出處：花時間磨合團隊不如費心思招人
這條音頻來跟你談一談，創業公司應該怎樣招人、怎樣留人。
公司招人是CEO和HR都關心的問題，尤其對創業公司來說，這更是一門藝術。
最近，創業者服務平台“小飯桌”和夢疆諮詢創始人陸海天進行了一次交流，
陸海天作為獵頭代表，談了談公司應該怎樣鎖定並拿下高級人才、
怎樣穩定團隊、怎樣培育團隊的中流砥柱。下面就來給你轉述一下。
首先，對招人這件事，應該有怎樣的重視程度呢？
陸海天認為，人，特別是精英人才的招與留，對於創業公司而言事關生死。
他引用了趕集網創始人楊浩湧的經驗：
好的人才值得花非常多的時間去發現和溝通，CEO應該在前期招人上多下功夫，
把50%的時間精力花在人和戰略上，去打造一支優良的團隊；
如果CEO 70%的時間都在忙具體的事情，
那只能說明你的團隊還不夠強，如果只用一兩週的時間去招人，
後面又花幾個月跟在他後面不斷去改造他，那招聘其實就是失敗的。
反正，打造團隊這件事，CEO必須親力親為去落實，
如果是戰略級人才，就算傾家蕩產也得拿下。
那麼，什麼情況下應該果斷用高薪挖人？
兩種情況，一是新引進人才可以加速融資的時候，必須捨得花錢；
二是兩家業務相近的公司競爭白熱化時，不妨嘗試破壞性挖角。
比方說，有兩家公司都是做遊戲的，產品類似，還在相互抄襲，那麼對其中一家公司來說，
用三倍的薪水挖另一家公司的遊戲主要程序員就是個明智之選。
當然，空降高管也有可能把組織搞得雞飛狗跳，這樣高薪挖人就反而會誤了公司前程。
怎樣避免這種情況呢？陸海天給各位CEO推薦了招人留人過程中的三種正確做法：
第一，在面試環節實行BOSS團評審制度。
簡單來說，就是公司引進核心高管時，
一面可以由創始人單獨來面，但二面、三面最好讓其他所有高管都參與進來。
這樣，一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結果，
大家會更願意配合新同事開展工作；假如新同事表現不好，
大家也可以理智地評估他的去留，避免團隊沖突。
第二，CEO要允許招聘空間有彈性，要把候選人的潛力列為考察重點。
對企業創始人來說，招聘是為戰略目標服務的，但創業公司的戰略天生是多變的，
有潛力的員工才能適應這個特點。創始人發現公司方向需要調整時，
一個學習能力強、能適應業務微調的人才就能為公司節約成本、提高效率了。
第三，是薪水支付的不同方式。
應聘者可能會選擇拿高薪，也可能選擇拿低薪+公司期權，
假如他要了低薪，團隊對他的工作是比較寬容的；
假如他要了高薪，CEO可以大膽給錢，但給錢的方式一定要嚴格，甚至比上市公司還要嚴。
其實最適合創業公司的方式就是保持一定的“飢餓感”，薪水數目由應聘者來定，
但支付方式由公司來定，比如阿里巴巴的做法就是，
表現最一般的員工每年只發15個月的薪水，最好的員工就可以給到27個月的薪水。
當然，CEO也可以選擇延緩發放高薪，比如承諾下一輪融資後工資翻倍，
這樣可以有效吸引核心人才。
剛才說的是怎樣用高薪挖人才，當然，對不同類型的員工，激勵方式也不一樣。
第一類，那些負責日常執行、可替代性強的普通員工，只要保證他們能拿到工資，
保證正常上下班，不要讓這些員工心生怨恨就足夠了。
第二類是有潛力的人才，他們能在執行中實現創新，
並且能適應公司的微調，有很強的學習能力和可塑性，公司一定要為這類人創造成長環境。
第三類，是不可或缺的負責人和明星員工，公司離開他們就無法正常運轉，
但他們更實際，如果沒有高薪，就會迅速被其他公司搶走。
總之，要找到公司裡最拔尖那10%的人才，他們是未來公司持續發展的核心動力源泉，
少一個人公司發展就可能慢好幾年，這些尖兵一定要全部留住。
以上內容，供你參考。
本文源自：微信公眾號“小飯桌”（致CEO：花70%的時間磨合團隊 VS 花50%的時間找對人）
稿：董小染
來源:得到
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主旨：
人，特別是精英人才的招與留，對於創業公司而言事關生死。
他引用了趕集網創始人楊浩湧的經驗：
好的人才值得花非常多的時間去發現和溝通，CEO應該在前期招人上多下功夫，
把50%的時間精力花在人和戰略上，去打造一支優良的團隊；
如果CEO 70%的時間都在忙具體的事情，
那只能說明你的團隊還不夠強，如果只用一兩週的時間去招人，
後面又花幾個月跟在他後面不斷去改造他，那招聘其實就是失敗的。
反正，打造團隊這件事，CEO必須親力親為去落實，
如果是戰略級人才，就算傾家蕩產也得拿下。
什麼情況下應該果斷用高薪挖人？
1. 新引進人才可以加速融資的時候，必須捨得花錢
2. 兩家業務相近的公司競爭白熱化時，不妨嘗試破壞性挖角。
當然，空降高管也有可能把組織搞得雞飛狗跳，這樣高薪挖人就反而會誤了公司前程。
怎樣避免這種情況呢？
1. 在面試環節實行BOSS團評審制度。
簡單來說，就是公司引進核心高管時，一面可以由創始人單獨來面，
但二面、三面最好讓其他所有高管都參與進來。
這樣，一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結果，
大家會更願意配合新同事開展工作；假如新同事表現不好，
大家也可以理智地評估他的去留，避免團隊沖突。
2. CEO要允許招聘空間有彈性，要把候選人的潛力列為考察重點。
應聘者可能會選擇拿高薪，也可能選擇拿低薪+公司期權。
對不同類型的員工，激勵方式也不一樣。
1. 那些負責日常執行、可替代性強的普通員工，只要保證他們能拿到工資，
保證正常上下班，不要讓這些員工心生怨恨就足夠了。
2. 有潛力的人才，他們能在執行中實現創新，並且能適應公司的微調，
有很強的學習能力和可塑性，公司一定要為這類人創造成長環境。
3. 不可或缺的負責人和明星員工，公司離開他們就無法正常運轉，
但他們更實際，如果沒有高薪，就會迅速被其他公司搶走。
總之，要找到公司裡最拔尖那10%的人才，他們是未來公司持續發展的核心動力源泉。
少一個人公司發展就可能慢好幾年，這些尖兵一定要全部留住。
這條音頻來跟你談一談，創業公司應該怎樣招人、怎樣留人。
公司招人是CEO和HR都關心的問題，尤其對創業公司來說，這更是一門藝術。
最近，創業者服務平台“小飯桌”和夢疆諮詢創始人陸海天進行了一次交流，
陸海天作為獵頭代表，談了談公司應該怎樣鎖定並拿下高級人才、
怎樣穩定團隊、怎樣培育團隊的中流砥柱。下面就來給你轉述一下。
首先，對招人這件事，應該有怎樣的重視程度呢？
陸海天認為，人，特別是精英人才的招與留，對於創業公司而言事關生死。
他引用了趕集網創始人楊浩湧的經驗：
好的人才值得花非常多的時間去發現和溝通，CEO應該在前期招人上多下功夫，
把50%的時間精力花在人和戰略上，去打造一支優良的團隊；
如果CEO 70%的時間都在忙具體的事情，
那只能說明你的團隊還不夠強，如果只用一兩週的時間去招人，
後面又花幾個月跟在他後面不斷去改造他，那招聘其實就是失敗的。
反正，打造團隊這件事，CEO必須親力親為去落實，
如果是戰略級人才，就算傾家蕩產也得拿下。
那麼，什麼情況下應該果斷用高薪挖人？
兩種情況，一是新引進人才可以加速融資的時候，必須捨得花錢；
二是兩家業務相近的公司競爭白熱化時，不妨嘗試破壞性挖角。
比方說，有兩家公司都是做遊戲的，產品類似，還在相互抄襲，那麼對其中一家公司來說，
用三倍的薪水挖另一家公司的遊戲主要程序員就是個明智之選。
當然，空降高管也有可能把組織搞得雞飛狗跳，這樣高薪挖人就反而會誤了公司前程。
怎樣避免這種情況呢？陸海天給各位CEO推薦了招人留人過程中的三種正確做法：
第一，在面試環節實行BOSS團評審制度。
簡單來說，就是公司引進核心高管時，
一面可以由創始人單獨來面，但二面、三面最好讓其他所有高管都參與進來。
這樣，一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結果，
大家會更願意配合新同事開展工作；假如新同事表現不好，
大家也可以理智地評估他的去留，避免團隊沖突。
第二，CEO要允許招聘空間有彈性，要把候選人的潛力列為考察重點。
對企業創始人來說，招聘是為戰略目標服務的，但創業公司的戰略天生是多變的，
有潛力的員工才能適應這個特點。創始人發現公司方向需要調整時，
一個學習能力強、能適應業務微調的人才就能為公司節約成本、提高效率了。
第三，是薪水支付的不同方式。
應聘者可能會選擇拿高薪，也可能選擇拿低薪+公司期權，
假如他要了低薪，團隊對他的工作是比較寬容的；
假如他要了高薪，CEO可以大膽給錢，但給錢的方式一定要嚴格，甚至比上市公司還要嚴。
其實最適合創業公司的方式就是保持一定的“飢餓感”，薪水數目由應聘者來定，
但支付方式由公司來定，比如阿里巴巴的做法就是，
表現最一般的員工每年只發15個月的薪水，最好的員工就可以給到27個月的薪水。
當然，CEO也可以選擇延緩發放高薪，比如承諾下一輪融資後工資翻倍，
這樣可以有效吸引核心人才。
剛才說的是怎樣用高薪挖人才，當然，對不同類型的員工，激勵方式也不一樣。
第一類，那些負責日常執行、可替代性強的普通員工，只要保證他們能拿到工資，
保證正常上下班，不要讓這些員工心生怨恨就足夠了。
第二類是有潛力的人才，他們能在執行中實現創新，
並且能適應公司的微調，有很強的學習能力和可塑性，公司一定要為這類人創造成長環境。
第三類，是不可或缺的負責人和明星員工，公司離開他們就無法正常運轉，
但他們更實際，如果沒有高薪，就會迅速被其他公司搶走。
總之，要找到公司裡最拔尖那10%的人才，他們是未來公司持續發展的核心動力源泉，
少一個人公司發展就可能慢好幾年，這些尖兵一定要全部留住。
以上內容，供你參考。
本文源自：微信公眾號“小飯桌”（致CEO：花70%的時間磨合團隊 VS 花50%的時間找對人）
稿：董小染
來源:得到
-------------------------
主旨：
人，特別是精英人才的招與留，對於創業公司而言事關生死。
他引用了趕集網創始人楊浩湧的經驗：
好的人才值得花非常多的時間去發現和溝通，CEO應該在前期招人上多下功夫，
把50%的時間精力花在人和戰略上，去打造一支優良的團隊；
如果CEO 70%的時間都在忙具體的事情，
那只能說明你的團隊還不夠強，如果只用一兩週的時間去招人，
後面又花幾個月跟在他後面不斷去改造他，那招聘其實就是失敗的。
反正，打造團隊這件事，CEO必須親力親為去落實，
如果是戰略級人才，就算傾家蕩產也得拿下。
什麼情況下應該果斷用高薪挖人？
1. 新引進人才可以加速融資的時候，必須捨得花錢
2. 兩家業務相近的公司競爭白熱化時，不妨嘗試破壞性挖角。
當然，空降高管也有可能把組織搞得雞飛狗跳，這樣高薪挖人就反而會誤了公司前程。
怎樣避免這種情況呢？
1. 在面試環節實行BOSS團評審制度。
簡單來說，就是公司引進核心高管時，一面可以由創始人單獨來面，
但二面、三面最好讓其他所有高管都參與進來。
這樣，一個人是否入職就是大家一起拍板、共同決策的結果，
大家會更願意配合新同事開展工作；假如新同事表現不好，
大家也可以理智地評估他的去留，避免團隊沖突。
2. CEO要允許招聘空間有彈性，要把候選人的潛力列為考察重點。
應聘者可能會選擇拿高薪，也可能選擇拿低薪+公司期權。
對不同類型的員工，激勵方式也不一樣。
1. 那些負責日常執行、可替代性強的普通員工，只要保證他們能拿到工資，
保證正常上下班，不要讓這些員工心生怨恨就足夠了。
2. 有潛力的人才，他們能在執行中實現創新，並且能適應公司的微調，
有很強的學習能力和可塑性，公司一定要為這類人創造成長環境。
3. 不可或缺的負責人和明星員工，公司離開他們就無法正常運轉，
但他們更實際，如果沒有高薪，就會迅速被其他公司搶走。
總之，要找到公司裡最拔尖那10%的人才，他們是未來公司持續發展的核心動力源泉。
少一個人公司發展就可能慢好幾年，這些尖兵一定要全部留住。
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