早建立，
要有專業的人先去試，從鬆散到形成一種共識，最後變成一種制度。
再來說說，孫振耀的創業經驗。
他認為，在從原來的惠普高管，轉型成為一名創業者的過程中，
過去的經驗對創業來講其實是個包袱，因為創業和做外企管理是完全不同的。
創業是0到1的過程，而做外企管理則是1到100、再到1000的過程。
而且公司有明確分工，所以如果你是銷售崗位就不了解產品，生產崗位就不知道銷售。
而創業則是要實現自己的理想、自己要去發展業務，甚至對產品都要有想法，
每一樣都要自己捲起袖子來幹，這是一種綜合能力。
孫振耀認為，企業要想獲得成功，最終既要有創業的能力，還要有經營管理的能力，
否則企業就可能會遇到坎，撞到天花板。
孫振耀總結自己的創業經歷後，得出結論說，創業者要認清自己的原生狀態。
他說，剛開始創業時，他和許多企業家一樣，都會先找機會、看資源。
後來漸漸發現，很多機會其實是自己幹不了的，
不是說過去管理一家公司可以成功，現在從零開始創業就也可以成功。
事實上，創業者最重要的是應該發現這個團隊的原生能力是什麼。
比如，你創業要做共享健身房，那你是做過教練，還是健身愛好者？
你是不是了解這個行業本質的問題？如果對一個行業沒有洞察，就很難有創新。
同時，外企的經驗不能照搬。孫振耀認為，外企和民營企業有很大差異。
民企是老闆文化，外企是組織文化。民企的決策模式是老闆拍案，
外企的決策模式更多是分層授權。民企是傘狀的指揮模式，
老闆是原點，很多員工都是點對點對老闆；外企則是網狀的模式，不是圍繞老闆一人來的。
最後，孫振耀還分享了他看到的民營企業普遍存在的問題。
第一，民企的管理方法論本身系統性比較差。什麼是系統性？
就是要有制度，還要有駐杜配套的措施。很多民企制度建立起來了，
但是制度背後的東西還不夠完善。比如老闆要裁人，那麼還有更好的人取代他嗎？
公司的人才培養體系跟上了嗎？老闆又怎麼能確認這個人真的應該被裁掉？
另外這個人是現在不行，還是未來也不行？是這個崗位不行，還是所有的崗位都不行？
如果這些問題沒想明白，盲目裁人也不能解決問題。
第二，民企綜合環境還不夠穩定。
民企更傾向於做事件性的管理，有事開會，沒事就不開會。
如果一直在解決短期問題，那麼企業就永遠處在不穩定的狀態，
這種情況要把管理做好是很難的。
以上就是《5分鐘商學院》客座教授孫振耀關於企業經營管理的看法，供你參考。
本文源自：知識新聞工作室對孫振耀的專訪
稿：李東貝
來源:得到
-----------------------
主旨：
管理是永遠的藍海。戰略是決定對的事，管理則是把這個事情做對。
他在和很多企業家交流的時候，
發現一些企業家總想從戰略上或者商業模式上尋找成功的捷徑。
但實際上，經營管理的本質還是三分戰略、七分執行。
企業在不同的發展階段，遇到的問題也不一樣，
要學會辨識、解決不同的問題，不要過度管理，也不要管理不足。
那麼，企業發展分為哪幾個階段呢？可以分成A、B、C三個階段。
A階段是創業型企業，也就是手跟心一致。
手是執行力，心是團隊奮鬥精神，不斷地去試錯，不怕失敗，相信一定會做成。
許多A型企業老是在一個水平上突破不了。這可能是因為它缺腦，也就是專業不夠；
也有可能是缺身體，也就是沒有體系。這時就要分清次序，先做什麼再做什麼，
專業第一，然後再看制度，制度不要比專業更早建立，
要有專業的人先去試，從鬆散到形成一種共識，最後變成一種制度。
B型企業，除了手和心，需要加上腦，就是要有想法、有戰略、有點專業。
比如說開一個微信公眾號，一開始只是隨便做一做，後來發現公眾號這個事情很重要，
那麼從內容生產到怎麼發布、再到怎麼運營，都要去總結沉澱，不能再無知無畏地試錯。
也就是手、心、腦都有了，這叫B型企業。
C型企業就是手、心、腦還要加上身體，也就是要開始搭建體系、引入流程、職能分工。
民營企業普遍存在的問題。
1. 民企的管理方法論本身系統性比較差。什麼是系統性？
就是要有制度，還要有駐杜配套的措施。很多民企制度建立起來了，
但是制度背後的東西還不夠完善。比如老闆要裁人，那麼還有更好的人取代他嗎？
公司的人才培養體系跟上了嗎？老闆又怎麼能確認這個人真的應該被裁掉？
另外這個人是現在不行，還是未來也不行？是這個崗位不行，還是所有的崗位都不行？
如果這些問題沒想明白，盲目裁人也不能解決問題。
2. 民企綜合環境還不夠穩定。
民企更傾向於做事件性的管理，有事開會，沒事就不開會。
如果一直在解決短期問題，那麼企業就永遠處在不穩定的狀態，
這種情況要把管理做好是很難的。
但實際上，經營管理的本質還是三分戰略、七分執行。
企業在不同的發展階段，遇到的問題也不一樣，
要學會辨識、解決不同的問題，不要過度管理，也不要管理不足。
那麼，企業發展分為哪幾個階段呢？可以分成A、B、C三個階段。
A階段是創業型企業，也就是手跟心一致。
手是執行力，心是團隊奮鬥精神，不斷地去試錯，不怕失敗，相信一定會做成。
許多A型企業老是在一個水平上突破不了。這可能是因為它缺腦，也就是專業不夠；
也有可能是缺身體，也就是沒有體系。這時就要分清次序，先做什麼再做什麼，
專業第一，然後再看制度，制度不要比專業更早建立，
要有專業的人先去試，從鬆散到形成一種共識，最後變成一種制度。
B型企業，除了手和心，需要加上腦，就是要有想法、有戰略、有點專業。
比如說開一個微信公眾號，一開始只是隨便做一做，後來發現公眾號這個事情很重要，
那麼從內容生產到怎麼發布、再到怎麼運營，都要去總結沉澱，不能再無知無畏地試錯。
也就是手、心、腦都有了，這叫B型企業。
C型企業就是手、心、腦還要加上身體，也就是要開始搭建體系、引入流程、職能分工。
民營企業普遍存在的問題。
1. 民企的管理方法論本身系統性比較差。什麼是系統性？
就是要有制度，還要有駐杜配套的措施。很多民企制度建立起來了，
但是制度背後的東西還不夠完善。比如老闆要裁人，那麼還有更好的人取代他嗎？
公司的人才培養體系跟上了嗎？老闆又怎麼能確認這個人真的應該被裁掉？
另外這個人是現在不行，還是未來也不行？是這個崗位不行，還是所有的崗位都不行？
如果這些問題沒想明白，盲目裁人也不能解決問題。
2. 民企綜合環境還不夠穩定。
民企更傾向於做事件性的管理，有事開會，沒事就不開會。
如果一直在解決短期問題，那麼企業就永遠處在不穩定的狀態，
這種情況要把管理做好是很難的。
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